危机之下，很多企业在营销上面想各种办法，扩大直播、社群、微商、全员营销 等销售通路，通过补贴租金、稳定渠道、扩大招商等措施发展渠道，通过政策补贴等方式争取资源等等，这当然是面对现实必须要做的，也是有作用的。
2020这个极其特殊的难关，仅仅靠在业务手段上的增强，是绝对过不去的。必须要有结构上的变化！除非是有增长可能的行业，还可以保持谨慎的扩张策略。否则，企业必须在内部管理做“简”法、上手段，才能应对当前的特殊形势。
而从我们对企业群体的微观观察的角度，不少企业业务多、产品多、型号多，人多、官多、称谓多，单位多、部门多、层级多，人效低、周转低、回报低，架构复杂、流程复杂、管理复杂。这些复杂的内部管理，产生了巨大的成本浪费与管理漏洞，也阻碍了人才的成长与更多商业机会的获取，这是真实存在的问题。
勇于改变，就是机会！无动于衷，死路一条！
但是，一直以来，当今时下，多少企业会在人员结构、组织结构、产品结构等内部结构上在做真正有效的调整呢？恐怕还得打些问号。
我们认为，企业必须当机立断，毫不犹豫地在这五个方面进行“精简”——
【精简产品】
在产品精简上有巨大的空间。
中国企业普遍做得多而杂（哪怕那些所谓专业化的公司，其实产品品类、产品型号也非常多，这与粗放经营是直接相关的），这其实对经营质量的影响是不断在增大的。在特殊时期，必须对产品进行大力度的精简。要减少低毛率的产品品类、市场容量小的产品品类、自身竞争力弱的产品品类，要不断减少产品型号，从产品企划开始合并同类项，并开始建立更加科学的产品管理体系。
同时，务必加速清理库存产品，如果库存占比过高，导致现金流吃紧、渠道不畅，很有可能会出现更大的问题。
产品牵连起企业经营的前后端，产品的调整也是内部管理调整的基础。对产品的的精简一定要秉承“战略导向”、“问题导向”，科学理性，不能过于乐观。服务业也同样可以参考，只是你的产品可能是以“服务”的形态呈现而已。
【精简组织】
必须要合并部门、合并业务单元，大力精简组织架构。
一些事务性的部门可以合并、一些没必要独立存在的职能部门可以合并，可以减少部门管理费用；一些长期低效无效的经营单元、一些原来基于扩张战略 而分设的小单元，都可以合并，或者在内部管理中降级，要把内部经营单元的规模门槛适当加大。
一个部门、一个单元就是一个体系、一套班子，两个部门的管理成本必然比一个部门高，在形势好的时候，能够通过组织裂变增加积极性，从而获得扩张来提高销售而降低费用率，但在现在这种特殊时期，扩张基本不可能，就一定要收缩、一定控制，适当把关键人员保留好，以后再看机会。
【精简层级】
管理层级是管理成本、管理效率、管理文化的“杀手”！
多一个管理层级，多了很多成本、降了很多效率。像GE这样几千亿、几十万人、全球化的公司，韦尔奇把组织层级从13级减到8级；美的这样千亿级、十几万人、经营很复杂的公司，方洪波把组织层级减到5-6级，总部从员工到方洪波只有3-4级。
相比之下，不少中小企业的组织层级恐怕比他们还要多、还要复杂，但却不以这然。这里面
隐藏着巨大的成本黑洞与官僚习气，同时大大影响了决策的效率，必须进行强制精简，甚至包括干部称为，都要“小”，不要把“官位”叫得那么大。一个小公司，哪需要那么多“总”、那么多“O”！【精简干部】
很多企业随着业务发展，不断封官许愿，导致官员越来越多。
官员多了，指手画脚的人必然越来越多（在我们的文化里，很多人自然地把当干部当作权力与享受，真正职业化的干部还远远不够），一个数字可以证明的就是企业的“官兵比”很高，从我们的数据看，大约在1:5左右，这一定要提到1:8甚至 1:10以上。如任正非所言，人力成本中最主要的是干部的成本，一定要严控。减10个普通员工，不如减一个绩效不好的干部。一方面必须强制减少干部数量，另一方面可以设置专业干部序列，专业人士的职业通道不必都挤到“指挥官”序列。
此外，越高级别的干部，越要带头检讨，找出自身存在的问题以及改善的措施，甚至要重新述职、评议、任用。干部调整一定要从顶层开始，才能真正见效。
同时，大胆打破平衡，提拔一些高潜力的年轻人才，也让更多人看到希望。不能一讲到调整就只是调整下面的干部与员工，上面铁板一块，纹丝不动，这样会带来更多的人心惶惶、人心不在，反而产生新的问题。通过这样的大力调整，降低干部成本、降低管理成本、减少管理费用，也能够避免官气太重。
【精简冗员】
中国企业的人力成本一般都都越来越高。
在自然生长的情况下，不少企业人员老化、人情世故人际关系牵连多，导致人员淘汰与调整越来越难，现在必须以人效为标准，对
产出低、人效低的业务单元进行人员调整。此外，虽然是非常时期，但是对效率方面的投入也要考虑，很多企业不习惯于上系统、上自动化设备，总是简单加人，觉得这样搞得懂、可控、短期成本低、见效快，但是这样反而不断推高了企业管理复杂度与管理成本，企业要有长期思维，这个时候反而要增加一些IT系统、自动化系统等等，只要在2-3年内能够有效替代人手的、账算得清楚的、对效率改善比较明显的，就应该逐步增加。也只有这样，才能减少对人员的依赖，并且不断提升管理效率与生产效率，建立长期的竞争力。
总之，在当前形势下，仅仅通过营销端的加强是不足以应对危机的，必须在内部管理上做精简，更何况，不少企业存在“精简”的空间。但也不是简单粗暴的裁减，而是秉承“战略导向”、“问题导向”，认真对待、认真分析，剔除不合适的。这些方面也都有不少公开的工具与方法可以使用，关键是要真正行动起来。
既然这是一场“大考”，那就必须来做一场体检。其实认识到了这些，那么现在的形势正好是变革的机会。因为在平常时期，推动变革的动力与压力都不大，而现在，推动变革的阻力会小很多。
趁此机会，梳理内部经营管理，不要浪费了这场危机！
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