文 _ 陈虎东 石基商业评论专栏作家
新零售时代的到来， 背后一定是供应链管理模式发生了巨大变化。供应链管理模式让零售变得更加贴近于人，更能凸显人在消费行为中的主体作用。也就是说， 供应链管理模式的逐渐发展，消费升级才最终有了实现的可能。
我们在当前的消费行为中，能够比较直接地感受到消费者的主权得到了较大发挥、消费者的权利得到了彰显。作为消费者，我们似乎从来没有在传统的消费场景中获得如此美妙的消费体验、拥有如此多元化的消费选择，以及从来没有获得过如当前一样的丰富的消费满足感。
比较突出的例子就 是， 商家对于我们的投诉、意见或者建议，其重视程度甚至都超出了我们消费者的想象，连我们消费者自己都感觉到似乎有些"小题大做了"，这其实说明了消费者的重要作用被提升到了一个很高的水平，也就是说，作为"消费"这个行为的最终端的参与者，消费者消费行为的完成、这个消费闭环能否完美顺畅地构建起来，一定是发生了什么， 才会出现以上描述的种种情况。
消费者被重视其实就是消费升级的一个绝佳说明。为什么这样说呢？ 传统时代， 有的商家也喊出了" 顾客是上帝"这样的口号，但是顾客在实际上却总是获得不了"上帝"的身份。其实商家一直知道顾客对于消费的重要性，但是如何凸显消费者的身份， 传统商家是做不到或者很难做到的， 并不是他们不想做。但是在当前新零售时代，消费者身份的重要性不断被凸显，消费者获得了传统时代无与伦比的尊贵地位，顾客在当前才真正获得了"上帝"的身份，商家想重视消费者就能用各种手段重视消费者，即商家为了实现" 重视" 所采用的工具手段空前丰富了。
到底发生了什么，让消费者被市场如此重视呢？又到底发生了什么，让市场对于消费者的重视能够变成现实呢？其实对这些问题进行本质的溯源， 答案就是，供应链管理模式发生了巨大变化，才让一切变得可能。
传统时代的供应链管理模式， 实现不了对消费者的" 重视"
传统时代，供应链管理模式实现不了对消费者的重视。管理的人工化、流程的非标化、产业协同的低效化， 让传统的供应链管理主体经营者根本无暇顾及消费者，更谈不上对消费者的消费体验进行提升、对场景营销投入更多精力、对消费者的消费心理进行探究、对消费模式进行精析。
在这种情况下，对消费者进行重视，只能是成为众多企业家挂在墙上的"企业文化"，在实际中是很难落地的。
我们以下面描述的场景做一个简单的阐述。
一家供应链管理公司主要从事仓储物流业务，主营业务是为某些餐饮行业提供原材料配送。有一家餐饮企业 A， 委托该供应链公司配送相关的原材料。该供应链公司则通过调度社会车辆或者自有车辆， 把这些原材料配送到 A 指定的地点。
A 的原材料是有不同的供应商的， 这些供应商按照 A 的要求， 将原材料配送到该供应链管理公司自己租赁的仓库中。该供应链管理公司接收这些货物并做好储存工作。后续按照 A 的要求， 通过调度社会或者自有车辆进行原材料配送。食材的保质期是有要求的， 尤其对温度的要求比较高， 毕竟最终是要吃到人的肚子里面的。另外，基于供应链行业的实际情况，车辆调度也是一个比较重要的工作。在实际的配送过程中， 温度的控制和车辆调度都是至关重要的环节。因此，就温度控制和调度来说， 就存在以下几个方面的问题 ：
1. 如何保证供应商送到该供应链公司的原材料质量。因为原材料的配送基本上都是成箱的，该供应链公司不可能全部检查每一品类的所有原材料的质量， 用抽检的方式不但要投入大量的人工，而且人员投入之后带来的管理成本（例如规范着装、标准化操作流程的制定、具体工作环节的管理记录等）非常之大。即使在协议中写明了如果发生问题将由供应商承担责任，但是经济补偿很难或者根本不能消除食品卫生问题带来的商誉损失。毕竟后置化的协议赔偿发生之时，食品或许已经吃到了消费者的肚子里面了。
