三、零售商的梦想
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和国内其他的零售商业同行相比，大商集团算是一个比较有理想的零售企业、一个比较纯粹的零售企业、一个脱离了低级趣味的零售企业，也就是一直认认真真做零售，扎扎实实做主业，基本没有涉足其他和零售商业无关的领域，致力于创建世界级的商业大公司，大商自己定的五阶段发展战略目标就是：大连第一、东北第一、全国一流、世界轻量级、世界重量级。大商自己的判断是大商集团目前已经实现了发展战略的前三个阶段，正在向第四阶段迈进。
大商集团新年大会
有人把大商的董事长牛钢之于大商比作柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔，都是核心和灵魂，而且他们这个阶段的企业家还有一个共同点，那就是更具有家国情怀，更有产业报国的使命感。作为一个怀有有着崇高行业使命感的企业，大商集团不仅希望成为伟大的零售企业，而且一直希望能振兴零售业，打破国内百货的二房东经营模式。
大商强调做真正的零售，即自己控制商品，自己来做零售，按照大商的提法叫"卖自己货和自己卖货"，为此还提出了一系列相关的政策来推进，包括"四自经营"、"集进分销"等方式。
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应该说，这个方向确实是在回到零售的本质，也确实是一个伟大的理想。可是如果不考虑零售商业的具体国情和发展阶段去谈这个理想就有些脱离实际了。
能真正做到"卖自己货和自己卖货"的大型零售企业不多，环顾全球，能做成功的有代表性的零售商有宜家、迪卡侬，还有7-11在食品方面的自营比较有特点。大家可以注意到，这些做成功的零售企业其主营品种是哪些？家居、运动器材、食品，都是相对而言容易标准化的商品，且消费者在这些品类上更看重商品的使用功能，对商品附加的价值以及品牌的内涵方面要求不高。
IKEA卖场
而大商集团的主业是百货，这是个时尚行业，主要经营品种为时尚服装服饰，属于消费者对附加价值和品牌度要求最高的品类。这样的时尚品类要做到自营、自制和自销，对于零售商的采购系统和销售系统水平是极大的挑战。世界范围内在百货业做自营、自销的有名百货店有老佛爷百货、玛莎百货，其中老佛爷百货不是自有品牌，属于买手百货，由买手采购知名品牌的商品进行销售。玛莎百货是自有品牌销售。但这两家著名的百货公司都在中国开过店，都失败了。后来老佛爷百货再次在北京开店也是生意平淡。即便是国内百货店王北京SKP，在尝试进行商品采购和销售方面的改革时，也只是小范围的试水推出了SKP SELECT。
北京SKP SELECT
所以现实的情况是，目前这个理想不具备大规模实施的条件，包括行业发展阶段和大商自己的资金、人才、技术储备都不具备。现在去执意实施反而是早走一步不是先驱更容易成先烈。目前国内零售商业的主力业态是购物中心，消费者的变化更多的不是对零售商品的升级换代而是从零售购物向休闲娱乐的消费方式换代。而且大商集团自己也缺乏足够的财力来做供应链的改造尝试，也缺乏足够的人才和经营技术来进行"四自"经营，大部分店铺还是传统的二房东百货模式。
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在这里就得说说被大家指责颇多，但风行国内百货三十于年的二房东联营模式了。目前百货的联营模式尽管受到了不少业内人士的批评和反思，但其实是一种值得肯定的商业模式，至少在一定历史阶段值得肯定。
在上个世纪80年代，国内百货还是各地百货大楼的时代，基本上采用的是自营经销模式，听起来是不是和现在一些业内人士的呼声一致？但是，这些百货大楼最终还是在现代的联营模式百货冲击下退出了历史舞台，为啥呢？
一个是机制不灵活，另一个是机制不灵活还要去自营采购，这就是在找死了，往往采购一批与市场需求不符商品，发现卖不掉，怎么办？民营企业会降价促销，壮士断腕，尽快回流现金，这把认输了，咱压下把。可是国营的百货大楼不能这样干啊，这个责任谁也不愿意承担啊，于是就放在仓库里，这样账面一看没亏损，但企业的现金流越来越枯竭。
所以，联营模式的好处就是对于零售商来说，减轻了自己经营的风险，减少了现金流的压力，把这些风险和压力分摊给了联营伙伴——品牌方来承担，自己可以轻资产快速扩张。同时，这种模式也使品牌方和自己能站在同一条战壕，共同面对市场。上世纪90年代后期到本世纪初百货业能高速发展，与这种联营模式密不可分。
