鮑躍忠新零售論壇--經銷商如何做好2B+2C+社群+直播？
這是鮑躍忠新零售論壇組織的第118場專題分享。
本次分享特別邀請中科商軟CEO王神兵先生。
（分享時間2月26日）
王神兵：
大家好，我是王神兵。零售行業從業15年，主要是圍繞經銷商、品牌商、連鎖企業，幫助他們建立b to b供應鏈平臺，加b to c社區團購平臺。05年開始從線下連鎖，到線上的o to o和b to b再到自營社區團購平臺，現在也在運營經銷商to c的一些項目。
在做b to b的時候我們提出了區域為王。意思是每個城市都應該有一個經銷商，做一個平臺來整合當地的b端流量。我們現在在做b、c類的結合，鼓勵經銷商做一套庫存，兩種賣法，一盤貨對接所有銷路。
（一）
經銷商要做b to b，要轉化成區域供應平臺。
為什麼這麼說？通過這次疫情就很好地印證這一點。中科很多客戶由於在幾年前做了平臺的轉換，在疫情期間沒有業務員上班，而且開店率都不到30%，但是他們的營業額沒有少反而增加了。
有一些企業還爆出爆單的情況，就是倉庫平臺上一開，庫存就一售而空。石家莊的強總就是很好的例子。他每週只開平臺兩次。每次也只開兩小時，當天的訂單就足夠他消化幾天。
現在的經銷商不單單要重視線下的生意，也要重視線上的生意。線上有兩種，一種是to b，一種是to c。用戶在哪裡？生意就在哪裡。用戶大部分時間都花在手機裡面了。所以我們要重視手機方向的營銷。
現在是店鋪最難的時候，也是經銷商比較困難的時期，很多商品快臨期、過期，少有渠道可以銷售。
疫情還有多長時間能夠過去，這都不是確定的時間，多少店鋪能夠順利的開起來，而且活下去，都是未知數。我認為開闢新的渠道，是我們當下應該要做提前規劃的。
作為經銷商，我們是否有這樣的情況？公司通過渠道出貨給我們的小b端。這就是傳統的b to b業務。但是同時也有很多的親戚、朋友到我們倉庫來拿貨。供應鏈公司也一直通過這兩種方式，to b和to c。大部分供應鏈公司沒有把c端這個方向放得很大，沒有形成支柱性的利潤來源。沒有放大c端的銷售，不代表供應鏈公司在c端毫無競爭力，而是供應鏈公司為保B端，而放棄了c端。
B to b加b to c雙向展開，協同互補，藉助強大的供應鏈作為打底，與b to b共用一套倉庫、一套庫存、一套風險體系，一面是貿易存量的優化，還有一點就是企業員工團購，還有我們的朋友，這種團長類的社群分銷的to b平臺，形成有壁壘的價格競爭優勢和突破能力。
經銷商在to c業務模式上面，我們也做了一年多的探索，我們在全國的幾個城市都有很典型的供應鏈客戶。在同時做的to b和to c。
（二）
接下來我就分享一下。我們在to b和to c上面遇到的一些困難點和摸索的方法。
對於經銷商老闆來說，不是他們不願意to c，而是他們不知道去哪裡去找到用戶，如何把用戶運營起來？經銷商需要在思維上有所改變。藉助互聯網工具和互聯網的玩法，把用戶裂變出來。
微商的裂變模型已經非常成熟了，和微商團隊這種全國裂變，不一樣的是，經銷商需要本城市、本區域的消費者，通過區域化的平臺，提供本地化的服務。
經銷商、老闆、企業用戶體系一般有三層，第一層是，老闆自己的人脈圈子，老闆一般交際比較廣，身邊多多少少有一些做微商的朋友，這樣的微商非常多，可以和他們建立起強關係，把他們招入到平臺上來，原本我們就給他供貨，有一定的信任度，這種難度相對來說也不大。
第2層就是公司的員工。員工裡面有業務員、有采購、有庫管，還有司機，這些人有親戚、有朋友，還有他們的家人。平時也可能在公司買過貨。對公司的產品和公司存在的真實性有一定的認知，會願意在平臺上進行購買，也願意幫助平臺做推廣。
第3層就是公司的渠道客戶，也就是我們的小店。他們有固定的客流，也有自己的微信群，裡面的用戶也對他們非常忠誠。在線下他們可能彼此都是相互認識的，他們缺組織生存的能力和推廣的方法。