2. 如何更加高效地做好车辆调度工作。该供应链公司根据 A 的要求，要将原材料配送到 A 指定的地点。车辆的调度一方面可调度社会车辆，一方面也可以用自有车辆进行运输。对于社会车辆，那么调度车辆的方式基本上是人工方式，通过电话、邮件、短信（一般是电话，因为即时性比较强，由于司机群体主要从事外出作业，基本上邮件和短信等方式不怎么采用。）联系社会车辆，并和司机确认拉货时间、货物品类、搬运要求、装卸要求、运输过程中的注意事项、费用协商、交割方式、费用结算等具体信息，然而这些信息并不是固定的，需要该供应链管理公司灵活做好内部对接工作，因为与调度的每个司机进行协商的最终方案都是不一致的（因为路程不一致、配送的原材料不一致、温度要求不一致、装卸要求不一致等）。由于这些不确定性， 所以非标操作成为了该供应链管理公司日常工作的常态， 这就会造成这样一种结果 ：每个负责具体环节的员工都非常忙，但是效率却非常低（有可能忙活了一天，因为协商不成功，意见不一致，调不到一辆车）。
对于自有车辆，也存在以上所描述的诸多问题，只是自有车辆的调度工作， 内部沟通比较好一点，当然这也仅仅限于内部沟通较为高效而已，非标对接的整体状况其实并没有多大的改善。
不过，自有车辆又增加了供应链公司的成本，毕竟是重资产经营，成本是比较高的。
3. 如何保证承运车辆在运输过程中的温度控制在合理范围之内。食材的配送对温度有较高的要求，否则出问题了就是大事，毕竟食品安全无小事。那么如何保证承运车辆在运输的过程中做好温度控制呢？也就是说，如何让承运司机能够按照该供应链管理公司的要求进行合理承运？
换句话说， 如何管理在途承运车辆？假如承运司机为了省油钱不开空调怎么办？空调半路坏了怎么办，货物如何处理？如何保证司机全程的温度一直保持在合理范围内？也就是说，如何保证承运过程中的温度都为连续且符合要求？（有的物流公司要求司机回传送达货物的温度照片）。以上诸多情况都是不确定的，有时候即使有标准化的承运要求，但是不可能穷尽所有的未知情况。毕竟管理的本质，个人认为是要承认不确定性的存在，因为管理的主体是人，只要有人，非标的情况就会永远存在，非标情况只能被减少，而不能被消灭。
以上是一个简单的传统供应链管理的例子。
针对第 1 个问题，如何确保供应商供应的原材料在运输到供应链管理公司的仓库中，承运过程温度一直是适宜的。对于这方面的管理，除了要管理供应商，还要优化供应商涉及到的供应流程，以及优化供应链管理公司自己的内部流程，并做好成本控制， 这是一个系统化工作。在这样的一种非常复杂的情况下，消费者能吃到放心的食品，其实已经是一个很不错的结果了。
如果消费者在这种传统的供应链管理的情况下， 恰好吃到了一种质量不怎么好的原材料做成的食品，消费者连投诉处理都是问题。因为这个问题可能发生在供应商的承运过程中， 也有可能发生在该供应链管理公司的仓储过程中，也有可能发生在该供应链管理公司调度车辆的承运过程中。也就是说，所投诉的问题，都找不到定位。简单地直接将投诉带来的赔偿归于某一方，都不是一个现代投诉处理应有的合理方式。
如果选择通过流程管理来消除这个问题，那么人员投入、系统配置（传统时期的供应链更没有数据化、信息化，所以系统化实现也有难度）、内部管理、争议解决都需要极大的成本， 在这种情况下，企业经营者基本上基于成本考量，也会将投诉作为"个例" 而置之不顾的。
因此在这种情况下，传统供应链管理公司很难对消费者做到重视，毕竟没有丰富的手段得以运用。
针对第 2 个问题，传统时代因为缺少信息化，更没有互联网浪潮的蔓延，信息不对称的程度是相当严重的， 所以人工的操作痕迹非常之重。在这种情况下，传统的工作方式就会淹没在浩瀚的细节中而不能自拔。供应链管理公司和第三方车辆运输公司没有实现信息渠道的对接，导致双方有效信息的获取成本极为高昂，整个行业的供应链管理效率因此非常低。
一个突出的例子就是第三方信息平台基本没有， 即使有， 第三方平台整合不同行业信息的能力还处于初始阶段，建立起来的信息库还不是很完善，不同行业很难从这些三方信息平台上获取到其所需求的有效信息。
当淹没于这些细节中时，消费者不会成为供应链整条链条中最重要的主体，而只被看成是一个可有可无的参与者。
