文 _ 陳虎東 石基商業評論專欄作家
新零售時代的到來， 背後一定是供應鏈管理模式發生了巨大變化。供應鏈管理模式讓零售變得更加貼近於人，更能凸顯人在消費行為中的主體作用。也就是說， 供應鏈管理模式的逐漸發展，消費升級才最終有了實現的可能。
我們在當前的消費行為中，能夠比較直接地感受到消費者的主權得到了較大發揮、消費者的權利得到了彰顯。作為消費者，我們似乎從來沒有在傳統的消費場景中獲得如此美妙的消費體驗、擁有如此多元化的消費選擇，以及從來沒有獲得過如當前一樣的豐富的消費滿足感。
比較突出的例子就 是， 商家對於我們的投訴、意見或者建議，其重視程度甚至都超出了我們消費者的想象，連我們消費者自己都感覺到似乎有些"小題大做了"，這其實說明了消費者的重要作用被提升到了一個很高的水平，也就是說，作為"消費"這個行為的最終端的參與者，消費者消費行為的完成、這個消費閉環能否完美順暢地構建起來，一定是發生了什麼， 才會出現以上描述的種種情況。
消費者被重視其實就是消費升級的一個絕佳說明。為什麼這樣說呢？ 傳統時代， 有的商家也喊出了" 顧客是上帝"這樣的口號，但是顧客在實際上卻總是獲得不了"上帝"的身份。其實商家一直知道顧客對於消費的重要性，但是如何凸顯消費者的身份， 傳統商家是做不到或者很難做到的， 並不是他們不想做。但是在當前新零售時代，消費者身份的重要性不斷被凸顯，消費者獲得了傳統時代無與倫比的尊貴地位，顧客在當前才真正獲得了"上帝"的身份，商家想重視消費者就能用各種手段重視消費者，即商家為了實現" 重視" 所採用的工具手段空前豐富了。
到底發生了什麼，讓消費者被市場如此重視呢？又到底發生了什麼，讓市場對於消費者的重視能夠變成現實呢？其實對這些問題進行本質的溯源， 答案就是，供應鏈管理模式發生了巨大變化，才讓一切變得可能。
傳統時代的供應鏈管理模式， 實現不了對消費者的" 重視"
傳統時代，供應鏈管理模式實現不了對消費者的重視。管理的人工化、流程的非標化、產業協同的低效化， 讓傳統的供應鏈管理主體經營者根本無暇顧及消費者，更談不上對消費者的消費體驗進行提升、對場景營銷投入更多精力、對消費者的消費心理進行探究、對消費模式進行精析。
在這種情況下，對消費者進行重視，只能是成為眾多企業家掛在牆上的"企業文化"，在實際中是很難落地的。
我們以下面描述的場景做一個簡單的闡述。
一家供應鏈管理公司主要從事倉儲物流業務，主營業務是為某些餐飲行業提供原材料配送。有一家餐飲企業 A， 委託該供應鏈公司配送相關的原材料。該供應鏈公司則通過調度社會車輛或者自有車輛， 把這些原材料配送到 A 指定的地點。
A 的原材料是有不同的供應商的， 這些供應商按照 A 的要求， 將原材料配送到該供應鏈管理公司自己租賃的倉庫中。該供應鏈管理公司接收這些貨物並做好儲存工作。後續按照 A 的要求， 通過調度社會或者自有車輛進行原材料配送。食材的保質期是有要求的， 尤其對溫度的要求比較高， 畢竟最終是要吃到人的肚子裡面的。另外，基於供應鏈行業的實際情況，車輛調度也是一個比較重要的工作。在實際的配送過程中， 溫度的控制和車輛調度都是至關重要的環節。因此，就溫度控制和調度來說， 就存在以下幾個方面的問題 ：
