如果我們一味地預測未來，那隻能使我們對目前正在做的事情懷疑。戰略規劃之所以重要，正因為我們對未來不能準確的預測。
——德魯克《管理——任務、責任、實踐》
為什麼說戰略不是預測？德魯克給出兩個理由：其一，未來是不可預測的。每個人都可以看一看當前的報紙，就會發現報紙上所報道的任何一個事件都不是十年所能預測到的。戰略規劃之所以需要，正因為未來不能被預測。其二，預測是試圖找出事物發展的最可能途徑，或至少是一個幾率範圍。但是企業的發展往往是獨特事件，它將不在預設的路徑或幾率範圍之內，預測往往並不能帶來作用。
德州儀器就是一家成功用戰略規劃主導企業未來發展的典型代表。20世紀80年代前期得州儀器一直是全球第一大半導體公司，經營涉及筆記本電腦、企業軟件、打印業務、國防工業、數字信號處理器的多項業務。各個業務板塊發展不錯，但不是最好，各業務在全球市場上排名皆在十名左右，只有數字信號處理器業務在全球排名第一。是維持現狀，還是圍繞核心業務發展？這是個戰略問題。
德州儀器的高層為了企業未來的發展方向多次召開會議，經過慎重選擇，他們決定將筆記本電腦、國防工業等業務全部賣掉，將全部精力與資金投在DSP（數字信號處理器）ANALOG（模擬）領域。他們認為，未來市場競爭將會更加激烈，只有全力競爭才能成功，所以，他們選擇了最具有前景的數字信號和模擬領域。這一戰略是成功的。在全球半導體公司排行榜中，德州儀器位居世界第三。在通信芯片領域得州儀器堪稱霸主，其全球約50%的GSM手機芯片市場佔有率無人能敵。
在德州儀器的戰略規劃中，戰略決策者並沒有對未來的競爭動向進行預測，而是強調了為未來的市場競爭所做出的準備：他們砍掉了一些並不能在業內獲得領先的業務，而是將資源轉移到具有領先優勢的業務上，確保優勢業務在未來市場上持續領先。從得州儀器身上可以看出，成功的戰略規劃並不需要預測，戰略規劃的立足點是在今天而不是未來，它只要求企業為未來做好行動計劃和資源支持。
德魯克認為，戰略決策者所面臨的問題不是他的組織明天應該做什麼，而是“我們今天必須為明天來做些哪些準備”？問題不是未來將會發生什麼，而是“我們如何運用所瞭解的信息在目前做出一個合理的決策”？戰略規劃並不涉及未來的決策，所涉及的是目前決策的未來性。決策只存在於目前。
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