瑞幸，是一個極其獨特的品牌。說它獨特？至少有三點：
第一，發展速度極快。從成立（2017年10月份）到上市（2019年五月）用了不到兩年的時間，從0到2000家線下門店用了不到一年的時間。
第二，模式獨特。其一，在商業訴求上，至今不盈利，燒錢補貼瘋狂追求速度的模式驗證了很多互聯網品牌的一貫性打法；其二，對於咖啡品類來說，首創線上交易方式並且配送上門的模式。
第三，在咖啡這個細分市場領域當中，中國品牌能夠站穩腳跟並且殺出一條血路，不得不承認創始人的眼光獨特，膽識過人。首先，咖啡這樣的飲品並不是中國人的主流，也不是大部分人的重度依賴（相對於西方而言）。其次，一直來，中國的咖啡市場基本上被洋品牌所壟斷，從這片紅海當中分一杯羹，需要智慧和勇氣。
01 譭譽參半的瑞幸
從成立到上市，瑞幸雖然堪稱創造了奇蹟，但是一直以來確實備受詬病，很多人並不看好它的商業模式和未來前景。瑞幸面臨的最主要問題有三個：
第一，不盈利的模式，什麼時候是個頭？在商言商，做企業不賺錢，不如不做。
瑞幸咖啡發佈的2019年第三季度財報顯示它在該季度的淨利潤為-5.3億元，而且虧損繼續呈擴大趨勢。
第二，靠補貼堆積起來的客群或所謂的巨大流量，如果一旦補貼消失了，這樣的客群粘性會不會大打折扣？現有的巨大流量能否支撐高頻的復購以及高度的客戶忠誠？
第三，雖然線下已經有超過4500家的店面，但是這些店面其中超過90%都是快取店。而所謂快取店，滿足的是客戶拿了咖啡就走、邊走邊喝、帶到辦公場所的需求。
乍一看數量龐大的咖啡門店並不能產生客戶的駐留，就更無從談起門店能夠帶來其他關聯產品的銷售增量。
美國東部時間2020年1月31日，渾水（Muddy Waters LLC）發佈匿名報告指控瑞幸咖啡財務造假，各項銷售收入及支出被誇大等問題。
渾水還指出瑞幸咖啡存在管理層高位套現的問題，據稱瑞幸實控人陸正耀和錢治亞已經分別將他們持有的瑞幸股份抵押了30%和47%。
總的來說，渾水對於瑞幸咖啡的質疑核心點在於其商業模式“是否成立”，認為在瑞幸咖啡目前的實際商業模型中，它“永遠也不可能盈利”。
渾水報告出籠當天，瑞幸咖啡盤收跌幅一度超過20%，至收盤跌幅收窄至10.74%。美東時間2月3日開盤前，瑞幸咖啡發佈公開回應，逐條否認了渾水報告的所有指控並稱“匿名報告有意誤導和虛假指控”。
02 瑞幸的跨界是不是一步好奇？
3月23日，瑞幸上線“櫻花購物節·數碼周”，推出數十款數碼產品。瑞幸在自己的App和小程序裡建立瑞幸潮品的一級入口，用戶可以在這裡買到蘋果耳機、機械鍵盤、藍牙鼠標，電動牙刷、便當盒等被定義為潮品的產品。
這些數碼配件的價格也仍走“瑞幸風”路線。以AirPods2耳機為例，該產品原價1246元，在其他平臺優惠後最低價也只減少近200多元，而瑞幸咖啡僅售賣799元。根據平臺顯示，在“櫻花購物節·數碼周”期間，上述產品每天限量300臺，每天上午10點開售。
目前，瑞幸潮品平臺上架了六大類商品，包含咖啡周邊、數碼配件、網紅零食、瑞幸堅果、防疫用品、箱包服飾，並且還顯示瑞幸自營、7天無憂退換貨。
體驗發現，瑞幸潮品平臺產品的系統與瑞幸咖啡主打業務有所不同，瑞幸咖啡的飲品業務主打的是外送和自取，而瑞幸潮品的電商訂單，由電商倉直接發貨，不支持門店配送或者自取，並且其結算頁面也與飲品產品的結算頁面不同。
瑞幸跨界這已經不是第一次。
瑞幸計劃圍繞辦公室場景，成為一家提供飲品、輕食、零食服務的企業。2019年3月，瑞幸上線幸運小食，推出餅乾、果乾、沙琪瑪等零食產品，9月推出瑞幸堅果系列，上線榴蓮、芥末、海苔等5種腰果。
去年下半年，有媒體報道，瑞幸咖啡(中國)有限公司的註冊資本及經營範圍發生變更。其中，註冊資本增加3億美元，從7.5億美元變更為10.5億美元。瑞幸咖啡的經營範圍新增“紡織品及針織品零售；服裝零售；鞋帽零售；鐘錶、眼鏡零售；箱、包零售；其他日用品零售；文具用品零售”等。
縱觀瑞幸這一年以來的流量大戲，似乎已經唱得筋疲力盡，不能不尋找新的增長點。
但是，主營咖啡尚且沒有站穩，急急忙忙跨界其他毫不相干的行業，瑞幸是在自亂陣腳，不亞於“揮刀自宮”，模糊化好不容易建立起來的“快時尚咖啡”的定位屬性，如此急迫地讓自己成為一家四不像的公司，瑞幸意欲為何？
第一，咖啡帶給它的流量增長已經成為強弩之末。從2017年開始，瑞幸以線上配送以及價格便宜兩大優勢，立足於國內咖啡市場。市場接受新鮮事物的勁頭一開始是熱情高漲的。
