2019年，華為在美國政府的打壓之下，實現銷售收入超過8500億人民幣，同比增長18%左右。

2020年智能手機出貨量有望世界第一，華為成立30年，除2002年略有下滑外，每年均保持高速穩定增長。華為去的成功的原因固然很多，但華為的股權激勵制度，是華為的創舉，也是華為的核心競爭力之一。

任正非在《一江春水向東流》寫到:“我創建公司時設計了員工持股制度,通過利益分享,將員工團結起來。那時我還不懂期權制度,更不知道西方在這方面很發達……我只是從自己過去的人生挫折中感悟到要與員工分擔責任、分享利益。”

一、華為五次股權激勵

（1）第一次股權激勵

1990年,在華為的發展過程中，缺乏資金，有的員工工資都發不出去，任正非無奈進行內部的股權融資，這是華為歷史上第一次股權激勵。特點有二：

➀員工只有分紅權,沒有表決權、參與管理權；

➁提前約定退出價格，員工從公司離職，價格按照原始價格計算，不進行溢價。

（2）第二次股權激勵，虛擬受限股

2001年,華為實行股權變革,第一次的股權方案不再實施,開始推行虛擬受限股。

虛擬受限股又稱虛擬股，華為每年根據員工的工作表現及其對貢獻,決定員工獲得相應的股權數量。

員工需按照公司當年淨資產價格出資購買，員工可以獲得相應的分紅和對應的增值部分,員工是沒有股權對應的所有權、表決權,員工也不能私自轉讓和對外出售。員工離職,股權由工會收回。

華為規定，員工每年可兌現不超過其持股數量的1/4,價格是公司公佈的當年每股淨資產價格。

華為對中高層的兌現額度更為苛刻，其在職期間每年兌現不超過其持股數的1/10。

中高層離職，在確認其沒有同公司構成同業競爭,沒有在華為“挖牆腳”等等限制性條件後,在六個月後可全額兌現。

（3）第三次股權激勵，配股制

2003年國內爆發非典，華為的海外擴張受阻，美國思科起訴華為及華為美國分公司，在此情況下，華為推出配股制度。

➀全員激勵，但重點激勵骨幹員工，為員工配發的股份與其原持有的股份基本持平，股份 3 年鎖定期，每年兌換不得超過其持有股權的 1/4，持股多的員工每年不得超過 1/10。

➁員工購股資金來源仍採用個人助業貸款方式，員工本人出資 15%，剩餘的 85% 由公司和銀行協商解決。

（4）第三次股權激勵，飽和配股制

2008年,華為飽和配股制，即規定每個級別的員工配股上限,在達到上限後,不再參與新的配股。

核心層的配股數量由華為董事會內部評定。飽和配股”對華為的新員工是極大的激勵。

（5）第四次股權激勵，TUP計劃

2012 年華為TUP計劃出臺。

➀TUP計劃即獎勵期權計劃，員工不需要出錢購買，根據員工的崗位、績效等因素每年授予；

➁TUP計劃採取“遞延+遞增”的5年期分配方案。

TUP計劃的好處：

➀減輕了員工的籌資壓力。

➁消除一勞永逸，少勞多得的弊端。

➂符合華為以奮鬥者為本的價值觀。

二、華為的股權激勵有六個特點

（1）持股人數高達9萬人

截至 2018 年底，員工持股計劃參與人數約 9.68 萬人，持股人員均為公司員工，無任何政府部門、機構持有公司股權。任正非僅持有華為1.14%的股份。

（2）員工只有分紅權

員工的股權本質是不是真實的股權,員工享受的僅是分紅權與股價增值的收益權。但華為的虛擬受限股是經政府批准的,是合法的。

（3）人在股在，人走股權收回

員工離職時,股權要被回購，這打破了員工持股一勞永逸、坐享其成的想法，逼迫員工努力奮鬥。這充分體現了以奮鬥者為本的思想，防止員工喪失鬥志。

（4）年年分紅，及時激勵

華為每年進行分紅，員工每年可以獲得及時激勵，加之華為除2002年外，每年都保持高速增長，員工的收益可觀，股權對員工有極大的激勵作用，三年以後的員工很大一部分收入來自股權。

（5）機會均等，入股不論資排輩

華為員工入職後,只要達到符合的入股標準，都有權力獲得股權激勵，新老員工機會均等，華為每年都增發一定比例的股權。

（6）任正非的控制權

華為的股權經過多次變革，華為仍然是一家有限責任公司，華為目前的註冊只有兩個，一個是任正非，一個是華為持股工會，華為採用同股不同權的股權結構安排，保證任正非對企業的控制權。

華為的股權激勵值得眾多的眾多的中國民營企業借鑑，華為的股權激勵不僅僅是內部融資、分紅等,它更是企業的戰略需要,和企業經營理念、原則和導向、制度和流程，以及企業年度戰略目標的達成、工資薪酬、績效考核等緊密聯繫。

華為的員工持股客觀上起到了在企業內部上下同欲的目的，幫助華為度過了一次又一次的危機，一步步助力華為登頂世界通訊行業霸主地位，讓華為成為業界傳奇。

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