中心型商業是在互聯網時代網絡密度越來越大背景下，物流輻射面積越來越廣，配送效率越來越高的情況下，出現的連接多個生產者和多個消費者的超級節點。
它們慢慢淘汰了效率較低的線段型商業，從小區級中心到城市級中心到全國級中心到世界級中心，從夫妻店到小超市到大超市到沃爾瑪類超大型超市到淘寶再到跨境電商，一步步發展下去。
如果全球型中心註定會出現，我覺得是阿里巴巴，因為中國是超級大國，人口規模超大，也是製造大國，連接的生產者和消費者更多，在需求更新不斷變化的刺激下，阿里巴巴這個超級節點效率會越來越高，交易成本越來越低，具有更多碾壓式優勢！
隨著連接手段的進步、網絡密度的提高，越來越多首尾相連、承上啟下的“線段型商業”的交易結構開始出現，並逐漸交錯，催生出一個又一個的“十字路口”，甚至“米字路口”。
當越來越多的“交易線段”縱橫交錯，商業世界開始出現一些10條線段、100條線段，甚至1000條線段同時交錯的“超級節點”。
比如，羅馬。你一定聽說過一句話，叫作“條條大路通羅馬”。
比如，武漢。你也一定聽說過武漢“九省通衢”的美稱。
“超級節點”的價值，遠超任何一個普通“交易節點”。因為在一個普通的交易節點，你只能和一個人交易。但是在超級節點，你可以和10個人、100個人，甚至1000個人交易。
從北京去廣州的人，在武漢歇腳。然後和全國各地的商人一聊天，發現杭州和長沙能出更高的價。於是，北京商人改變了交易“線段”，不送廣州了，而是把貨送去杭州和長沙。
於是，全國各地的商人停在武漢，和不斷聚集來的商人們“討價還價”“跟隨出價”“貨比三家”。武漢，成為了一個“交易中心”。交易所創造的價值，逐漸沉澱在武漢，武漢因此成為“楚中第一繁盛處”。
還記得我在前面說到的大理嗎？
在公元8~13世紀，大理之所以能成為東南亞最繁華的城市，也是因為它有意或者無意地因其“超級節點”的地理位置，成為了“交易中心”。
陸運時代的羅馬如此，大理如此，武漢如此；海運時代的香港如此，天津如此，上海也如此。
當若干“線段型商業”彼此交錯時，中心型商業開始像火山爆發一樣，噴薄而出。
這場火山爆發，最開始可能只是你們家門口的那一點點微不足道的震感。然後蔓延開來，直到山崩地裂。
我們來看看，中心型商業是如何從“小區級中心”，擴大到“城市級中心”，再擴大到“全國級中心”，最後擴大到“全球級中心”的。
我很小的時候，在家做作業時，偶爾會聽到窗外傳來一聲清亮的吆喝，“麥芽——糖——”。我欣喜若狂，拿著我好不容易存的那一點點零錢，衝到門前，買一塊麥芽糖，吃個好幾天。
有時候，在門口叫賣的不是麥芽糖，而是“糖芋——苗——”，我一樣會欣喜若狂，這我也喜歡吃。
現在用你的商業思維想一下，這樣走街串巷的效率多低啊。比如那個賣麥芽糖的小販，他就是把麥芽糖的生產節點，和我這樣的消費節點連接起來的中間節點。
這個節點，只能連接這一種產品供需鏈條上的雙方，是“線段型商業”。
但是，如果他的擔子裡，除了麥芽糖，還有糖芋苗呢？這時候，他就成為一個“十字節點”，連接兩種生產者和消費者。小販的效率會大大提高。
進一步，如果他的擔子裡，除了麥芽糖和糖芋苗，還有雪糕和糖葫蘆呢？這時候，他就成為一個“米字節點”，連接四種生產者和消費者。小販的效率會進一步提高。
這時候，小販的交易結構，正在從“線段型商業”過渡到“中心型商業”。
一個賣很多東西的走街串巷的小販，就叫“賣貨郎”。然後，他賣的東西越來越多，背不動了怎麼辦？賣貨郎就進化成了我們家門口的“夫妻老婆店”。
夫妻老婆店，是一種典型的小區級中心。
我們在前面，講過沃爾瑪崛起的故事。
一家沃爾瑪，大約有10萬個以上的SKU，每天能接待2萬~3萬顧客。而一家夫妻老婆店，只有幾千個（我懷疑都不到）SKU，接待幾十、上百個客戶。
沃爾瑪是比夫妻老婆店要超級得多的超級節點。
沃爾瑪在中國的營收，以遠超當時零售行業平均水平的速度在增長。
一種模式的增長，如果超過行業平均水平，那一定是因為交易結構的改變。一些交易節點的超額增長，一定是因為另外一些交易節點的超額下滑。
換句話說，沃爾瑪的超額增長是從哪裡來的？是從夫妻老婆店手裡“搶”來的。一家大超市的崛起，是以100家甚至1000家夫妻老婆店的消亡為前提的。
也就是說，商業世界，正在從零散走向集中，從小區級中心走向城市級中心。
真正的進步，都是創造性破壞。你可以同情，但是無法挽救那些被時代拋棄的模式。
再然後呢？再然後出現了“萬能的淘寶”。
有一次，我突然想給我的布藝沙發買一個用來放茶杯的扶手。每家沙發扶手的寬度都不一樣，我想要是能買到一個大小可調的，就像古代竹簡一樣的杯託扶手就好了。
