2020的開年，註定是我們這代人一生難忘的春天。
“沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會到來”，這大概是我們面對突發的新冠疫情的狀態：樂觀的熬著，撐下去。
就像有些人（包括令人尊敬的醫護人士）永遠停留在2020開年的寒冬一樣，有些企業也停留在2020的開年。
• 教育行業不好過。成立13年、中國最大PHP培訓學校的“兄弟連”，這家在新三板掛牌、營收過億的企業，宣佈倒閉。
• 酒旅行業不好過。出境遊服務公司“百程旅行網”，背靠阿里這位“第二大股東”，在2月29日被爆出“決定關閉公司和啟動清算準備的通知”。
• 餐飲行業更是難上加難。行業裡的明星企業“西貝”公開求助說“賬面現金撐不過3個月”，其他大批中小餐飲企業正陷入“倒閉潮”，裁員停業做好“自救”。
從某個層面看，這次突發疫情完全暴露了一些企業在求增長中缺乏應對“最壞情況”的意識，缺乏“有路可退”的佈局。
真正優秀的企業和企業家“永遠考慮最壞的情況”，讓企業“有路可退”，然後再謀求“以退為進”的增長，這是它們度過了一個又一個時代危機的關鍵。
一、只有我們“有路可退”時，才有機會去做增長
早在2003年，任正非就啟動了“鴻蒙”備份系統，很大部分原因是因為他的“生死憂患”意識：“出現最壞的情況（美國人不給我們用了），怎麼辦？”
日本“經營之聖”稻盛和夫的辦法更實際。
他所經營的“京瓷”集團近60年無虧損，度過了一個又一個的時代危機：1970年代的石油危機、1980年代的日元升值危機、1990年代的日本經濟泡沫破裂危機、2008年的金融危機，怎麼做到的？
他堅持一個很樸素的方法：企業賬上資金常備7000億日元，也就是賬上常年有備用金，企業的財務基礎非常牢固。
更重要的是，稻盛和夫在平時就打造企業高收益的經營體質，強調“沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經營”。即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。
這種“出現最壞的情況，怎麼辦？”的意識，不只是“憂患意識”，更是企業做增長的第一步，也是最容易被忽視的一步。
在不確定性和快速變化的今天，獲得確定性增長太難了。如果企業平日就沒有做好“撤退”的準備，一旦出現“生死”危機，說再多的“增長”都沒有意義。
面對2020年1月突發的新冠疫情，對企業家、業務負責人來說，他們目前最重要的一份責任是“讓自己的企業和員工活下去”。
這是做增長的第一步。目前看，減少經營成本，讓賬面上保持6個月的現金流，是最基本的“保命撤退”的方法了。
二、疫情過後，如何真正實現增長？
疫情終究會過去，就像樓下的迎春花、玉蘭花早已盛開，春天已經到來了。
但疫情過後就會比較容易實現增長嗎？
有人指望，像新冠肺炎這樣“百年難得一遇（比爾·蓋茨的觀點）”的危機，我們企業只要熬過去、撐下去、活下來就好了。
甚至有零售、餐飲、房地產企業的從業者們期待著，疫情過後2020下半年會出現“報復性消費”，就像2003年“非典”疫情過後出現的“報復性消費”，這些肯定帶來的增長。
有可能，但並不確定。如果你指望著一時的“增長可能機會”來打開2020下半年的增長局面，這說明，你還不知道什麼是真正的增長。
說句“殘忍”的大實話，從“優勝劣汰”的生物進化角度看，每次危機就像是“加速器”，會加速“淘汰”那些增長基礎薄弱、應對市場環境變化能力不足的企業。這次疫情亦如此。
真的增長從不依賴於單一的、偶然性很高的元素，而是戰略層面的“增長佈局”的大局觀，和戰術層面的“讓增長落地”的強悍執行能力。
只有這樣，才能說無論出現多壞的情況，就如這次的疫情危機，企業和業務可以快速做出應對措施，度過危機，同時帶來增長。
不要讓這次突發的疫情“掩蓋”一些企業可能本已真實存在的增長問題，比如“沒有增長基礎”，或者“陷入再怎麼調整業務佈局依然增長乏力的困境”。
2019年的兩家“風光企業”就出現了這樣的增長問題。
瑞幸咖啡，2019年5月份上市，市值一路高漲，但每天虧幾百萬。有人看好瑞幸咖啡的這種“野蠻增長”，但也有人表示懷疑，瑞幸咖啡的增長可持續嗎？
2020年1月，知名的做空機構“渾水”發佈了一份長達89頁的調查報告，直指瑞幸咖啡的數據有假。到底如何看瑞幸咖啡的這種“增長”呢？
再看另一個行業“明星企業”，小米。上市一週年，市值大幅下跌，但其財報數據顯示營收、淨利潤是增長的。
這種令人尷尬的“增長困局”，是怎麼回事？是小米市值被嚴重低估，還是其“增長潛力”還沒有被挖出來？
不只是互聯網企業遭遇增長困局，很多傳統行業的企業也面臨要解決的增長問題。
這次疫情突發，讓很多傳統行業認識到企業數字化的重要性。企業在線協作軟件釘釘的下載量超過微信，一路火到了日本。
在數字化時代，傳統行業企業的數字化轉型，不只是把企業的管理流程實現在線化，更重要的是業務實現數字化轉型，進而獲得快速增長。