1. 如何保證供應商送到該供應鏈公司的原材料質量。因為原材料的配送基本上都是成箱的，該供應鏈公司不可能全部檢查每一品類的所有原材料的質量， 用抽檢的方式不但要投入大量的人工，而且人員投入之後帶來的管理成本（例如規範著裝、標準化操作流程的制定、具體工作環節的管理記錄等）非常之大。即使在協議中寫明瞭如果發生問題將由供應商承擔責任，但是經濟補償很難或者根本不能消除食品衛生問題帶來的商譽損失。畢竟後置化的協議賠償發生之時，食品或許已經吃到了消費者的肚子裡面了。
2. 如何更加高效地做好車輛調度工作。該供應鏈公司根據 A 的要求，要將原材料配送到 A 指定的地點。車輛的調度一方面可調度社會車輛，一方面也可以用自有車輛進行運輸。對於社會車輛，那麼調度車輛的方式基本上是人工方式，通過電話、郵件、短信（一般是電話，因為即時性比較強，由於司機群體主要從事外出作業，基本上郵件和短信等方式不怎麼採用。）聯繫社會車輛，並和司機確認拉貨時間、貨物品類、搬運要求、裝卸要求、運輸過程中的注意事項、費用協商、交割方式、費用結算等具體信息，然而這些信息並不是固定的，需要該供應鏈管理公司靈活做好內部對接工作，因為與調度的每個司機進行協商的最終方案都是不一致的（因為路程不一致、配送的原材料不一致、溫度要求不一致、裝卸要求不一致等）。由於這些不確定性， 所以非標操作成為了該供應鏈管理公司日常工作的常態， 這就會造成這樣一種結果 ：每個負責具體環節的員工都非常忙，但是效率卻非常低（有可能忙活了一天，因為協商不成功，意見不一致，調不到一輛車）。
對於自有車輛，也存在以上所描述的諸多問題，只是自有車輛的調度工作， 內部溝通比較好一點，當然這也僅僅限於內部溝通較為高效而已，非標對接的整體狀況其實並沒有多大的改善。
不過，自有車輛又增加了供應鏈公司的成本，畢竟是重資產經營，成本是比較高的。
3. 如何保證承運車輛在運輸過程中的溫度控制在合理範圍之內。食材的配送對溫度有較高的要求，否則出問題了就是大事，畢竟食品安全無小事。那麼如何保證承運車輛在運輸的過程中做好溫度控制呢？也就是說，如何讓承運司機能夠按照該供應鏈管理公司的要求進行合理承運？
換句話說， 如何管理在途承運車輛？假如承運司機為了省油錢不開空調怎麼辦？空調半路壞了怎麼辦，貨物如何處理？如何保證司機全程的溫度一直保持在合理範圍內？也就是說，如何保證承運過程中的溫度都為連續且符合要求？（有的物流公司要求司機回傳送達貨物的溫度照片）。以上諸多情況都是不確定的，有時候即使有標準化的承運要求，但是不可能窮盡所有的未知情況。畢竟管理的本質，個人認為是要承認不確定性的存在，因為管理的主體是人，只要有人，非標的情況就會永遠存在，非標情況只能被減少，而不能被消滅。
以上是一個簡單的傳統供應鏈管理的例子。
針對第 1 個問題，如何確保供應商供應的原材料在運輸到供應鏈管理公司的倉庫中，承運過程溫度一直是適宜的。對於這方面的管理，除了要管理供應商，還要優化供應商涉及到的供應流程，以及優化供應鏈管理公司自己的內部流程，並做好成本控制， 這是一個系統化工作。在這樣的一種非常複雜的情況下，消費者能吃到放心的食品，其實已經是一個很不錯的結果了。
如果消費者在這種傳統的供應鏈管理的情況下， 恰好吃到了一種質量不怎麼好的原材料做成的食品，消費者連投訴處理都是問題。因為這個問題可能發生在供應商的承運過程中， 也有可能發生在該供應鏈管理公司的倉儲過程中，也有可能發生在該供應鏈管理公司調度車輛的承運過程中。也就是說，所投訴的問題，都找不到定位。簡單地直接將投訴帶來的賠償歸於某一方，都不是一個現代投訴處理應有的合理方式。