但联营模式发展到一定程度，其问题就暴露出来了，百货店越开越多，家家都要求品牌厂商联营，市面上符合百货公司要求的品牌其实就那些，于是就出现了雷同，"千店一面"的现象非常普遍。
曾经的百货女装标配
另外，百货的员工在联营模式下把经营压力都转嫁给了品牌厂商，自己越来越像个二房东，百货公司无法控制商品、无法控制价格、无法控制销售员，因为这些都是品牌方的，百货公司的经营能力越来越弱，很多百货系统的管理只是到品牌专柜，无法管理到单品，已经不好意思说自己是个零售商了。但是，不会零售没关系啊，二房东也当的很安逸啊，还可以压榨供应商利润啊，自己还不用操心。越来越多的百货公司都安心当上了联营二房东，放弃了零售的梦想，"这些浓眉大眼的家伙都背叛革命了"。
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大商集团恰恰就是有这样一个零售梦想的企业，对于联营存在的问题也希望能通过努力来给予纠正。于是大商集团推出了一系列强调零售经营的政策，包括："四自经营、集进分销、联销承包"，"卖自己货和自己卖货"。四自经营，即自有、自制、自营、自销。
目前大商集团的自有商品和自制商品还没有特别明显的成功案例和有说服力的数据。自营和自销的商品也难以和同行划分开来，一般来讲，百货公司经营这类商品主要集中在化妆品、电器，而但凡要求百货公司以自营或自销来经营的化妆品或电器类品牌厂商，都是比较强势的品牌，他们把风险反而转嫁到百货公司头上，所以说名义上是自营或自销，但实际话语权往往在品牌方。而那些不太强势的品牌，或者所谓的有自己经营特色的品牌和商品，往往又在市场上表现不好，这类商品虽然有很高的毛利率，但缺乏销售额，还占用公司的资金、卖场陈列空间和管理，给企业带来的效益并不如人意。
大商集团自营商品存在的另外一个问题是品类的选择上，作为一个百货为主的集团，选择的主要品类是牛肉、红酒、茶叶、水果，这些都是超市经营的品种。而且大商集团选择的具体产品比较高端，在大部分大商超市的销售也并不理想。
以红酒为例，因为自营红酒的利润确实很高，大商集团为了保证自营红酒销售，把旗下各店销售的其它品牌红酒全部撤下，只销售自己的红酒。各个店铺很头疼，知名畅销的品牌不能销售，自己的红酒缺乏知名度卖不动，咋办？要完成销售指标，就只能向供应商摊派、向员工摊派，再就是找机会做为促销礼品。
零售商在市场竞争中重点是要解决经营特色和利润问题，联营模式的问题在于风险转嫁给品牌方了，但百货公司的经营特色没有了，利润空间也很少了。但要真正的掌控商品，建立自己的独有商品体系和经营特色，期间需要大量的资金、庞大的采购队伍、先进的信息系统、高效的销售体系，这些都是目前的大商集团难以完全办到的。
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大商股份2018年营收238.67亿元、净利9.88亿元，净利率4.14%，这个利润率和同行业的百货购物中心上市公司相比属于行业中游水平。这个利润率显示大商集团的"四自经营"、"集进分销"等经营策略还没有呈现出明显的效果来。
实际上，和大商集团整体的销售额比起来，四自商品所占的比例几乎可以忽略不计。什么原因呢？
首先是国内零售的大环境和供应链体系决定的，国内以品牌为主的零售方式是主流，尤其是百货经营的时尚类商品，品牌更多是以品牌专柜的方式呈现在终端，品牌方对自己的终端形象控制很大，零售商在这方面难有作为，目前包括电商在内也很少在这些品类上去做大规模的自营。这个宏观因素即便是大商集团这样的大零售集团也难以改变。
另一方面是大商集团下面的门店和门店的经营层基于实际经营的问题和困难，并不太愿意去做真正的四自经营。四自经营需要投入的人手、资金和经营风险比联营模式大很多，店铺要面临业绩指标考核压力，很难真正去尝试和突破，更多是上有政策、下有对策。
好在大商的这些零售理想更多是在口号层面，实际操作层面还是比较务实的，没有完全按照这个方向来。其实，四自经营没有真正彻底实施，对大商集团来说倒还不是个坏事，如果各个门店现在把四自商品比例大幅提高，恐怕对大商才真是个灾难。大商集团的经营干部业务能力还是参差不齐，核心业务骨干不足，难以支撑这个零售梦想。
在目前的局面下，也许个别零售企业做一些有特色的自营也许会成功，但对大多数大型百货企业来说，大规模自营恐怕是一条亲痛仇快的不归路。根据消费发展趋势，做好品牌与品类规划，并根据消费者需求及时调整经营模式，也许是困境中的百货企业可以考虑的发展方向。
（未完待续）
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