2020的开年，注定是我们这代人一生难忘的春天。
“没有一个冬天不可逾越，没有一个春天不会到来”，这大概是我们面对突发的新冠疫情的状态：乐观的熬着，撑下去。
就像有些人（包括令人尊敬的医护人士）永远停留在2020开年的寒冬一样，有些企业也停留在2020的开年。
• 教育行业不好过。成立13年、中国最大PHP培训学校的“兄弟连”，这家在新三板挂牌、营收过亿的企业，宣布倒闭。
• 酒旅行业不好过。出境游服务公司“百程旅行网”，背靠阿里这位“第二大股东”，在2月29日被爆出“决定关闭公司和启动清算准备的通知”。
• 餐饮行业更是难上加难。行业里的明星企业“西贝”公开求助说“账面现金撑不过3个月”，其他大批中小餐饮企业正陷入“倒闭潮”，裁员停业做好“自救”。
从某个层面看，这次突发疫情完全暴露了一些企业在求增长中缺乏应对“最坏情况”的意识，缺乏“有路可退”的布局。
真正优秀的企业和企业家“永远考虑最坏的情况”，让企业“有路可退”，然后再谋求“以退为进”的增长，这是它们度过了一个又一个时代危机的关键。
一、只有我们“有路可退”时，才有机会去做增长
早在2003年，任正非就启动了“鸿蒙”备份系统，很大部分原因是因为他的“生死忧患”意识：“出现最坏的情况（美国人不给我们用了），怎么办？”
日本“经营之圣”稻盛和夫的办法更实际。
他所经营的“京瓷”集团近60年无亏损，度过了一个又一个的时代危机：1970年代的石油危机、1980年代的日元升值危机、1990年代的日本经济泡沫破裂危机、2008年的金融危机，怎么做到的？
他坚持一个很朴素的方法：企业账上资金常备7000亿日元，也就是账上常年有备用金，企业的财务基础非常牢固。
更重要的是，稻盛和夫在平时就打造企业高收益的经营体质，强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营”。即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。
这种“出现最坏的情况，怎么办？”的意识，不只是“忧患意识”，更是企业做增长的第一步，也是最容易被忽视的一步。
在不确定性和快速变化的今天，获得确定性增长太难了。如果企业平日就没有做好“撤退”的准备，一旦出现“生死”危机，说再多的“增长”都没有意义。
面对2020年1月突发的新冠疫情，对企业家、业务负责人来说，他们目前最重要的一份责任是“让自己的企业和员工活下去”。
这是做增长的第一步。目前看，减少经营成本，让账面上保持6个月的现金流，是最基本的“保命撤退”的方法了。
二、疫情过后，如何真正实现增长？
疫情终究会过去，就像楼下的迎春花、玉兰花早已盛开，春天已经到来了。
但疫情过后就会比较容易实现增长吗？
有人指望，像新冠肺炎这样“百年难得一遇（比尔·盖茨的观点）”的危机，我们企业只要熬过去、撑下去、活下来就好了。
甚至有零售、餐饮、房地产企业的从业者们期待着，疫情过后2020下半年会出现“报复性消费”，就像2003年“非典”疫情过后出现的“报复性消费”，这些肯定带来的增长。
有可能，但并不确定。如果你指望着一时的“增长可能机会”来打开2020下半年的增长局面，这说明，你还不知道什么是真正的增长。
说句“残忍”的大实话，从“优胜劣汰”的生物进化角度看，每次危机就像是“加速器”，会加速“淘汰”那些增长基础薄弱、应对市场环境变化能力不足的企业。这次疫情亦如此。
真的增长从不依赖于单一的、偶然性很高的元素，而是战略层面的“增长布局”的大局观，和战术层面的“让增长落地”的强悍执行能力。
只有这样，才能说无论出现多坏的情况，就如这次的疫情危机，企业和业务可以快速做出应对措施，度过危机，同时带来增长。
不要让这次突发的疫情“掩盖”一些企业可能本已真实存在的增长问题，比如“没有增长基础”，或者“陷入再怎么调整业务布局依然增长乏力的困境”。
2019年的两家“风光企业”就出现了这样的增长问题。
瑞幸咖啡，2019年5月份上市，市值一路高涨，但每天亏几百万。有人看好瑞幸咖啡的这种“野蛮增长”，但也有人表示怀疑，瑞幸咖啡的增长可持续吗？
2020年1月，知名的做空机构“浑水”发布了一份长达89页的调查报告，直指瑞幸咖啡的数据有假。到底如何看瑞幸咖啡的这种“增长”呢？
再看另一个行业“明星企业”，小米。上市一周年，市值大幅下跌，但其财报数据显示营收、净利润是增长的。
这种令人尴尬的“增长困局”，是怎么回事？是小米市值被严重低估，还是其“增长潜力”还没有被挖出来？
不只是互联网企业遭遇增长困局，很多传统行业的企业也面临要解决的增长问题。
这次疫情突发，让很多传统行业认识到企业数字化的重要性。企业在线协作软件钉钉的下载量超过微信，一路火到了日本。
在数字化时代，传统行业企业的数字化转型，不只是把企业的管理流程实现在线化，更重要的是业务实现数字化转型，进而获得快速增长。
这包括了微观层面的用户增长，到业务和组织架构调整，再到战略方向调整等一系列动作。传统企业应该如何布局？
