近年来，“赋能”成为企业管理的热门词汇，不少中外知名企业也通过赋能获得了不错的收益。
1
谷歌为员工赋能，于是有了AdWords广告体系的突破（迄今为止最赚钱的广告体系）。
2
阿里的淘宝为小b（business，小商户）赋能，所以有了S2b的概念（Supplychain platform To business,即服务于中小企业的供应链平台）。
3
苹果为供应商赋能，所以尽管他们自己的研发成本只占营收的4.3%，但依然是全球最具创新力的公司之一。
就连比尔·盖茨也在不同的场合也多次提到：“展望下一个世纪，领导者将是那些能够给别人赋能的人。”而著名的管理学家陈春花教授也表示：“未来的组织管理中，最核心的价值就是我们怎么去赋能和激活人。”
究竟赋能是什么？拆文解字，赋能就是为某个主体赋予某种能力和能量。放在企业中，赋能就是去中心的主动发展。
阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”
作为在赋能方面颇有成效的中国企业，阿里巴巴通过自我赋能，实现了淘宝网、天猫商城、阿里云、大数据、蚂蚁金服、盒马鲜生等多中心的扁平化发展结构。对此，阿里巴巴集团资深专家、淘宝大学学习运营中心负责人安秋明给出了18条赋能“真经”：
（以下内容来自淘宝大学内部分享，简单直白但又深刻有趣）
01
什么是赋能的接地气
没有调查就没有发言权，这个道理谁都懂，但不是谁都做的到。
业务部门访谈，相关业务leader访谈，就拿到真实情况了?未必。因为这些都是二手、三手信息。做赋能，要扎下去，看终极客户-商家的真实状况。走访也好，电话也好，会议也要，你要去身临其境。有时候，你会发现，一手信息和二手信息还有出入。这是好事儿，因为给了你机会去思考业务到底真实的问题是什么。
02
为什么培训不接地气
多数时候，无他，就是因为项目是办公室里YY出来的。学员学会了，应该就会用，用了应该就有效。这个链路听上去挺完美，实际上根本不是这回事儿。因为工作中的问题，很多时候和知识无关，跟找到人，找到方法有关。这些需要，不是培训的问题，是知识管理的问题是业务流程改造的问题。所以，用错了地方自然不会有好结果。
03
培训和赋能的区别
简单来说，是单维和多维的区别。
就比如让一个人身体健康，有病治病是一种方法，健康饮食是方法，积极锻炼也是方法，保持好心情也是。
让业务发展，组织发展，道理也一样。知识有用，信息有用，数据有用，工具有用，系统有用，资源有用，还有很多很多。这些“有用”的要素，都是赋能关注的范畴。而培训，只是之一而已。
04
治已病还是治未病?
很多人听说过扁鹊三兄弟的故事，从中也知道了其实不同段位的医生关注的问题也是不同的。赋能，其实道理也一样，有人关注当下，有人关注未来。
做战略，我们说做一年，想三年，看十年。做赋能，即使做不到这个高度，也要去思考现在、即将、未来的问题。现在很多赋能计划只见当下不见未来，我认为不是赋能团队能力的问题，我认为很多是思维视角的问题。跳出来，才可能看见，才可能打开。
05
为何简单的动作也无效
中午食堂排队买单，A同学说，唉，又胖了。B同学说，少吃点，多运动，减下来也快的。听完我内心发了句牢骚，站着说话不腰疼，胖人的痛瘦子怎么可能懂。
赋能者的窘境大抵也是如此。问题就是这个问题，方法就是这个方法，经常反思，经常总结经验，就能越干越好啊。是啊，简单的道理谁都懂，可为啥做不到呢。变革平衡公式说，还是痛点不够痛，画饼不够香，对了，还有一条，每天一二三的路径不够清晰。送上马，送一程，必须服务到位。
06
什么是精益创业型赋能?
赋能暂时没有一个完备形态和成熟模式，现在没有，估计未来也不会有。商业世界变化越来越快，倒逼我们必须要先开枪后瞄准(引用凯文•凯利的话)，这是现在和未来的新常态。
基于这个判断，赋能的快速迭代和自我进化就尤其重要。以前是赋能的内容重要，现在是输出赋能的能力重要，未来也许是赋能的网络重要。一切都是进行时...
07
赋能的效果如何证明?
