1、選拔培育有感恩之心的員工
海底撈員工對企業、對上級、對老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質量服務的根本。海底撈在提拔某個人到重要崗位時，往往會到員工家裡做家訪，以確定該員工是不是真的符合企業所需要的特質。
2、營造大家庭的氛圍
海底撈文化的理念是大家庭主義，即員工都以所在的組織為家，同事之間都培養出類似於兄弟姊妹之間那種親密感情。海底撈鼓勵員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進了這種家庭氛圍。
3、傳幫帶的固有習慣傳承
每個新入門員工都會安排一個師傅，師傅負責把新員工引進門，文化的傳遞由此而達成。能夠成為帶徒師傅需要特別的資質，比如年資長、表現佳、與企業文化協調性良好的員工才能成為師傅，不至於使雜音在新入門員工的耳朵裡出現。
4、激發員工自主性
海底撈通過有效的授權和放權來激發員工的自豪感和凝聚力。區域經理有百萬以上的自主權，普通員工能夠根據情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至於對不滿意的客人免單，可以不會因向上請示耽誤工夫，因而能及時避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產生“企業主人翁”的自豪感，因此對這個“大家庭”的歸依感會更加強烈。
5、堅持內部選拔管理人員，拒絕空降兵
海底撈設置了管理、技術和後勤三個晉升體系，讓員工有充分的發展空間。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從為客戶直接服務做起(財務和工程崗位除外)。海底撈對“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統純正的必要手段。
6、追求顧客和員工滿意度，而不是利潤
海底撈對每個分店的考核只注重兩項，一是顧客滿意度，二是員工滿意度。海底撈的理念是，只要顧客滿意了，員工滿意了，利潤不是問題。考核店長利潤是不合理的，因為在做到高顧客滿意度和員工滿意度的前提下，利潤就只跟大環境的好壞、店址等因素相關，而這些因素，是店長所沒法控制或影響的。
7、弱化冷硬的制度流程，強化內部溝通和創新
海底撈的制度流程都儘量不用文件傳達的方式來下達，而是由帶班班長或店長開會傳達並展開討論，對每項新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，讓底層員工明白新制度實施的原因和必要性。
8、鼓勵員工全員創新，提出改進建議
海底撈員工按慣例會定期總結、討論近期內服務客戶滿意度情況，找出不足和差距，提出改進措施。有些改進措施好的，會在全公司推廣，該推廣的方法會以提出該建議的員工的名字來命名，這種激勵性是非常強大的。
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