摘要：歡迎關注國企改革先鋒號：混改風雲（ID：kccbest5584）
原演講專家|劉斌（中國人民大學管理學博士，訪美學者，知本諮詢首席國企改革專家）
2019年12月27日，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發《百戶科技型企業深化市場化改革提升自主創新能力專項行動方案》（以下簡稱《專項行動》）。
根據國資委《專項行動》精神，貫徹落實深化改革行動，知本諮詢特別推出公益講座：科技型企業市場化改革系列。講座共分十期，兩週一期，將圍繞《專項行動》進行政策深度解讀與改革前瞻分析。
本文根據線上演講內容整理，僅作交流之用。
上期我們講到《乾貨：海康威視、科大訊飛，科技企業改革五個頂層戰略問題（上）》，本期繼續第三個問題，“如何分配有限科研資源？”
因為知本諮詢看到也接觸了一些科技型的企業、科研院所，發現其業務結構的模式，大概是上圖中這個樣子。
頂端有一個科研院所，是一個科技公司的牌子，下面有若干個方向不太一樣的不同專業研究方向和不同下屬的產業類型，基本是一個拼盤式的模式。
改革是希望，我們每一個產業都能獨立發展，未來有可能在科創板上市。
那麼這樣一個拼盤式的科研體系，科研組織。到底它的業務結構和技術結構有沒有問題？值不值得反思？給大家舉一個例子。
這個例子來自於我們中國最牛的理工類院校——清華大學
這家公司就是清華大學設計院所產業孵化核心平臺，這家公司叫清華同方。清華同方股份有限公司，1997年成立，當年就上市了，因為一直受到國家大力支持和扶持，上市到現在也過去20多年了，現在的清華同方收入也不小，大概200億的銷售收入，那麼清華同方的業務模式是什麼呢？
圖中它自己畫了一個很漂亮的圖。核心叫做產學研用一體化平臺，然後外面對接各大科研院所，通過這種科技孵化的名義，現在已經有了若干個產業，包括互聯網的產業、公共安全的產業、雲計算與大數據的產業，節能環保的產業，向下還有若干個細分產業。
那麼這樣一個拼盤式的模式，給清華同方最終帶來了什麼樣的業績呢？
我把它畫了一個圖，大家給大家看一看，實際上我們看到清華同方這家公司從2009年到2019年的銷售規模，基本上原地沒動。
有這麼多的業務，下面有這麼多的公司，有這麼多的發展機會，為什麼它的銷售收入還原地沒動呢？我個人認為，它有一個很大的問題，就是平均發力。研發的資源、產業的資源過於分散，造成這樣的一個結果。
所以科技公司，在科研的戰略、產業的戰略上，我覺得一定要學習華為。
華為這麼多年來變成這麼大的一個公司，依然在一個領域不斷深化、細化，而沒有去向很多的產業，很多的技術去擴展，那麼它所謂的力出一孔，利出一口這樣的一種模式，就是華為提出的有壓強的原則。
實際上這是很多科技公司需要解決和注意的問題。在頂層設計的時候一定要注意，要有一個壓強的原則。
壓強，有三個原則。
第一個原則：選擇一個“賽道”。而不是想把這八條道都站上，哪一個跑得快我就發展誰。這是有機會主義色彩的戰略選擇觀，也不是主動作為的一個真正做企業業務的想法。
第二個原則：深挖一條“城河”。您在選擇了一個賽道的基礎上，希望您能夠只挖深一條護城河，而且在這條護城河的範圍之內不斷的挖深。把它挖得越來越深，越來越深，而不是越來越寬，越來越快。
第三個原則：蓄滿整個“水庫”。通過引水續流，讓你的市場佔有率在整個的細分市場上，不斷填充、填滿爭取整個市場，不斷擴大市場佔有率。如果你能在這個市場上佔有一半以上的市場份額，那我就覺得你就離成功越來越近了。