當新鮮感已經被廣泛體驗，而品牌和產品本身並沒有特別的吸引點：品牌中低端、產品品質一般，在缺乏品牌尖叫度（客戶強烈推薦品牌的意願）的情況下，新鮮勁過去，就無法繼續產生高流量。
第二，由於咖啡品類一直無法盈利，瑞幸急迫地希望通過羊毛出在狗身上的策略實現其他品類的盈利。所謂構建咖啡周邊品類，在這個時候明顯過於胡亂出拳，操之過急。
第三瑞幸期望通過品類多元化，喚醒那些已經沉澱的流量，激發再次的消費。但是撇開咖啡談其他，會有多少老顧客買賬？
03 瑞幸嘗試挑戰消費者心智？
上個世紀七十年代，美國的商業競爭越來越激烈，以致超越了時空限制，傳統的注重組織內部運營效率，提升管理效能的方法已經不能幫助企業取得成功，於是，如何應對競爭成為那時候商業競爭的主題。
1972年，《廣告時代》刊登了艾·里斯和傑克·特勞特的系列文章《定位時代的來臨》，開創了營銷史上著名的“定位理論”。
定位理論雖然看上去十分簡單，但是威力極其巨大。
所謂的定位，也即是你讓產品和品牌在受眾人群的頭腦裡形成一個清晰的認知，這個認知包括，你的品牌是什麼，賣點是什麼，你在行業中的地位怎麼樣。
換句話說，定位是要管理消費者的大腦，最好能夠讓消費者把你的品牌代表了整個品類。比如說，提到洗髮水這個品類就一定會想到海飛絲這個品牌。
定位理論可以說指導了整個營銷體系的發展，尤其是後來的品牌學理論，整合營銷傳播理論，廣告理論。
凱文·萊恩·凱勒在《戰略品牌管理》一書中指出，品牌聯想是最為寶貴的品牌資產。品牌聯想包括三個方面：
第一、品牌的屬性聯想。是有關於產品或服務的描述性特徵。意指產品的功能性特徵是什麼；
第二、品牌的利益聯想。產品或服務能夠為消費者帶來什麼；
第三、品牌的態度聯想。是消費者對品牌的整體評價，比如說品牌的身份象徵，品牌的情感性主張等等。
為什麼在這裡重點講述定位理論和品牌聯想理論？
對於瑞幸的品牌，我們可以發現，瑞幸是想挑戰特勞特和里斯的定位理論。瑞幸讓自己的定位不再清晰，“混亂的品牌聯想”能否照樣佔據消費者的大腦？
瑞幸咖啡路演PPT
多元化，幾乎是每一個企業長大之後的夢想。多元化的關鍵是品類的相互關聯性。比如說寶潔是全世界多元品牌的鼻祖，它多元化的品牌一致性認知是日化用品巨頭。
多元化的前提是，既有的品牌影響力已經做到了行業第一或第二，具有高超的品牌美譽度和客戶忠誠度，利用已經形成的品牌資產，複製到新的產品之上，以原有的品牌影響力為新產品做背書。
但是，對瑞幸來說，其品牌本身尚未形成足夠的影響力，也沒有誕生高超的品牌美譽度和客戶忠誠度，在這個時候混亂地跨界多元化，只會讓本來就脆弱不堪的品牌形象備受打擊，消費者對品牌認知含糊，甚至會形成“該品牌在持續走下坡路”，徹底淪為低端、大路貨的品牌印象。
如果一旦形成這樣的品牌認知，顯然是毀滅性的打擊。
04 結束語：瑞幸應該怎麼做？
瑞幸的商業模式並不能說有錯，這同樣是很多互聯網企業成立之初一貫的打法。以低價和補貼迅速佔領市場，擴大份額。
但是，當初具規模之後，需要迅速調整策略，紮實經營，對內需要不斷提升品牌自身的含金量，對外需要不斷提升客戶對品牌的美譽度。
縱觀當下的瑞幸品牌，其優勢和劣勢同樣明顯：
瑞幸的品牌優勢：有調性輕時尚的咖啡品牌，性價比高；
瑞幸的品牌劣勢：便宜、大眾化的咖啡品牌，產品口感一般，沒有太多的高端身份性象徵（相比較星巴克而言）。
在這樣的已經形成的品牌認知之下，瑞幸應該怎麼做：
第一，發力市場下沉，跟星巴克的渠道實現差異化。星巴克在中國有大量的空白市場是沒有進入的，這是瑞幸最大的機會。
第二，開闢第二相對高端一些的品牌。就像小米把紅米切除出去一樣，讓稍微高端一些的品牌，成為主打產品，同時帶來高附加值和高毛利水平。
第三，在品牌定位上與星巴克的差異化：星巴克強調第三空間，但是瑞幸就繼續強調咖啡這個產品本身，進一步弱化門店的功能，打性價比，在一個合適的價位水平之上既能保持相對的價格競爭優勢，又能實現盈利。
在洋巨頭的籠罩之下殺出一條血路，快速佔領市場，以低價贏得顧客，這樣的策略沒有錯。從國貨當自強的民族主義情感出發，瑞幸值得我們鼓勵，支持和期待！
但願瑞幸能夠迅速發現戰略失誤，調整方向，切莫自亂陣腳，自毀長城，在已經形成的既有品牌資產的基礎之上繼續深耕，優化品類結構和渠道結構，快速實現盈利，成就中國快消領域的又一個卓越品牌！
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