如果選擇通過流程管理來消除這個問題，那麼人員投入、系統配置（傳統時期的供應鏈更沒有數據化、信息化，所以系統化實現也有難度）、內部管理、爭議解決都需要極大的成本， 在這種情況下，企業經營者基本上基於成本考量，也會將投訴作為"個例" 而置之不顧的。
因此在這種情況下，傳統供應鏈管理公司很難對消費者做到重視，畢竟沒有豐富的手段得以運用。
針對第 2 個問題，傳統時代因為缺少信息化，更沒有互聯網浪潮的蔓延，信息不對稱的程度是相當嚴重的， 所以人工的操作痕跡非常之重。在這種情況下，傳統的工作方式就會淹沒在浩瀚的細節中而不能自拔。供應鏈管理公司和第三方車輛運輸公司沒有實現信息渠道的對接，導致雙方有效信息的獲取成本極為高昂，整個行業的供應鏈管理效率因此非常低。
一個突出的例子就是第三方信息平臺基本沒有， 即使有， 第三方平臺整合不同行業信息的能力還處於初始階段，建立起來的信息庫還不是很完善，不同行業很難從這些三方信息平臺上獲取到其所需求的有效信息。
當淹沒於這些細節中時，消費者不會成為供應鏈整條鏈條中最重要的主體，而只被看成是一個可有可無的參與者。
傳統供應鏈管理的分身乏術，讓消費者很難被重視。
針對上述第 3 個問題，對於現代供應鏈管理而言， 其實裝一個 GPS， 並通過開發，將全程的 GPS 數據傳輸
到顯示界面就可以了。這樣就將第 3 個問題中的一些很多細節化的問題都解決了。但是這樣一種解決方式，在傳統時代的供應鏈管理模式下是沒有的，所以管理成本是非常高的，經營者有時候甚至沒有辦法解決這類問題。這也就是為什麼傳統的供應鏈管理公司要用信得過的熟人的原因，例如在承運過程中配置監督人員等。
在很大程度上，這樣做是有道理的（不過這個也不確定，這又涉及到一個輪崗的問題）。但是這樣做的成本其實被推高了，而且熟人監督效應帶來的後續隱性風險成本更高。
所以傳統時代供應鏈的管理模式可以說是一個橫向的集成，供應鏈之間的每一個節點，每個環節上涉及到的主體，例如供應商、製造商、零售商和商戶，鏈接的程度不高，相互之間黏合的程度也比較低，一般是通過信息的介質進行鏈接的。這樣做的結果，比較明顯的缺點是靈活性比較差， 多方合作獲益的較為堅固的利益共贏基礎薄弱。
這種供應鏈管理模式可以說僅僅只是點的集成而已。如果一個節點出現問題，整個供應鏈流程協同都會出現問題（例如該供應鏈管理公司在入庫後發現某項產品質量存在問題，而且根據自己的運營經驗判斷，確實不是自己的原因導致的。雖然入庫後已經與 A 的供應商沒有任何關係了，但是這種問題如何做到提前發現，且到底如何管理，這個其實不僅僅是該供應鏈管理公司的問題了，也涉及 A 的供應商的協同問題，也涉及整個流程的運營問題。因為有效供應鏈的管理問題，其最終目的不是確認責任的最終劃分，而是為了更好地協同。責任劃分只是極端手段，不是目的。那麼為了優化這個流程，整個流程都要變）。
那麼在這種情況下，消費者被忽視就是自然而然的事情了。
當前時代供應鏈管理模式發生了巨大變化， 促使消費升級實現
傳統供應鏈管理模式的低效化， 讓消費者不被重視， 在這種情況下， 消費升級基本上就是一個天方夜譚。