經銷商老闆可以把他們召集起來，為我們推廣平臺，他們也獲取相對應的收益。通過這種帶朋友、員工帶員工，圈子帶圈子，我們要裂變出幾千人的團長團隊，也不是很難的事情。
比如說我們的核心團隊是30個人，每個人可以找30個團長，我們就有900個團長了。每個團長可以影響身邊100個人，我們就可以獲得9萬用戶。只是我們如何激活每個人身邊的這30個人，和激活這900個團長。如果我們裂變了9萬個用戶，再基於用戶去裂變團長，就非常快了。
如果我們通過裂變獲取了很多的團長，我們就要對這些團長做一些管理。根據分銷利率的規則，可以把這種級別做成三級。分別是軍團長和團長，由他們去幫我們發展用戶。訂單成交以後，同樣可以拿到直接的分潤，一般是50%以上，軍團長可以拿到間接的分潤。一般是百分之30左右。
經銷商搭建平臺，不直接參與分潤，主要是爭取供應鏈的利潤，還有提供基礎設施服務所產生的利潤。軍團長主要承擔平臺的團隊建設，也可以直接推廣平臺，獲得直接的收益。
團長主要是幫助平臺推廣成交，還有自購省錢。
50%以上的消費者做團長的目的不是為了推廣，不是為了掙錢，是為了自己，買東西的時候省點錢，我們剛好也設定了成長團長一些風險條件，形成了自然裂變的模型。
（三）
經銷商做to c平臺一定要定位準確，從多、快、好、省這4個角度出發，以什麼樣的方式打動用戶？
經銷商最大吸引用戶的是價格便宜。我們是離家最近的供應鏈倉，是供應鏈最短的to c平臺，我們和b端供應貨物，所以我們也是最便宜的貨。幫用戶省錢。幫用戶省時間，是我們的核心競爭力。
我們做過一次調研，從經銷商的倉庫平臺拿出了200個sku的商品，做了一下全網比價，主要對比的是京東超市和天貓超市，通過這種比價，我們得出來的結論是差不多要比他們平均價格低出百分之10左右，要比線下低出百分之20以上。
在平臺模型上面我們有很多個選擇，是到家還是到店？社區團購是到店自提，前置倉可以直接到家，大倉也可以直接到家，都是我們可選擇的模型。中科在運營to c平臺上面，我們都有過嘗試。
蝌蝌精選是到店自提的模型，我們又出了一個品牌叫倉買買是倉到家的模型。做社區團購有一定的門檻，也有很多的坑。合作經銷商有點不一樣。做to c平臺一定要打爆品，這樣才能夠引來流量。
只要專注於幾個sku或者是一個sku把它在某一天的銷量做到極致。社區團購，推爆品要找一個最合適的價格帶。從廚房到臥室都可以打一遍。
目標有兩個，第1個是幫助品牌商做品牌推廣，第2個是幫每個團長都掙到錢。我們開始的時候先是做了一個集採活動，然後送一些低端的電動牙刷，給了團長，讓每個人都能夠參與的了。
而且後期又通過營業額的獎勵來刺激團長做比拼，在群裡我們做一些互動活動，誰拿到第2名、第3名、第1名，持續性的這種刺激活動結束之後，再出相對應的喜報，明確的告訴每個團長分別是誰拿到了最高獎勵。
To c的平臺，經銷商有完善的本地基礎設施，能夠在不增加成本的情況下完成訂單的履約。現在很多品牌商都在推自主的平臺，但是在底層交付上面遇到了或多或少的麻煩。
他比超市在價格上面，更有優勢，很多超市做線上銷售，還需要對商品做加價，而不是平價，是加價，談不上便宜。他們可能還需要相對應的配送費，經銷商一般的毛利大概在11個點左右。倉庫和配送大概是4個點的成本，銷售提成是兩個點，管理層也在兩個點左右，還有一些資金和損耗成本。淨利潤大概是2~3個點，但是經銷商如果直接賣貨給消費者，毛利可以大幅提高。
經銷商到店的毛利差是11個點，店到消費者毛利差是20個點，整體利差是31個的一個毛利。如果舍掉10個點給到消費者，經銷商還能夠剩下21個點，相對大超市，還是有一定的價格優勢。
如果c端整體模擬點是21個點，物流加包裝是7個點，團長的提成是三個點，大團長的提成是一個點，倉檢是三個點。運營是兩個點。整體算下來，經銷商的整體成本是15個點，如果直接to c的話，整體成本是15個點。