传统供应链管理的分身乏术，让消费者很难被重视。
针对上述第 3 个问题，对于现代供应链管理而言， 其实装一个 GPS， 并通过开发，将全程的 GPS 数据传输
到显示界面就可以了。这样就将第 3 个问题中的一些很多细节化的问题都解决了。但是这样一种解决方式，在传统时代的供应链管理模式下是没有的，所以管理成本是非常高的，经营者有时候甚至没有办法解决这类问题。这也就是为什么传统的供应链管理公司要用信得过的熟人的原因，例如在承运过程中配置监督人员等。
在很大程度上，这样做是有道理的（不过这个也不确定，这又涉及到一个轮岗的问题）。但是这样做的成本其实被推高了，而且熟人监督效应带来的后续隐性风险成本更高。
所以传统时代供应链的管理模式可以说是一个横向的集成，供应链之间的每一个节点，每个环节上涉及到的主体，例如供应商、制造商、零售商和商户，链接的程度不高，相互之间黏合的程度也比较低，一般是通过信息的介质进行链接的。这样做的结果，比较明显的缺点是灵活性比较差， 多方合作获益的较为坚固的利益共赢基础薄弱。
这种供应链管理模式可以说仅仅只是点的集成而已。如果一个节点出现问题，整个供应链流程协同都会出现问题（例如该供应链管理公司在入库后发现某项产品质量存在问题，而且根据自己的运营经验判断，确实不是自己的原因导致的。虽然入库后已经与 A 的供应商没有任何关系了，但是这种问题如何做到提前发现，且到底如何管理，这个其实不仅仅是该供应链管理公司的问题了，也涉及 A 的供应商的协同问题，也涉及整个流程的运营问题。因为有效供应链的管理问题，其最终目的不是确认责任的最终划分，而是为了更好地协同。责任划分只是极端手段，不是目的。那么为了优化这个流程，整个流程都要变）。
那么在这种情况下，消费者被忽视就是自然而然的事情了。
当前时代供应链管理模式发生了巨大变化， 促使消费升级实现
传统供应链管理模式的低效化， 让消费者不被重视， 在这种情况下， 消费升级基本上就是一个天方夜谭。
人们对于传统时代条件下的"顾客就是上帝"这种理念的理解，也仅仅认为是服务态度好一点就行了，这其实是对于该理念的误解。
消费者被重视，我们应该理解为对于消费者的全方位需求都能够通过市场的方式予以实现，且这种实现过程的运作是自然而然的，是非刻意的。例如我们常说的消费者体验、消费主权、消费意识提升、消费理念的尊重、潜在消费需求的挖掘等等，都能够通过市场的方式予以满足，并且满足的过程就是通过日常的经营就能够予以实现，而无需太过刻意。这种情况下的消费者被重视，才会促使消费升级得以实现。
我们在前面的例子中说明了传统供应链管理的低效性，这种低效性其实是和信息的不对称有极大关系的， 不对称性导致信息盲区，即每个企业之间的对接程度不高，导致各自需要的有效信息获取不到，进而导致在供应链管理上很难协同。
数据恰好是解决传统供应链管理问题的一把利刃，同时也是促进传统供应链有效协同的一种绝佳工具。传统供应链管理中存在的很多问题，都可以通过数据这种工具进行解决，而且应用过程有时候也不复杂。
例如我们只需要装一个车载 GPS 装置，就能精确地跟踪整个运输过程， 并把我们需要关注的重要信息予以记录（例如上面所说的温度）。那么能够实现数据分析的，也就是通过大规模、系统化的积累数据、应用数据，进而用数据分析的方式实现全产业链上下游的协同管理，促进供应链管理模式实现裂变，最终促使消费升级之路畅通。
一个比较典型的例子就是沃尔玛和亚马逊。沃尔玛成功的关键是发射了公司自己的私人卫星， 并基于此建立起了中央数据处理系统，该系统的成功运行使其可以对全球的 4000 多家门店进行管理，包括对各种商品的库存、销售、订单等情况进行盘点。有了这个系统的助力，沃尔玛全程供应链从订单到商店的时间可以控制在 3 天之内。这样短的周期， 背后其实隐藏着对于上下游产业供应链的深度整合和无缝对接，中间所涉及到的所有细节问题，都可以实现追踪与定位， 即每个环节基本上都处于一个可控的状态。