人們對於傳統時代條件下的"顧客就是上帝"這種理念的理解，也僅僅認為是服務態度好一點就行了，這其實是對於該理念的誤解。
消費者被重視，我們應該理解為對於消費者的全方位需求都能夠通過市場的方式予以實現，且這種實現過程的運作是自然而然的，是非刻意的。例如我們常說的消費者體驗、消費主權、消費意識提升、消費理念的尊重、潛在消費需求的挖掘等等，都能夠通過市場的方式予以滿足，並且滿足的過程就是通過日常的經營就能夠予以實現，而無需太過刻意。這種情況下的消費者被重視，才會促使消費升級得以實現。
我們在前面的例子中說明了傳統供應鏈管理的低效性，這種低效性其實是和信息的不對稱有極大關係的， 不對稱性導致信息盲區，即每個企業之間的對接程度不高，導致各自需要的有效信息獲取不到，進而導致在供應鏈管理上很難協同。
數據恰好是解決傳統供應鏈管理問題的一把利刃，同時也是促進傳統供應鏈有效協同的一種絕佳工具。傳統供應鏈管理中存在的很多問題，都可以通過數據這種工具進行解決，而且應用過程有時候也不復雜。
例如我們只需要裝一個車載 GPS 裝置，就能精確地跟蹤整個運輸過程， 並把我們需要關注的重要信息予以記錄（例如上面所說的溫度）。那麼能夠實現數據分析的，也就是通過大規模、系統化的積累數據、應用數據，進而用數據分析的方式實現全產業鏈上下游的協同管理，促進供應鏈管理模式實現裂變，最終促使消費升級之路暢通。
一個比較典型的例子就是沃爾瑪和亞馬遜。沃爾瑪成功的關鍵是發射了公司自己的私人衛星， 並基於此建立起了中央數據處理系統，該系統的成功運行使其可以對全球的 4000 多家門店進行管理，包括對各種商品的庫存、銷售、訂單等情況進行盤點。有了這個系統的助力，沃爾瑪全程供應鏈從訂單到商店的時間可以控制在 3 天之內。這樣短的週期， 背後其實隱藏著對於上下游產業供應鏈的深度整合和無縫對接，中間所涉及到的所有細節問題，都可以實現追蹤與定位， 即每個環節基本上都處於一個可控的狀態。
這就是為什麼很多企業將自身的發展定位成為技術公司，而不是從行業的類別方面對自身進行分類。本質在於供應鏈管理模式是一個大概念， 具有豐富的內涵和外延。它可以說是整合全產業的一種哲學觀或者說價值觀，如果單單將某家公司定位於某行業分類，格局觀就顯得比較狹窄。
例如在亞馬遜創業之初，創始人貝佐斯就沒把亞馬遜當作一家電商企業，而是一家碰巧在電商領域的技術公司， 凸顯了創始人宏大的格局觀。這家技術公司在雲計算、智能硬件、人工智能等領域大力拓展，並在其供應鏈管理中深入應用。
馬雲在全球智慧物流峰會上指出，新零售時代，未來的物流公司要成長，要靠數據、靠技術、靠人才， 高度投入技術研發。這些也凸顯了我們本土化公司在瞄準供應鏈管理模式方面所具有的野心和眼光的前瞻性。
這些都明確了供應鏈管理方式不再應該是僅僅靠人、流程、硬件設施等簡單要素，而應該提升供應鏈管理的技術化和數字化，讓整個供應鏈變得更加智慧，從而實現供應鏈管理方式的革命性變革。
智慧，應該是當前供應鏈管理模式的一個貼身標籤，為什麼要建設更加智慧的供應鏈管理模式？個人認為一個比較突出的目的就是，通過更加精準地管理全流程，從而對基於消費者自身的所有行為進行精準定位，最終提高解決問題的概率（目前還做不到全部解決）。
舉個例子說明一下。