所以，科技公司最要解決的問題就是要思考好如何集中壓強、如何不能分配很分散的資源。因為每一家科技公司在成長的初期和中期階段，資源都不足夠大，分散了以後，是沒有辦法在細分領域跟別人抗衡的。
再跟大家舉一個例子，這個例子來自於丹麥，這家公司在中國，在全世界患有糖尿病的患者裡面都很有名氣。諾和諾德它的市場佔有率在全球都佔有40%~50%這個份額，而且它在這樣一個領域裡面已經實現了50年來的全球第一。
它是怎麼樣把自己做大的呢？諾和諾德這家制藥公司有接近一百年的歷史了。那麼在這接近一百年的歷史當中，它是怎麼看待自己的技術發展方向？是如何做好自己的技術專長髮展和資源的分配呢？
它的CEO曾經這麼說過，在圖片中談到了。
它的CEO說到，我們已經決定了，在諾和諾德整個的發展歷史當中和未來我們都只做或者聚焦在我非常擅長的領域，其他領域我們都不做。
雖然說生物醫藥是一個很寬的業務領域，我們可以做很多病的疫苗，我們可以治很多的病，我們有這個能力，但是我們不會做，我們只會把現有的在糖尿病領域裡面的相關工作，做得最好。胰島素就成為諾和諾德，在這樣一個領域裡面修建的最深的一個“護城河”，全世界的公司都在向它學習。
所以我們科技公司怎麼學？怎麼要聚焦？我覺得這個特別關鍵。
剛才講到的無論是海康威視，還是科大訊飛、中國華為，哪一個不是在一個專業技術領域裡面做到中國第一，世界第一？在市場佔有率足夠多的情況下，還在堅持自己的這個東西呢？
所以這點很重要。
第四個問題，“如何在市場機制和體制傳統間順利嫁接？”
這個方面我想告訴大家的一個問題，就是我們國有科技公司的改革涉及到一個挺有意思或者說我們不能迴避的一個問題，就是通常來說國有科技公司，它有幾個特點。
第一個特點，體制是從一個純國有的體制內部脫化出來。在脫化的過程當中，涉及到跟原有母體之間的三個方面的關係。
第一個方面的關係就是有很多市場研究的業務，包括服務的業務都是跟母體一起聯通的內部業務。
第二個方面有很多原先母體都是科研院所事業單位，甚至是研究主體的原先國有企業母公司，那麼國有的這種應用經費管理和現在的科研市場化，它也有一個直接的聯繫。
第三個方面，就是在這樣一個脫胎出來的科技公司當中人員的身份。往往要麼是事業的身份，要麼是研究人員身份，要麼是國有企業的身份。
那麼這三個東西結加在一起，讓這家公司直接去衝向市場，變成一個純市場化的民營機制的公司，顯然有的時候覺得很難對接。
因而，需要有一個體制的過渡區。
這個體制的過渡區就需要把我們剛才所說的內部業務、體制模式、人員身份，以及市場化的需要之間建立起某種連接、嫁接，那麼這樣一種連接和嫁接怎麼做呢？實際上在第一講的時候，有很多朋友都問我，“中科院的安徽合肥創新技術研究院有限公司，劉老師你講到了''一套人馬，兩塊牌子''我們很感興趣。”我今天要跟大家展開說一說。
這種模式，是今天要告訴大家的第四句建議：必要時建立雙層架構和機制緩衝平臺
通過雙層架構建立起一個組織緩衝的平臺，這個組織緩衝的平臺上面對接您的上級單位和母公司，下面變成完全市場化的項目機制和用人的關係。
然後用這個組織緩衝平臺解決三件事。第一、機制過渡；第二、身份淡化；第三、牌子兩用。
組織緩衝平臺很重要。在一個實實在在的經營當中，它是什麼樣子的呢？要麼是一個組織當中一個科創的部門，要麼是專門為此成立了一個類似於公司的一個主體，在我們安徽研究院裡面它就變成了一家公司。同時另外一個牌子，它還是安徽研究院的技術轉移中心，就是這樣一個概念。
那麼對於不同的組織來說，組織緩衝平臺是可能出現的，就看怎麼對它進行定位。