这就是为什么很多企业将自身的发展定位成为技术公司，而不是从行业的类别方面对自身进行分类。本质在于供应链管理模式是一个大概念， 具有丰富的内涵和外延。它可以说是整合全产业的一种哲学观或者说价值观，如果单单将某家公司定位于某行业分类，格局观就显得比较狭窄。
例如在亚马逊创业之初，创始人贝佐斯就没把亚马逊当作一家电商企业，而是一家碰巧在电商领域的技术公司， 凸显了创始人宏大的格局观。这家技术公司在云计算、智能硬件、人工智能等领域大力拓展，并在其供应链管理中深入应用。
马云在全球智慧物流峰会上指出，新零售时代，未来的物流公司要成长，要靠数据、靠技术、靠人才， 高度投入技术研发。这些也凸显了我们本土化公司在瞄准供应链管理模式方面所具有的野心和眼光的前瞻性。
这些都明确了供应链管理方式不再应该是仅仅靠人、流程、硬件设施等简单要素，而应该提升供应链管理的技术化和数字化，让整个供应链变得更加智慧，从而实现供应链管理方式的革命性变革。
智慧，应该是当前供应链管理模式的一个贴身标签，为什么要建设更加智慧的供应链管理模式？个人认为一个比较突出的目的就是，通过更加精准地管理全流程，从而对基于消费者自身的所有行为进行精准定位，最终提高解决问题的概率（目前还做不到全部解决）。
举个例子说明一下。
网上购物基本上已经成为当前很多人的生活方式之一。这其中有几个主要的参与者 ：商户、供应商、支付机构、银行。消费者进行购物并付款，支付机构通过担保支付的方式，为消费者提供支付服务，也为商家提供资金结算服务， 银行通过提供渠道，完成资金的划转。
在这个购物的过程中，如果发生了质量问题，商家通过品类是能够精确定位到该产品是其哪个供应商提供的，因此商家更加有信心对消费者进行赔偿， 因为其可以向已经确定的问题产品供应商追偿损失。因为每件商品的身份都可以通过条码扫描的方式，将其信息记录在商家的物品系统中，该信息具有不可抵赖性，可以长期保存。
如果发现支付出现了问题，那么支付机构可以通过排查的方式迅速找寻系统原因，例如是不是系统出现了 bug，或者是不是银行的系统问题（如果用的是网银支付的话，网银支付界面提示失败），因为支付出现问题都会提示客户支付失败，那么通过支付机构进行排查自然也就顺理成章。
如果客户发现自己的钱被划走了， 然而实际上并没有收到货物，或者打开某个商品的链接之后，自己的钱被划走了。那么客户是遭遇到了网络诈骗。这个时候，支付机构就可以通过排查的方式，核实该商户身份信息，并通过相关手段判定该商户是不是自己的合法商户。如果是， 支付机构就要承担责任，因为在当初商户准入的时候，支付机构没有做好身份识别工作。
通过以上的例子，我们可以看出这也是一个现代供应链管理模式的例子。商品出问题了，可以马上锁定生产该商品的商家，后续涉及到的赔偿（ 商家对消费者的赔偿以及商户的供应商对商户的赔偿）都可以很快定位。
支付出问题了， 可以很快地确定是系统的原因，还是银行的原因，又或者是支付机构本身的原因（ 对商户审核不严格）。只要消费者消费过程中发生了问题，提供给消费者消费服务的全部市场参与者都可以精准地定位出来，而不像传统供应链管理模式那样，搞不清楚问题在哪，或者即使搞清楚了，时效性基本上也过了。
因此，当前的供应链新模式，能够促使消费者放心消费，" 心不累"。为什么这样说呢？因为我们观察到， 例如对于商品质量投诉，在传统时代是一件非常累心的事情。消费者往往找不到投诉的对象 ：找厂家，厂家说质量很好， 应该是贸易公司的问题； 找贸易公司，贸易公司说这种情况绝不会出现，应该是运输的过程中出了问题 ；找运输公司，运输公司说可能是商家没有按照要求进行操作 ；找商家，商家往往将责任又可能推给厂家、贸易公司或者运输公司。供应链管理模式中的所有主体，因为没法精确定位到某个环节或某个主体，所以搞不清楚到底是哪个环节出了问题，责任应该是哪一方。相互推诿，一来二去， 消费者心自然累。
对于消费者的保护，在传统供应链管理时代有时候是很难实现的。所以消费者的维权事件，在传统时代不断见诸报端，屡见不鲜。