我爱你，海枯石烂，地老天荒。
怎么证明?
我...我...我...
培训赋能很有用，能这样能那样...
怎么证明?
我...我...我...
这就是赋能者最常见的挑战之一，如何证明价值?一二三四级评估是一个常见路径，没错，但好像不太灵。给大家添两个方子：第一个眼见为实。让成功标准的评判者全程参与，有参与才有重视。第二个，要有鲜活的故事案例来说话，用感应征服理性。
08
经验萃取是个啥?
经验萃取这个名字起的特别好，显得很高大上的样子。经验萃取的方法论流派也不少，用人话总结一下，16个字：
身临其境，采访者和受访者要能够进入故事场景，有画面感；
前因后果，知其然知其所以然，了解冲突点，了解决策思考逻辑；
一二三四，理清楚行动步骤，让流程、里程碑有形化突显；
举一反三，经验萃取要提炼普适规律，能够应用在多个场景。
09
线上培训失败的真因?
规模以上企业，基本都在做在线培训，节省时间差旅，跨地域，随时随地，等等，这些好处显而易见。但是，这么好的东西，却几乎所有人都说在线培训不好做，原因出在哪?
本质原因是我们如何理解在线培训，它是培训范畴，还是业务范畴，还是管理范畴的问题。如果想清楚这个问题，从培训出发，让在线培训成为业务管理抓手，成为管理落地工具，显然很多问题会迎刃而解。同样一个东西，有人看见了1，有人看见了10，有人看见了100。还是那个结论，不是能力问题，是思考认知边界的问题。
10
行动学习，虽好却远
行动学习本质上是个特别好的概念，连接了学习和行动，让培训学习更进一步。但是在实际场景中，往往更多成了空头支票，变成了忽悠人的把戏。
其实，企业需要的不是“行动的学习”，而是“学习的行动”。如果以学习为出发点，那么即便冠以行动之名，也难逃职能化的培训视角，无非就是个更好的游戏罢了。但是反过来，让学习融入到行动中，往往可以事半功倍。所以，企业需要的不是学习，不是培训，这些都是过程，都是技术。这些东西融合进了业务流程，管理流程才是好东西，否则就是案头的概念。这些年我们在做的，就是让培训学习服务于知识管理，让知识管理服务于业务管理。学习既管理，管理既学习，深以为然，深受裨益。
11
体验设计，赋能项目的阿喀琉斯之踵
每次接到一个赋能需求，在项目设计初期，我都会问一个问题，这个项目的体验希望是什么样的?很多人第一反应都是错愕的一怔，除了教学内容和教学设计，还需要设计体验?没错，体验。
我经常做个类比，赋能项目的本质是一种文化产品，比如电影大片。高分大片题材各异，动作，情感，历史，纪实，爱情等等，都可以是大片，但给观众的体验冲击是截然不同的，如果大片都是一个范式，估计也不会有这么多电影爱好者。赋能也是如此，围绕着共振这个目标，可以有很多路径，激发憧憬，激发好奇，激发挫败，激发反思，激发凝聚，等等，都是好的有价值的体验。在设计之初，我们就要进入到这种情绪体验，而不是事后去总结这种体验。视觉设计上有一个特别有用的方法，先找样图给客户，让他找找对的感觉。这个方法，于赋能项目，也是如此。
12
企业发展的新动能，连接侧改革
没看错，连接侧改革，不是供给侧，不是需求侧。看了很多行业，我们有个基本判断，需求侧没有大问题，供给侧没有大问题，但是连接通路往往有问题。这看上去像正确的废话，但事实如此。
赋能团队要做的，其实本质就是推动连接侧的工作。让企业看到客户的真实需求，让企业的能力形成合力来服务客户价值。赋能团队通过自己的赋能技术，可以让需求显性化表达，让业务策略共振互联，让产品服务能力外化聚合，这些都如催化剂般的加速整个业务进程。加速连接，就是加速企业的未来。
13
连通器原理
连通器指的是上端开口不连通，下端连通的容器。正常情况下，两边液面保持相平。
这个U型管，映射的就是企业赋能的现实价值链。一边是内部的团队，一边是外部的客户或合作伙伴。两边看似有内外之分，实则是一体两面。赋能的路径也是如此，一方面要向外看，一方面要向内看，还要内外结合看，由外而内，由内而外。如果只做一端，现实会把你做的努力推回原点。所以，别无选择。