在這裡，我想跟大家舉的第三個例子，來自於中科院的另外一個改革樣板，中科院西安光機所。西光所這些年的改革，在中科院體系裡面非常知名，因為它真正把科研事業系統和整個市場化經營和企業成長機制、市場化資本結合得d非常好。
西光所的改革，按照多方面的總結，它大概有四個方面的經驗。
第一個方面，實現了市場化人才機制改革，能夠充分給科技人才提供一個包括中長期激勵在內的多方面、長期的激勵模式。
第二個方面，西光所對於股權投資這個方面，做了一些大膽的理念上突破，比如說只參股不控股；第二，企業發展到一定階段的時候，要把國有股變現退出。
這些都是推動國有科技型公司持續向前發展的一個非常重要的理念。
第三個方面，它在科技企業的基金、科創投資孵化器這個角度做了很多工作，下面我們會來講。
第四個方面，在科技成果轉化方面取得了大量的業績，現在已經投了非常多的企業。那麼它的經驗核心是什麼呢？
他們自己總結呢，把科研機構投資基金孵化器和雙創平臺全產業鏈條整合在一起。
就回到我剛才講到的緩衝平臺的意思。西光所把自己的事業體制和市場化的科技公司連接在一起的是誰呢？是一家它成立的叫中科創星科技孵化器有限公司。這個中科創新科技孵化器有限公司就負責投資和管理相關的，他們稱之為硬科技的一些企業股權項目。
同時，中科創新還受託管理了西關所成立的西科天使基金。
這樣，這家孵化器既是一個平臺，又是一個基金管理方，又是一個跟市場連接在一起的市場化的體系，就會把源源不斷的科技和市場的需求和資本串接在一起，形成一個過渡機制的綜合運用。
第五個問題，“如何讓創新能力快速加倍？”
第五個方面，是關於科技創新的一些發展問題。現在我們都提到開放式創新，在企業科技創新能力加速加倍的這個角度，有沒有什麼新的模式，能夠把創新這件事兒做成一個產業？
新做成一個產業，這裡面就涉及到了應該如何來決策的問題。
實際上我們可以很簡單的就做一個分類，有三種辦法：第一種，我自己幹；第二種，我自己幹不了，別人我不想用，可不可以聯合在一起幹；第三種，別人有的我買回來用。
現在越來越多的朋友們都意識到，聯合在一起幹是一個很好的方法，但是聯合在一起幹產生的問題就更多了。我想各位科研的朋友們可能都會有多多少少自己的經驗，在這裡面我們要解決的問題是我們在哪兒幹、跟誰合作、怎麼合作、怎麼共享收益、怎麼劃分責權利等問題，在機制設計方面需要整體配套。
在科技創新領域裡面，目前有兩種不同的聯合創新的做法，資本聯合構造開放式創新網絡。
第一種，以我為主，聯合周邊。通過協議的模式，跟不同的合作單位，建立起某種聯合研究的機制，現在有很多的學校和企業之間其實也都是這樣的概念。但是這樣的概念核心就是以我為主，聯合周邊的這樣的意思，總體來說，相對鬆散一點。
第二種，資本聯結，分享智慧。這兩年知本諮詢發現有一種新的苗頭出現，希望各個科技公司的領導們，在考慮自己的創新改革的時候可以參考。用資本的方式聯結不同的產業方，然後通過資本聯結的企業化經營模式的創新體系來分享大家的智慧。通過合資的形式來創新，把創新做成產業。
創新如何做成產業呢？
先跟大家來說一下科大訊飛，它實際上現在的創新還沒有做成產業。也是通過合作創新、協議的模式，跟中國若干的大學、國際上若干個在這個領域領先的大學，建立了很多的合作的模式，也就是說它的全球聯合實驗室，是通過這樣的方式來進行的。
有沒有別的方式呢？今天想跟大家介紹另外一種模式，就是2018年3月，我們發現有一種新的方式出現。
