瑞幸，是一个极其独特的品牌。说它独特？至少有三点：
第一，发展速度极快。从成立（2017年10月份）到上市（2019年五月）用了不到两年的时间，从0到2000家线下门店用了不到一年的时间。
第二，模式独特。其一，在商业诉求上，至今不盈利，烧钱补贴疯狂追求速度的模式验证了很多互联网品牌的一贯性打法；其二，对于咖啡品类来说，首创线上交易方式并且配送上门的模式。
第三，在咖啡这个细分市场领域当中，中国品牌能够站稳脚跟并且杀出一条血路，不得不承认创始人的眼光独特，胆识过人。首先，咖啡这样的饮品并不是中国人的主流，也不是大部分人的重度依赖（相对于西方而言）。其次，一直来，中国的咖啡市场基本上被洋品牌所垄断，从这片红海当中分一杯羹，需要智慧和勇气。
01 毁誉参半的瑞幸
从成立到上市，瑞幸虽然堪称创造了奇迹，但是一直以来确实备受诟病，很多人并不看好它的商业模式和未来前景。瑞幸面临的最主要问题有三个：
第一，不盈利的模式，什么时候是个头？在商言商，做企业不赚钱，不如不做。
瑞幸咖啡发布的2019年第三季度财报显示它在该季度的净利润为-5.3亿元，而且亏损继续呈扩大趋势。
第二，靠补贴堆积起来的客群或所谓的巨大流量，如果一旦补贴消失了，这样的客群粘性会不会大打折扣？现有的巨大流量能否支撑高频的复购以及高度的客户忠诚？
第三，虽然线下已经有超过4500家的店面，但是这些店面其中超过90%都是快取店。而所谓快取店，满足的是客户拿了咖啡就走、边走边喝、带到办公场所的需求。
乍一看数量庞大的咖啡门店并不能产生客户的驻留，就更无从谈起门店能够带来其他关联产品的销售增量。
美国东部时间2020年1月31日，浑水（Muddy Waters LLC）发布匿名报告指控瑞幸咖啡财务造假，各项销售收入及支出被夸大等问题。
浑水还指出瑞幸咖啡存在管理层高位套现的问题，据称瑞幸实控人陆正耀和钱治亚已经分别将他们持有的瑞幸股份抵押了30%和47%。
总的来说，浑水对于瑞幸咖啡的质疑核心点在于其商业模式“是否成立”，认为在瑞幸咖啡目前的实际商业模型中，它“永远也不可能盈利”。
浑水报告出笼当天，瑞幸咖啡盘收跌幅一度超过20%，至收盘跌幅收窄至10.74%。美东时间2月3日开盘前，瑞幸咖啡发布公开回应，逐条否认了浑水报告的所有指控并称“匿名报告有意误导和虚假指控”。
02 瑞幸的跨界是不是一步好奇？
3月23日，瑞幸上线“樱花购物节·数码周”，推出数十款数码产品。瑞幸在自己的App和小程序里建立瑞幸潮品的一级入口，用户可以在这里买到苹果耳机、机械键盘、蓝牙鼠标，电动牙刷、便当盒等被定义为潮品的产品。
这些数码配件的价格也仍走“瑞幸风”路线。以AirPods2耳机为例，该产品原价1246元，在其他平台优惠后最低价也只减少近200多元，而瑞幸咖啡仅售卖799元。根据平台显示，在“樱花购物节·数码周”期间，上述产品每天限量300台，每天上午10点开售。
目前，瑞幸潮品平台上架了六大类商品，包含咖啡周边、数码配件、网红零食、瑞幸坚果、防疫用品、箱包服饰，并且还显示瑞幸自营、7天无忧退换货。
体验发现，瑞幸潮品平台产品的系统与瑞幸咖啡主打业务有所不同，瑞幸咖啡的饮品业务主打的是外送和自取，而瑞幸潮品的电商订单，由电商仓直接发货，不支持门店配送或者自取，并且其结算页面也与饮品产品的结算页面不同。
瑞幸跨界这已经不是第一次。
瑞幸计划围绕办公室场景，成为一家提供饮品、轻食、零食服务的企业。2019年3月，瑞幸上线幸运小食，推出饼干、果干、沙琪玛等零食产品，9月推出瑞幸坚果系列，上线榴莲、芥末、海苔等5种腰果。
去年下半年，有媒体报道，瑞幸咖啡(中国)有限公司的注册资本及经营范围发生变更。其中，注册资本增加3亿美元，从7.5亿美元变更为10.5亿美元。瑞幸咖啡的经营范围新增“纺织品及针织品零售；服装零售；鞋帽零售；钟表、眼镜零售；箱、包零售；其他日用品零售；文具用品零售”等。
纵观瑞幸这一年以来的流量大戏，似乎已经唱得筋疲力尽，不能不寻找新的增长点。
但是，主营咖啡尚且没有站稳，急急忙忙跨界其他毫不相干的行业，瑞幸是在自乱阵脚，不亚于“挥刀自宫”，模糊化好不容易建立起来的“快时尚咖啡”的定位属性，如此急迫地让自己成为一家四不像的公司，瑞幸意欲为何？
第一，咖啡带给它的流量增长已经成为强弩之末。从2017年开始，瑞幸以线上配送以及价格便宜两大优势，立足于国内咖啡市场。市场接受新鲜事物的劲头一开始是热情高涨的。