14
不是为了输赢，就是认真
最近碰到一个很有趣的提问，安老师，做复盘怪浪费时间的，有意义吗?还不如把这个时间拿来做业务。
两个事儿，我觉得特别有代表性。一个来自毛选，毛主席多次提到要总结经验教训，形成组织自己的思想体系。抗战时期的生死存亡时刻，延安抗大毫无疑问起到了统一共识培养干部的关键作用。另一个，来自阿里铁军。很多铁军的故事都会有个相似的细节，晚上，销售团队聚在一起，把见到哪些客户，从第一句话到最后一句话怎么说的，客户是如何反应的，做的好的，做的不好的，——拿出来讨论。铁军的战斗力，就是这样一点一滴的凝聚起来。
所以，我认为复盘，敏捷，迭代，精益，这些事儿本质都是一样的。承认我们自己并非完人，用一种仪式感来促进自己的行动。老罗说的挺好，不是为了输赢，就是认真。认真过好生活，认真过好每一段经历。
15
比赋能目标学员更重要的，是赋能赋能者
不少集团型企业的大学校长经常和我抱怨，集团上上下下的培训团队人也不少，但始终捏不起来合力，有时候甚至还会相互打架。
我常常从这个问题出发，但不纠结于这个问题，我会问，你的时间都花在了什么地方?很多人的回答都是在各种项目上。项目很重要，当然，但我觉得不是最重要的。我很“偏激”的认为，对于赋能团队，员工第一，客户第二。啥意思，最多的赋能力量要花在赋能赋能人员上，让大家具备赋能别人的能力。最佳实践萃取的能力，项目设计的能力，影响他人的能力，绩效改进的能力，这些都是最最重要的“器”。工欲善其事必先利其器，赋能之器，就是赋能团队的能力。如果一个赋能团队不会自我赋能，你就不要指望他能创造什么客户价值了。
16
滋养组织土壤，激发团队能量
这两句话特别OD范儿，不过没关系，说的直白点，就是如何打造一个有战斗力，凝聚力的团队。
最近做商家访谈，聊到一个很有意思的话题，疫情之下，你的组织发生了什么变化。好几位老总都聊到一个现象，公司里面的年轻人好像变了个样，不再是懒懒散散的，而是想了不少花头，特别是线上带货，给公司创造了不少惊喜，看到了新的希望。现在有不少公司开始把线上业务大胆交到了年轻人手上，这在过去都是不敢想的事儿。互联网公司的同学可能不以为然，但是我要说，对于很多传统企业，这绝对是一个大大的转折。是什么促成了这个变化?这是我们作为赋能者要去反思的。曾教授说，未来是赋能的时代，要求组织更多去思考如何让员工激发创意，自我成就，而不是用物质啊荣誉啊去激励他。今天再琢磨琢磨这句话，又体会到了一些新东西。某种意义上，经营的灾难也是组织的财富，让我们重新审视组织因何形成力量，如何散发力量。
17
探索未知，赋能的高维价值
关于赋能的价值，我总结过三句话，其中一句，就是探索未知。这个时代，所有生意都值得重做一遍。如果你也认同这个观点，再向前一步想想，为什么?跨界，是这个时代非常鲜明的特征。商业价值链条中任何一个小环节做了跨界，都可能演化出一个全新的商业模式。如果是多个环节的跨界，那甚至是新的产业模式。很多时候，可能吗?不如这句，为什么不呢?赋能的价值，其中之一，就是让为什么不呢，成为组织思考模式的一部分。
18
让体验本身成为更好的教学
有些主题的赋能，通常意义很难做，比如领导力培训。无论领导力模型多么严谨，引入的课程多么高端，似乎都有学员不满意，难逃脚不沾地的质疑。
为什么不大胆做个转置呢？我们不去定义什么是公司认可的领导力，但是可以让学员自己去体会领导力。设计一个游戏化的行动学习任务，让学员调研采访公司中公认的领导力标杆，并编排话剧做个演绎，让学员相互点评总结领导力，也未尝不是一个方法。沿着“我不说你来猜”的路径，可以想出太多的玩法。赋能有时候，一是一二是二的告诉你，有时候也可以反其道而行之，先去创设体验，让体验本身自己说话。
閱讀更多 超級僱主 的文章