這包括了微觀層面的用戶增長，到業務和組織架構調整，再到戰略方向調整等一系列動作。傳統企業應該如何佈局？
這一系列的增長問題，都在拷問著很多企業和業務一線負責人和企業管理者。他們不得不思考：
疫情過後，我們如何重振旗鼓，重啟增長？
回答這個問題，我們需要從底層邏輯上梳理清楚兩個“增長”問題：
1、什麼是真的增長？
2、如何讓好的增長落地？
如果企業沒有真正想清楚這兩個“增長問題”，並做出針對性的增長佈局和增長落地方法，那即使熬過了這次突發疫情，之後也難逃被市場“淘汰”的命運。
越是困難的時候，我們越是需要找對“增長”方法，把資源花在最關鍵的地方來佔據優勢，讓好的增長落地。
三、什麼是真正的增長？
一個“增長公式”幫你找到答案。
提到這個問題，估計很多人可能會感到疑惑，“增長不就是增長嗎？不就是營收、市場份額、用戶增長等這些具體的數字嗎？”這些是真的增長產生的表面結果，而不是增長的本質。
什麼是真正的增長？這個問題其實是在問企業家和業務負責人，“你的增長主要來自哪些戰略環節？”只有搞清楚這個問題，我們才能知道“做什麼”，在哪個環節下功夫會帶來真正的增長。
那企業或業務的增長主要來自哪些戰略環節呢？有一個快速且靠譜的方法可以解決這個問題，就是“增長公式”：
企業增長區 = 宏觀經濟增長紅利 +產業增長紅利 + 模式增長紅利 +運營增長紅利。
這個“增長公式”是13年的CEO市場增長戰略顧問、科特勒諮詢集團中國區合夥人王賽（增長五線作者）提出的。
他為60多家企業做市場增長戰略顧問，包括百度、騰訊等互聯網巨頭、輝瑞製藥、正中集團等大型傳統行業、TalkingData等大數據垂直行業的獨角獸企業，總結出了這個“增長公式”。
用這個公式，任何企業、業務對照找到驅動增長的核心戰略環節。不同的企業，驅動增長的核心要素是不同的。
對照這個公式，我們會發現，其實有些增長戰略環節在這次疫情爆發前就可以佈局了。
第一個要素是宏觀經濟增長紅利
這是企業增長最難以忽視的增長要素。比如在過去的20年裡，得益於宏觀經濟增長的政策性支持和市場的旺盛需求，房地產行業得以快速增長。
第二個要素是產業增長紅利
產業發展就跟人的成長一樣，一般分為導入期、成長爆發期、成熟期，衰退期。產業週期的不同很大程度上決定了企業可以拿到多少增長紅利。
比如房地產行業如今進入平緩的成熟期，增長速度有所放緩。但互聯網行業經過近20年的快速爆發期，進入了新的快速增長階段，也就是5G時代開啟為標誌的產業互聯網的階段。
第三個要素是模式增長紅利
打個比方，“我們擁有同樣的碳元素，但由於截然不同的排列方式，你形成了堅硬的金剛石，而我形成了柔軟的石墨。” 商業模式的創新和重組，同一行業裡，不同的企業就有不同的增長速度。
比如拼多多和淘寶，一個興起於“PC互聯網”，一個興起於“社交+移動互聯網”，是不同的商業模式。
第四個要素是運營增長的紅利
不同的企業因為不同的競爭能力和優勢，獲取不同的市場溢價。比如說，星巴克因為強大的品牌競爭優勢，就可以有強大的議價能力，咖啡賣的貴，但瑞幸咖啡就沒有這麼強的品牌溢價能力。
知道“真的增長”來自哪兒，下一個關鍵問題就是，
如何讓好的增長落地？四、如何讓好的增長落地？
60+家企業驗證過的“增長五線”幫你找到解決方案。
對企業家和業務負責人來說，好的增長不只是宏觀戰略和思維層面，更是基於市場的增長戰略，是可以落地的，可以讓他們知道，如何整體佈局業務，圍繞具體業務的變化如何構建增長態勢。
這需要的是“經過實踐驗證的增長落地方法”，不只是“思維層面的增長模型”。
從13年來自己幫助CEO做增長的實戰經驗出發，王賽老師構建了一個系統性的“讓好的增長落地”的方法，叫“增長五線”。
這條五線構成了一幅動態的“企業增長地圖”。任何一家企業或者業務都可以判斷目前自己所處的增長情況，知道怎麼進，怎麼退。
“增長五線”經過了60多家企業的增長實踐驗證。
王賽用“增長五線”幫助價值千億級企業設計增長路徑，還幫助眾多初創企業制定增長策略、獲得指數級增長，成為行業裡處於領先地位的“獨角獸”企業，並在騰訊人工智能平臺跟眾多創新創業者分享，得到了非常積極的實踐反饋。
“增長是一切企業問題解決的入口”，對於企業來說，增長已經越來越成為其應關注的核心問題，尤其在全球經濟的持續低迷、中國經濟進入新常態的大環境下，企業正在失去宏觀經濟增長紅利、產業增長紅利等外部增長要素，如何實現增長更成為企業家需要思考與解決的重大問題。
然而，傳統的、過於宏觀的戰略規劃，已經無法解決企業的增長問題，只有基於市場的增長戰略才是企業實現增長目標的基石。
《增長五線》中，王賽博士從當下企業的增長現實困境出發，提出了以增長五線為核心的新增長理論，通過對企業所在發展階段的詳盡剖析，結合鮮活的案例；
為不同增長態勢的企業提供全新的增長路徑設計，使企業結合自身的實際情況，完成有質量的增長，為企業的長遠發展與基業長青奠定基礎。
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