1、选拔培育有感恩之心的员工
海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。海底捞在提拔某个人到重要岗位时，往往会到员工家里做家访，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。
2、营造大家庭的氛围
海底捞文化的理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围。
3、传帮带的固有习惯传承
每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。能够成为带徒师傅需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。
4、激发员工自主性
海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权，普通员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。
5、坚持内部选拔管理人员，拒绝空降兵
海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充分的发展空间。更加重要的是，其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起，从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥，这也是能保持文化血统纯正的必要手段。
6、追求顾客和员工满意度，而不是利润
海底捞对每个分店的考核只注重两项，一是顾客满意度，二是员工满意度。海底捞的理念是，只要顾客满意了，员工满意了，利润不是问题。考核店长利润是不合理的，因为在做到高顾客满意度和员工满意度的前提下，利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关，而这些因素，是店长所没法控制或影响的。
7、弱化冷硬的制度流程，强化内部沟通和创新
海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达，而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论，对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。
8、鼓励员工全员创新，提出改进建议
海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况，找出不足和差距，提出改进措施。有些改进措施好的，会在全公司推广，该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名，这种激励性是非常强大的。
閱讀更多 啄木鳥商科諮詢 的文章