这一系列的增长问题，都在拷问着很多企业和业务一线负责人和企业管理者。他们不得不思考：
疫情过后，我们如何重振旗鼓，重启增长？
回答这个问题，我们需要从底层逻辑上梳理清楚两个“增长”问题：
1、什么是真的增长？
2、如何让好的增长落地？
如果企业没有真正想清楚这两个“增长问题”，并做出针对性的增长布局和增长落地方法，那即使熬过了这次突发疫情，之后也难逃被市场“淘汰”的命运。
越是困难的时候，我们越是需要找对“增长”方法，把资源花在最关键的地方来占据优势，让好的增长落地。
三、什么是真正的增长？
一个“增长公式”帮你找到答案。
提到这个问题，估计很多人可能会感到疑惑，“增长不就是增长吗？不就是营收、市场份额、用户增长等这些具体的数字吗？”这些是真的增长产生的表面结果，而不是增长的本质。
什么是真正的增长？这个问题其实是在问企业家和业务负责人，“你的增长主要来自哪些战略环节？”只有搞清楚这个问题，我们才能知道“做什么”，在哪个环节下功夫会带来真正的增长。
那企业或业务的增长主要来自哪些战略环节呢？有一个快速且靠谱的方法可以解决这个问题，就是“增长公式”：
企业增长区 = 宏观经济增长红利 +产业增长红利 + 模式增长红利 +运营增长红利。
这个“增长公式”是13年的CEO市场增长战略顾问、科特勒咨询集团中国区合伙人王赛（增长五线作者）提出的。
他为60多家企业做市场增长战略顾问，包括百度、腾讯等互联网巨头、辉瑞制药、正中集团等大型传统行业、TalkingData等大数据垂直行业的独角兽企业，总结出了这个“增长公式”。
用这个公式，任何企业、业务对照找到驱动增长的核心战略环节。不同的企业，驱动增长的核心要素是不同的。
对照这个公式，我们会发现，其实有些增长战略环节在这次疫情爆发前就可以布局了。
第一个要素是宏观经济增长红利
这是企业增长最难以忽视的增长要素。比如在过去的20年里，得益于宏观经济增长的政策性支持和市场的旺盛需求，房地产行业得以快速增长。
第二个要素是产业增长红利
产业发展就跟人的成长一样，一般分为导入期、成长爆发期、成熟期，衰退期。产业周期的不同很大程度上决定了企业可以拿到多少增长红利。
比如房地产行业如今进入平缓的成熟期，增长速度有所放缓。但互联网行业经过近20年的快速爆发期，进入了新的快速增长阶段，也就是5G时代开启为标志的产业互联网的阶段。
第三个要素是模式增长红利
打个比方，“我们拥有同样的碳元素，但由于截然不同的排列方式，你形成了坚硬的金刚石，而我形成了柔软的石墨。” 商业模式的创新和重组，同一行业里，不同的企业就有不同的增长速度。
比如拼多多和淘宝，一个兴起于“PC互联网”，一个兴起于“社交+移动互联网”，是不同的商业模式。
第四个要素是运营增长的红利
不同的企业因为不同的竞争能力和优势，获取不同的市场溢价。比如说，星巴克因为强大的品牌竞争优势，就可以有强大的议价能力，咖啡卖的贵，但瑞幸咖啡就没有这么强的品牌溢价能力。
知道“真的增长”来自哪儿，下一个关键问题就是，
如何让好的增长落地？四、如何让好的增长落地？
60+家企业验证过的“增长五线”帮你找到解决方案。
对企业家和业务负责人来说，好的增长不只是宏观战略和思维层面，更是基于市场的增长战略，是可以落地的，可以让他们知道，如何整体布局业务，围绕具体业务的变化如何构建增长态势。
这需要的是“经过实践验证的增长落地方法”，不只是“思维层面的增长模型”。
从13年来自己帮助CEO做增长的实战经验出发，王赛老师构建了一个系统性的“让好的增长落地”的方法，叫“增长五线”。
这条五线构成了一幅动态的“企业增长地图”。任何一家企业或者业务都可以判断目前自己所处的增长情况，知道怎么进，怎么退。
“增长五线”经过了60多家企业的增长实践验证。
王赛用“增长五线”帮助价值千亿级企业设计增长路径，还帮助众多初创企业制定增长策略、获得指数级增长，成为行业里处于领先地位的“独角兽”企业，并在腾讯人工智能平台跟众多创新创业者分享，得到了非常积极的实践反馈。
“增长是一切企业问题解决的入口”，对于企业来说，增长已经越来越成为其应关注的核心问题，尤其在全球经济的持续低迷、中国经济进入新常态的大环境下，企业正在失去宏观经济增长红利、产业增长红利等外部增长要素，如何实现增长更成为企业家需要思考与解决的重大问题。
然而，传统的、过于宏观的战略规划，已经无法解决企业的增长问题，只有基于市场的增长战略才是企业实现增长目标的基石。
《增长五线》中，王赛博士从当下企业的增长现实困境出发，提出了以增长五线为核心的新增长理论，通过对企业所在发展阶段的详尽剖析，结合鲜活的案例；
为不同增长态势的企业提供全新的增长路径设计，使企业结合自身的实际情况，完成有质量的增长，为企业的长远发展与基业长青奠定基础。
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