宏观管理
宏观管理角度其实并不分远程办公还是集中式办公，只不过，这些问题在“远程办公”的场景下更突显罢了。
1.努力找到好的人
团队管理的头等大事是找人，没有之一。远程集中都一样，而远程团队需要的人的一般需要有这些特质：
能独挡一面的人。这样交给他的事能独立完成，没有路能自己找路，这样可以节省很多管理成本。
沟通能力很强的人。一方面，他能把模糊的事变清楚，另一方面，他能有效地说服他人。不然就会非常扯皮和消耗时间。
能自管理和自驱动的人。不能自管理和自驱的人，会增加大量的管理和教育成本。能自驱动的人，都是对所负责的事情有认同的人。
如果你仔细思考一下，你会发现，这样的人是任何一家公司所渴望的人，和远不远程无关。只不过，如果是远程团队的话，你会被逼着要招到这样的人。
招到这样的人，你团队的执行力会非常的强悍。招不到这样的人，你只能为他们不能自管理和自驱而招“经理”；不能写出好代码而招“测试”；不能很好沟通而招“项目经理”；不能独挡一面，而要把好的人安排给他们当“教练”，而好的人则会被累死……
2.“统一”尤为重要
对于远程团队来说因为见不到面，缺乏交流和沟通。所以，需要团队里所有人能够对要做的事有一个统一标准的认识。往大了说是共同的目标和使命的认知。知道要什么、不要什么，知道取舍，知道 trade-off。
这些东西都是需要团队一起达成共识的。如果没有这样“Same Picture”的目标和使命，就会出现很多不必要的误解和冲突。另外，因为团队和业务也在迅速发展中，所以，也需要不断地调整和沟通。这都需要领导者花费时间统一目标和使命。
老实说，无论远程不远程，一个团队都需要有共同的目标和使命。没有共同的目标，就算是集中在一起办公，也一样没有效率。
3.倾向使用小团队
因为沟通成本的问题，远程团队更倾向使用小团队，但并不是说小团队会限制整个公司的规模。人数越多的团队，基本上来说就更偏劳动密集型。劳动密集型的一个特征就是，大家整天在想，得整点什么事给这么多人，好让他们忙起来。
而人数少的团队，因为人不够，所以每天都在想，什么样的事更重要，什么样的事可以自动化，怎么做更有效率……小团队和大团队的关注点就这么不一样了，所以做出来的事也就不一样了……
当然，并不是说劳动密集型有什么问题，就像《软件团队的两种管理方式》一文所说的一样，远程团队更倾向于“电影工作组”式的每个人都是 leader 的知识密集型的团队。
微观实践
在远程工作中，我们需要有很多的微观操作来让大家能够更好地进行远程工作。
1.文档驱动
首先，远程的问题就是沟通不方便。集中办公的话，一群人可以在白板上进行讨论，然而远程工作这个事就变成很复杂了。所以，当要讨论什么事的时候，需要发起人先写一个文档，然后大家在这个文档上进行讨论。
另外，写文档的好处太多了，除了给后人有一个可以追溯的东西，更重要的是，写作是一种深度思考，当你把你脑子里想的东西写下来的时候，你就会发现你的思考更多了。所以，文档驱动是我们团队非常重要的事。
2.Owner 文化
这个太重要的了，但是，这并不是在说，如果一个事没有 Owner，就会像“三个和尚”那样，事情就到了没人管的地步。这是因为很多人在工作中都是比较 nice 的，比较 nice 的人通常来说都不好意思跳出来对别人发号施令。
所以，Owner 文化就是要求每件事都要定义一个 Owner，而这个 Owner 是有权对其它人发号施令的，其他人也有义务要配合他。当然，Owner 的权利越大，责任也会越大！
3.Review 文化
Review 文档是一种把知识或是想法传递出去的方式。我们在实践过程中，需要大家把好的想法写下来，这需要包括问题背景、目标、可选的方案（这些方案需要有引用和数据，不能是拍脑袋），还需要有 Pros/Cons 的比较，然后再发起讨论。这样，事情在一开始就做好，那么就可以让大家的讨论更加地有效率。很多人以为开会讨论有个议题就行了，其实不够，有效率的开会讨论需要的是议案，而且还是高质量的议案！
4.目标承诺
我们需要每个人承诺自己的工作目标，这个完全由每个个体来自发完成。一般来说，每个人自己给自己制定的计划最好是在 1-2 周内。
5.自我管理
我们的实践是没有审批制度，无论是休假、报销还是出差，完全是自己自由安排，但需要告诉团队（除非在一些关键时期没法休长假，需要整个团队全力以赴）。千万不要撒谎和作弊，一旦发现，直接开除就好了。这个是基于好人更多的原则制定的。
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