網上購物基本上已經成為當前很多人的生活方式之一。這其中有幾個主要的參與者 ：商戶、供應商、支付機構、銀行。消費者進行購物並付款，支付機構通過擔保支付的方式，為消費者提供支付服務，也為商家提供資金結算服務， 銀行通過提供渠道，完成資金的劃轉。
在這個購物的過程中，如果發生了質量問題，商家通過品類是能夠精確定位到該產品是其哪個供應商提供的，因此商家更加有信心對消費者進行賠償， 因為其可以向已經確定的問題產品供應商追償損失。因為每件商品的身份都可以通過條碼掃描的方式，將其信息記錄在商家的物品系統中，該信息具有不可抵賴性，可以長期保存。
如果發現支付出現了問題，那麼支付機構可以通過排查的方式迅速找尋系統原因，例如是不是系統出現了 bug，或者是不是銀行的系統問題（如果用的是網銀支付的話，網銀支付界面提示失敗），因為支付出現問題都會提示客戶支付失敗，那麼通過支付機構進行排查自然也就順理成章。
如果客戶發現自己的錢被划走了， 然而實際上並沒有收到貨物，或者打開某個商品的鏈接之後，自己的錢被划走了。那麼客戶是遭遇到了網絡詐騙。這個時候，支付機構就可以通過排查的方式，核實該商戶身份信息，並通過相關手段判定該商戶是不是自己的合法商戶。如果是， 支付機構就要承擔責任，因為在當初商戶准入的時候，支付機構沒有做好身份識別工作。
通過以上的例子，我們可以看出這也是一個現代供應鏈管理模式的例子。商品出問題了，可以馬上鎖定生產該商品的商家，後續涉及到的賠償（ 商家對消費者的賠償以及商戶的供應商對商戶的賠償）都可以很快定位。
支付出問題了， 可以很快地確定是系統的原因，還是銀行的原因，又或者是支付機構本身的原因（ 對商戶審核不嚴格）。只要消費者消費過程中發生了問題，提供給消費者消費服務的全部市場參與者都可以精準地定位出來，而不像傳統供應鏈管理模式那樣，搞不清楚問題在哪，或者即使搞清楚了，時效性基本上也過了。
因此，當前的供應鏈新模式，能夠促使消費者放心消費，" 心不累"。為什麼這樣說呢？因為我們觀察到， 例如對於商品質量投訴，在傳統時代是一件非常累心的事情。消費者往往找不到投訴的對象 ：找廠家，廠家說質量很好， 應該是貿易公司的問題； 找貿易公司，貿易公司說這種情況絕不會出現，應該是運輸的過程中出了問題 ；找運輸公司，運輸公司說可能是商家沒有按照要求進行操作 ；找商家，商家往往將責任又可能推給廠家、貿易公司或者運輸公司。供應鏈管理模式中的所有主體，因為沒法精確定位到某個環節或某個主體，所以搞不清楚到底是哪個環節出了問題，責任應該是哪一方。相互推諉，一來二去， 消費者心自然累。
對於消費者的保護，在傳統供應鏈管理時代有時候是很難實現的。所以消費者的維權事件，在傳統時代不斷見諸報端，屢見不鮮。
在這種情況下，消費如何升級呢？ 消費升級的基本前提是消費者敢消費，而這在傳統供應鏈管理時代是很難實現的。
數據能夠很好地解決傳統時代信息不對稱的問題，並且大數據分析能夠很好地定位在消費者身上，從而判斷消費者將來的消費行為或將會是一種什麼狀態。知道了這種可能會發生的狀態，那麼供應鏈管理模式中的各參與主體就能提前佈局，只等著消費者"入局"了。
因此消費者的消費習慣能夠被預知到，很重要的一個原因是消費者的消費行為基本上已經被數據記錄了下來，並通過大數據分析，預判其未來將進行怎樣的消費行為。
在這種情況下，消費升級也就不是一件很神秘的事情了，它的出現自然而然也就可以理解了。