有一家新的公司叫做國家新能源汽車技術創新中心（以下簡稱“國創中心”），這家公司是幹什麼的呢？這家公司是立足於對於新能源汽車替代的新時代新能源汽車的大量的共通的原創的底層技術進行研發創新，並且進行技術孵化、轉化、產業化的這麼一家企業。它是把這個技術創新變成了一種產業。
這家中心是誰構成的呢？仔細看它的股東結構，有若干個股東。這裡面既有北汽這樣的汽車公司，又有寧德時代這樣的電池公司，還有若干的其他整個產業鏈上的公司都在裡面。
那麼一個開放性創新的這種多元股東的成立公司變成創新平臺的這樣一個機制。顯然，這兩年還是比較新穎的。這家公司到現在為止已經成立了大概快兩年的時間了，真正運作一年多的時間，也得到了國家很多政策的大力支持，科技部很支持它，它要做的事情就是要把自己變成所謂一箇中心，能夠代表中國站在世界平臺上的一個全球的新能源汽車技術平臺，這樣一個質量創新中心。
它要達到兩個高地 。
第一個高地是技術高地，第二個高地是個人才高地。
它還要建設一些平臺，孵化的平臺、交流的平臺、金融創新的平臺。把這個濃縮在一起，就是公司的基本定位，這個定位有一個對應的組織結構，幫它取來實現，大家可以看下面這張圖。
我想跟大家講的事情是這樣，我們都覺得這個模式挺好的，很新穎。但是這個模式真正要落地的時候，實際上是需要很多的機制配套，如果你沒有這樣的機制的話，這種模式比你自己幹，會產生更多不能化解的新矛盾和問題。
國創中心它建立起了一些機制，比方說理念是什麼呢？叫做共商、共建、共治、共享、共用。
在這五共的基礎上對應到公司的創新治理結構怎麼做？資金投入大家如何來匹配？知識產權將來如何來分享？未來的利益如何迴流？同時這個公司在科技創新方面，未來的績效評價考核如何來做？股東如何來管？如何跟社會和產業跟政府需求掛鉤？這個它都有一套完整的機制，回頭我們有時間，線下再詳聊。
所以說，現在創新的體系在科技型公司的發展裡面，已經有很多新的做法，如何來把創新變成產業？這是我們大家都可以去思考一個頂層問題。
好了，最後給大家總結一下，本節講座談到的這五個建議：
第一個建議，要以市場能力為起點，而不是把研發能力當起點；
第二個建議，引入資本的時候要實現“三個儘可能多”；
第三個建議，科技公司的發展一定要有壓強原則，這個壓強要注意三點；
第四個建議，必要時建立雙層架構和機制緩衝平臺；
第五個建議，資本聯合構造開放式創新網絡。
把這五點做好了，我想頂層設計，可能就有一個基本的新想法。
如果說我們在這五點方面可能某些程度上這個考慮不夠，那我們可能會出現什麼風險？我自己想了五個詞，跟大家分享一下。
如果說，重技術不重市場，那麼有可能就是孤芳自賞。
如果說，資本引入方面引資不當，那很有可能就成為資本泡沫的犧牲品。
如果說，研發壓強的領域裡面沒有注意，那就有可能變成資源分散，最終平庸的結果。
如果說，沒有注意好體制緩衝的需要，就可能產生剛性碰撞的最終風險。
如果說，在研發領域，沒有真正注意到開放網絡建設的重要性。那有可能最後又變成閉門造車的這個結果。
所以說，科技城企業的頂層設計裡面有這五大風險，希望各位朋友們有機會的時候，仔細去琢磨一下，自己的這個企業是不是有可能有所參照。
結束的時候，用毛澤東主席的一首詩給大家來做這個改革的今日談的這個結尾啊，他談到天高雲淡，望斷南飛雁。不到長城非好漢，屈指行程兩萬。六盤山上高峰，紅旗漫卷西風。今日長纓在手，何時縛住蒼龍？
知本諮詢下一期的直播，會在4月1晚19：:30分跟大家來見面，我們下期會有新的主題，幫著大家一起來共同思考、一起來共同改革，迎來科技型企業更加高速成長的未來，謝謝諸位！
閱讀更多 槓桿遊戲 的文章