当新鲜感已经被广泛体验，而品牌和产品本身并没有特别的吸引点：品牌中低端、产品品质一般，在缺乏品牌尖叫度（客户强烈推荐品牌的意愿）的情况下，新鲜劲过去，就无法继续产生高流量。
第二，由于咖啡品类一直无法盈利，瑞幸急迫地希望通过羊毛出在狗身上的策略实现其他品类的盈利。所谓构建咖啡周边品类，在这个时候明显过于胡乱出拳，操之过急。
第三瑞幸期望通过品类多元化，唤醒那些已经沉淀的流量，激发再次的消费。但是撇开咖啡谈其他，会有多少老顾客买账？
03 瑞幸尝试挑战消费者心智？
上个世纪七十年代，美国的商业竞争越来越激烈，以致超越了时空限制，传统的注重组织内部运营效率，提升管理效能的方法已经不能帮助企业取得成功，于是，如何应对竞争成为那时候商业竞争的主题。
1972年，《广告时代》刊登了艾·里斯和杰克·特劳特的系列文章《定位时代的来临》，开创了营销史上著名的“定位理论”。
定位理论虽然看上去十分简单，但是威力极其巨大。
所谓的定位，也即是你让产品和品牌在受众人群的头脑里形成一个清晰的认知，这个认知包括，你的品牌是什么，卖点是什么，你在行业中的地位怎么样。
换句话说，定位是要管理消费者的大脑，最好能够让消费者把你的品牌代表了整个品类。比如说，提到洗发水这个品类就一定会想到海飞丝这个品牌。
定位理论可以说指导了整个营销体系的发展，尤其是后来的品牌学理论，整合营销传播理论，广告理论。
凯文·莱恩·凯勒在《战略品牌管理》一书中指出，品牌联想是最为宝贵的品牌资产。品牌联想包括三个方面：
第一、品牌的属性联想。是有关于产品或服务的描述性特征。意指产品的功能性特征是什么；
第二、品牌的利益联想。产品或服务能够为消费者带来什么；
第三、品牌的态度联想。是消费者对品牌的整体评价，比如说品牌的身份象征，品牌的情感性主张等等。
为什么在这里重点讲述定位理论和品牌联想理论？
对于瑞幸的品牌，我们可以发现，瑞幸是想挑战特劳特和里斯的定位理论。瑞幸让自己的定位不再清晰，“混乱的品牌联想”能否照样占据消费者的大脑？
瑞幸咖啡路演PPT
多元化，几乎是每一个企业长大之后的梦想。多元化的关键是品类的相互关联性。比如说宝洁是全世界多元品牌的鼻祖，它多元化的品牌一致性认知是日化用品巨头。
多元化的前提是，既有的品牌影响力已经做到了行业第一或第二，具有高超的品牌美誉度和客户忠诚度，利用已经形成的品牌资产，复制到新的产品之上，以原有的品牌影响力为新产品做背书。
但是，对瑞幸来说，其品牌本身尚未形成足够的影响力，也没有诞生高超的品牌美誉度和客户忠诚度，在这个时候混乱地跨界多元化，只会让本来就脆弱不堪的品牌形象备受打击，消费者对品牌认知含糊，甚至会形成“该品牌在持续走下坡路”，彻底沦为低端、大路货的品牌印象。
如果一旦形成这样的品牌认知，显然是毁灭性的打击。
04 结束语：瑞幸应该怎么做？
瑞幸的商业模式并不能说有错，这同样是很多互联网企业成立之初一贯的打法。以低价和补贴迅速占领市场，扩大份额。
但是，当初具规模之后，需要迅速调整策略，扎实经营，对内需要不断提升品牌自身的含金量，对外需要不断提升客户对品牌的美誉度。
纵观当下的瑞幸品牌，其优势和劣势同样明显：
瑞幸的品牌优势：有调性轻时尚的咖啡品牌，性价比高；
瑞幸的品牌劣势：便宜、大众化的咖啡品牌，产品口感一般，没有太多的高端身份性象征（相比较星巴克而言）。
在这样的已经形成的品牌认知之下，瑞幸应该怎么做：
第一，发力市场下沉，跟星巴克的渠道实现差异化。星巴克在中国有大量的空白市场是没有进入的，这是瑞幸最大的机会。
第二，开辟第二相对高端一些的品牌。就像小米把红米切除出去一样，让稍微高端一些的品牌，成为主打产品，同时带来高附加值和高毛利水平。
第三，在品牌定位上与星巴克的差异化：星巴克强调第三空间，但是瑞幸就继续强调咖啡这个产品本身，进一步弱化门店的功能，打性价比，在一个合适的价位水平之上既能保持相对的价格竞争优势，又能实现盈利。
在洋巨头的笼罩之下杀出一条血路，快速占领市场，以低价赢得顾客，这样的策略没有错。从国货当自强的民族主义情感出发，瑞幸值得我们鼓励，支持和期待！
但愿瑞幸能够迅速发现战略失误，调整方向，切莫自乱阵脚，自毁长城，在已经形成的既有品牌资产的基础之上继续深耕，优化品类结构和渠道结构，快速实现盈利，成就中国快消领域的又一个卓越品牌！
閱讀更多 首席商業評論 的文章