然後，我輸入幾個關鍵詞，在淘寶上搜索我想象出來的“杯託扶手”。
居然被我找到了！
萬能的淘寶！你能想象的一切東西，幾乎都能買到。為什麼？因為它是一個比沃爾瑪，又要大得多的超級節點。
截止到2019年8月的數據顯示，淘寶大約連接了左手7.55億用戶和右手11億的商品。
這是多麼可怕的一個數字。
淘寶、天貓、京東、拼多多的超額增長是從哪裡來的？是從“沃爾瑪們”手裡“搶”來的。一家大電商的崛起，是以100家甚至1000家大型超市的消亡為前提的。
過去幾年，家樂福被收購，麥德龍被收購，大潤發被收購。無數人唏噓不已。但其背後，本質是商業世界，正在繼續從集中走向更加集中，從城市級中心走向全國級中心。
那麼，全國級中心還會繼續集中嗎？如果會，還能集中到哪裡去呢？
2019年，Mob研究院發表了一份《85、95、00後人群洞察白皮書》，調查顯示，95後和00後最喜歡的購物場景，居然是跨境電商！
我2000年第一次去美國，當時有很多小夥伴託我買微軟鼠標帶回來，好用。後來呢？大家託我帶商場專櫃的化妝品。再然後呢？去奧特萊斯買衣服、鞋子、箱包。
再然後呢？去Costco（好市多）買魚油、褪黑素、鈣片。每次回國都會人肉帶很多東西，大多是幫朋友買的。
為什麼？出趟國不容易。
現在呢？現在95後、00後（也就是20~25歲）的小朋友們，躺在自家的沙發上，就能完成這一切。
在互聯網（信息流）、支付手段（資金流）和跨境運輸（物流）的幫助下，全球幾十億人正在逐漸聚向一個“全球級中心”買東西。
這個地方會是亞馬遜，還是阿里巴巴，或者是其它？
馬雲曾經說過：“我們與亞馬遜的不同在於，他們更像一個帝國，控制著買賣，我們的理念是構建一個生態系統。”亞馬遜更像是中心化的線上的超市，類似於國內的京東，大多都是自營產品，賺的主要是消費者的錢。阿里巴巴則是構建一個電商生態系統，讓賣家能在平臺上銷售產品，讓消費者能獲取服務，服務於買賣雙方。
從現在的商業模式上看，亞馬遜與電視導購有點類似，是中心型商業中的“霸道模式”，而阿里和薇婭有點類似，是中心性商業中的“王道模式”，如果兩者相比，排除一些政治、文化因素，個人認為阿里的贏面較大。
不過以上也只是對中心型商業模式的探討，而當去中心化型商業模式來臨時，以往的優勢也可能會成為阻礙發展的劣勢。亞馬遜重資產運營模式，阿里巴巴輕資產運營模式。
亞馬遜強調集權和控制，從商品到物流，幾乎全部自己來做，不能做的，再與人合作，並且要求每一個環節都共享利益;
阿里則注重分工與合作，從商品到物流，全都依靠別人，與商家合作伙伴分享利益，但控制了用戶、資金以及物流背後的大數據。
亞馬遜的營收主要來自於消費者和少數商家的利益分紅，以及通過一系列圍繞會員服務的衍生互聯網業務來實現營收，是典型的to C;
阿里則是典型的to B，主要賺取商家的交易佣金和廣告、技術等服務費用，並圍繞用戶規模和大數據進行移動支付和互聯網金融等商業基礎業務來實現盈利。
也就是說，亞馬遜基於滿足消費者購物需求建立了一個提供商品、內容和服務的封閉式商業運營平臺，
而阿里則基於如何為消費者提供生活服務建立了打造商家、服務商和基礎設施生態一個開放式商業協同平臺。
這兩種不同的商業生態構建思路，決定了二者未來的企業屬性和發展邊界必定截然不同，亞馬遜可能永遠是一家提供多元消費服務的電商公司，而阿里則可能成為連接基礎服務的互聯網公司。
亞馬遜的規模擴張受限於其商品的運營成熟度、物流體系的完善程度，以及其他會員服務的開展情況，且存在盈利增長的壓力，換言之，規模越大，其擴張的速度越慢，且理論上，它是有擴張邊際的。
而阿里的增長邊界，實際上取決於其圍繞電商所構建的生態基礎服務能夠覆蓋到多少用戶，這些用戶是否會使用這些服務及在阿里電商平臺上購物，尤其在目前阿里無需再擴展更多商家群體的前提下。
所以，理論上，阿里的規模增長邊界，也許是沒有極限的。
清晰記得馬雲在2017年世界經濟達沃斯論壇上接受紐約時報專欄作家安德魯·羅斯索爾金的採訪他們和亞馬遜的區別時說:
“亞馬遜更像是一個帝國，自己控制所有的環節從買到賣，而我們的哲學則是希望打造生態系統，賦能其他人，協助他們去銷售、去服務，確保他們能夠比我們更有力量、確保我們的夥伴、10萬個品牌和中小企業們能夠因為我們的科技和創新，而擁有與微軟、IBM競爭的力量，我們相信通過互聯網技術，我們能夠讓每一家企業都成為亞馬遜。”
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