因此，當前供應鏈管理模式的新變化，推動了消費升級。因為消費行為能夠被預知了，消費行為中包含的消費者的消費愛好、消費範圍、消費頻率、消費場景選擇等，都能被記錄分析出來，因此商家就能夠較為精準地迎合消費者了。
因消費升級充滿了不確定性， 故供應鏈管理模式發展無定式
當前，市場上在談到供應鏈管理的時候，往往強調的是核心企業，因為核心企業在供應鏈管理整個鏈條中是居於中心位置的，相當於"綱"，只有抓住了這個"綱"，"領"才會順。核心企業相當於整條供應鏈管理環節中的"鏈主"，且這個"鏈主"是極為重要的。
核心企業之所以成為"鏈主"，很重要的一個原因是因為消費者對產品的需求是穩定的、長期的。
例如當信息量比較少的時候，消費者對某種產品就比較忠誠，因為沒有別的信息告訴他可能還有其他比較好的產品供其選擇。在這種情況下， 供應鏈是鏈式結構。
但是隨著數據信息地海量湧現，消費者的消費行為能夠被追蹤到，市場上各個參與主體就會自然而然地迎合消費者，因此消費者的選擇機會大大提高，選擇成本也大大降低了（例如就像前面說的，消費者不再怕買到假貨 ；即使買到了與自己預期不怎麼相符的東西， 退貨成本也很低 ；且商家因為能精準定位責任，也不會太在意一些退貨麻煩）。在這種情況下，鏈式結構的供應鏈模式很難滿足市場需求。這時候，網狀結構的供應鏈管理模式就成為新的模式，在這個網狀結構中，誰都可能成為"鏈主"。
例如，當前有一些企業正在探索直接服務客戶的方式，通過直接聽取客戶的反饋評價， 再進行產品的品牌設計、生產、倉配統籌等，而不是像過去那樣由" 鏈主"來管控。例如滴滴出行，其就是一個網狀結構，可能同時產生幾千人的用車需求，那麼每個人都可以依託滴滴這個平臺，將更多的人鏈接進來，那麼每個人都可以看成是"鏈主"。
在傳統時代，依靠一個組織是很難做到這一點的。既然很難做到，消費升級之路就會漫長，還不一定能夠實現。
因此，傳統時代" 鏈主"特性的供應鏈管理模式，其實在新的供應鏈管理模式下失效了。消費升級本來就是一個很不確定的東西，例如一個消費者買什麼、怎樣買、買的目的是什麼、買來的產品賦予了什麼意義、體現了消費者一種什麼樣的價值觀、代表著什麼樣的社會倫理等，這些都是消費行為概念的範疇，這些都是具有非常強的不確定性的。這種不確定性是很難通過一個"鏈主"的鏈式供應鏈滿足的，即一個"鏈主"滿足多樣化、確定性的消費需求是很難的，但是一群"鏈主"的網狀供應鏈就不一樣了， 其可以滿足多樣化、不確定性的需求。
也正是因為多樣化的需求能夠不斷被滿足，所以消費者更多的消費需求和消費慾望被激發出來，反過來促使供應鏈的管理模式朝向更加多元化、更加不確定性的經營方向邁進。這樣一種良性循環，讓消費升級成為可能。
而我們也相信，未來一定會出現更加具有想象力的供應鏈管理新模式，更加能夠滿足消費者消費行為的不確定性，最終促使消費不斷升級。
由是觀之，當前消費升級的前提， 一定是供應鏈管理模式發生了巨大變化。因此，我們處在一個供應鏈管理大裂變的時代，這個裂變充滿了不確定性，給人的想象空間也是無比巨大的。正是因為這個巨大的不確定性， 導致了消費升級不斷被提升到一個新的高度，商業模式才呈現出無比豐富的狀態。
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