在这种情况下，消费如何升级呢？ 消费升级的基本前提是消费者敢消费，而这在传统供应链管理时代是很难实现的。
数据能够很好地解决传统时代信息不对称的问题，并且大数据分析能够很好地定位在消费者身上，从而判断消费者将来的消费行为或将会是一种什么状态。知道了这种可能会发生的状态，那么供应链管理模式中的各参与主体就能提前布局，只等着消费者"入局"了。
因此消费者的消费习惯能够被预知到，很重要的一个原因是消费者的消费行为基本上已经被数据记录了下来，并通过大数据分析，预判其未来将进行怎样的消费行为。
在这种情况下，消费升级也就不是一件很神秘的事情了，它的出现自然而然也就可以理解了。
因此，当前供应链管理模式的新变化，推动了消费升级。因为消费行为能够被预知了，消费行为中包含的消费者的消费爱好、消费范围、消费频率、消费场景选择等，都能被记录分析出来，因此商家就能够较为精准地迎合消费者了。
因消费升级充满了不确定性， 故供应链管理模式发展无定式
当前，市场上在谈到供应链管理的时候，往往强调的是核心企业，因为核心企业在供应链管理整个链条中是居于中心位置的，相当于"纲"，只有抓住了这个"纲"，"领"才会顺。核心企业相当于整条供应链管理环节中的"链主"，且这个"链主"是极为重要的。
核心企业之所以成为"链主"，很重要的一个原因是因为消费者对产品的需求是稳定的、长期的。
例如当信息量比较少的时候，消费者对某种产品就比较忠诚，因为没有别的信息告诉他可能还有其他比较好的产品供其选择。在这种情况下， 供应链是链式结构。
但是随着数据信息地海量涌现，消费者的消费行为能够被追踪到，市场上各个参与主体就会自然而然地迎合消费者，因此消费者的选择机会大大提高，选择成本也大大降低了（例如就像前面说的，消费者不再怕买到假货 ；即使买到了与自己预期不怎么相符的东西， 退货成本也很低 ；且商家因为能精准定位责任，也不会太在意一些退货麻烦）。在这种情况下，链式结构的供应链模式很难满足市场需求。这时候，网状结构的供应链管理模式就成为新的模式，在这个网状结构中，谁都可能成为"链主"。
例如，当前有一些企业正在探索直接服务客户的方式，通过直接听取客户的反馈评价， 再进行产品的品牌设计、生产、仓配统筹等，而不是像过去那样由" 链主"来管控。例如滴滴出行，其就是一个网状结构，可能同时产生几千人的用车需求，那么每个人都可以依托滴滴这个平台，将更多的人链接进来，那么每个人都可以看成是"链主"。
在传统时代，依靠一个组织是很难做到这一点的。既然很难做到，消费升级之路就会漫长，还不一定能够实现。
因此，传统时代" 链主"特性的供应链管理模式，其实在新的供应链管理模式下失效了。消费升级本来就是一个很不确定的东西，例如一个消费者买什么、怎样买、买的目的是什么、买来的产品赋予了什么意义、体现了消费者一种什么样的价值观、代表着什么样的社会伦理等，这些都是消费行为概念的范畴，这些都是具有非常强的不确定性的。这种不确定性是很难通过一个"链主"的链式供应链满足的，即一个"链主"满足多样化、确定性的消费需求是很难的，但是一群"链主"的网状供应链就不一样了， 其可以满足多样化、不确定性的需求。
也正是因为多样化的需求能够不断被满足，所以消费者更多的消费需求和消费欲望被激发出来，反过来促使供应链的管理模式朝向更加多元化、更加不确定性的经营方向迈进。这样一种良性循环，让消费升级成为可能。
而我们也相信，未来一定会出现更加具有想象力的供应链管理新模式，更加能够满足消费者消费行为的不确定性，最终促使消费不断升级。
由是观之，当前消费升级的前提， 一定是供应链管理模式发生了巨大变化。因此，我们处在一个供应链管理大裂变的时代，这个裂变充满了不确定性，给人的想象空间也是无比巨大的。正是因为这个巨大的不确定性， 导致了消费升级不断被提升到一个新的高度，商业模式才呈现出无比丰富的状态。
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