淨毛利的收入大概在6個點左右，所以經銷商還是很值得提前做好c端的佈局。
（四）
直播是當下比較火的一個方向，做直播不管用什麼樣的工具和平臺，都繞不開流量這個話題，直播主要是靠團長帶流量。
我們在做社區團購的時候也做了直播的佈局，是基於城市的位置，這種區域化的屬性是非常強的。區別於這種全國性的平臺，全國性的平臺對於經銷商的價值來說沒有那麼大。
全國性的流量，由於需要全國性的物流作為支撐。而我們如果加上這種快遞和物流成本，就幾乎達不到剛剛上面所謂的成本最低，價格最優的競爭力了。
我們需要本地化的流量，可以通過團長發朋友圈、發微信群，獲取幾個或者十幾個人的關注。這種小流量，我們只要激活的團長基數夠大，直播間的流量就會巨大。300人的團長能帶來3000人的流量，在抖音和快手上需要投入大幾千的廣告費，但是在微信體系流量是免費的，只要投入一些獎勵和獎品，下次還可以再接著利用。
社區電商也可以通過區域流量整合來形成全國的直播流量。很多to c平臺，一般不在一個區域裡面做，有些覆蓋了很多地級市，或者覆蓋了下面的一些縣城。不同的區域，他們之間都是獨立的，但是可以共享供應鏈。這種多區域、多層次共享直播供應鏈，通過同步直播的方式節省人力的投入，擴大直播影響力。直播一般安排一週三次，或4次，
基地一般是白天直播，晚上在倉庫直播。原產地廠家一般只選擇一款或者兩款商品進行直播，逛完了整個廠區、庫房，看完包裝的產品，最後介紹，商品一般需要3、4分鐘左右。
在直播過程中，需要不同的基地之間可以同時切換，不同的廠區、不同的主播也可以來回切換。同直播間的這種銜接性也非常重要。今天我們蝌蝌精選中午就做了一場基地的直播，廣西的肉乾一共賣了差不多有1萬斤。
做直播主要考慮幾個方向，保護我們私域流量的同時，讓我們的團長分到流量帶來的紅利，並且讓會員方便的購買。在接入直播工具之前，我們考慮過嘗試過很多直播的工具，抖音、快手，這些我們都嘗試過，但是裡面有非常不變的地方，比如說需要做跳轉，用戶體驗是非常不好的，我們導進去了私域流量，它就變成公域的流量。
關鍵是團長如果把會員帶進來，它是不可追溯的。團長沒辦法通過這種帶人進來分到相對應的提成，流量也不可持續。微信小程序直播，商城加直播加分銷，非常完美的整合在了一塊，不管是b端平臺還是c端平臺，一定要很好的和經銷商的ERP系統進行融合。B端業務是經銷商的根本，核心利益的來源，是可以長久的，需要把流程梳理的順順的。bc類的結合也是行業的趨勢，基於現有的b端體量，順勢而為，做強c端業務。
C端應用在不增加後端成本的情況下，提高產出的毛利值，需要很好的和後端的系統融合。通過同一套人馬、同一套基礎設施，就不會產生多餘的成本投入。C端不一定需要很快速的成長，只要有這個業務慢慢增長，不虧損。對於任何經銷商朋友都是可以承擔得起的。
對於c端業務的未來也會有很好的期待。用資本換來的快速增長，不一定會持續，也不一定能留得下來。這個生意可能需要1~2年的時間沉澱，現在開始是最好的時候，兩年以後再做可能就沒什麼機會了。
由於有一個持續成長的過程，就需要有一套有生命力的系統作為支撐。中科也是看到了這個機會，提前做了佈局，佈局了到家和到店的這種服務平臺。企業如果需要做全流程化的系統，一般需要涉及到至少13個子系統。
如果每個子系統找一個it公司合作，要找13家，就算去掉一些非核心子系統，也至少要4家公司，比如說財務系統、倉庫系統、 b端、 c端，這些都是不可缺少的。
中科能在快消品領域通過10年的沉澱，積累了一套全流程的系統，避免流程的斷檔。堅持以區域為王，堅持一盤貨、全渠道。
最後在這謝謝大家。謝謝鮑老師。
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