領導人要斷然行動，帶領團隊奔向OMO，具體如何實現呢？線上拉動線下的過程中，如何加速業務流？
作者：祖林，利基戰略與隱形冠軍研究專家，“中國造·隱形冠軍”評選委員會專家
如何用線上拉動線下、加速業務流？
說了這麼多，領導人要斷然行動，帶領團隊向線上進軍，具體怎麼進軍呢？
大家參考我們給出的模型，用線上客戶服務拉動線上工作機制，實現線上交付，拉動線上物流也就是物流可視化，通過線上運營滿足線上交付，還要建立線上採購。
進一步，就是要拓展線上營銷、線上洽談，創造線上營銷的能力。
也就是說，向線上進軍可以先從線上客戶服務做起，這是最容易的，接下來以線上營銷活動拉動客戶引流，增加新客戶接觸和體驗，獲取需求線索、創造商機，之後就是具體的需求溝通、方案編制和方案洽談了，這跟線下基本上是一樣的，只是需要我們建立和掌握線上營銷的手段，比如開展線上技術培訓、線上營銷活動，通過私域引流和公域引流，把目標客戶聚集起來。
如何打通線上線下成為一體化？
做到一定程度，就會自然打通，合縱連橫，拓展為線上線下一體化的運營模式，用線上工作拉動線下工作，比如：為了實現線上物流也就是物流可視化，我們選擇的物流供應商必須能夠線上下單、線上看得見實時的物流信息、線上交付，而不只是一個有運輸和配送能力的傳統物流企業。
過去我們是用線下工作來拉動線上工作，非常慢、拉不動；現在我們要掉過頭來，用線上工作拉動線下工作，這個時候，線上的速度優勢就非常明顯了。
接下來介紹一個最近發生的例子，是佛山一家大型的陶瓷集團，他們最近碰到的問題，我把它定義為敏捷供應鏈再造。
企業描述的供應鏈現狀是：缺乏科學預測方法，計劃不如變化快，庫存管控不平衡，供應鏈職能與信息不對稱；主要問題表現在庫存管理、品類規劃、銜接效率、產能與需求的匹配性，以及OEM（外發代工）管理等。
具體來說，庫存方面：總量高企不下，而且越來越難控制；庫存結構不良，無效庫存佔比居高不下，包括長庫齡產品、非主推滯銷產品和已淘汰產品。品類複雜，物料號過多，NC系統物料數據複雜，產品銷售貢獻不集中。銜接效率低，矛盾頻發，主要集中在客戶和銷售需求、排產計劃、生產計劃和OEM採購計劃四大方面。產能需求匹配性差，特別是河源基地，常常是搶產能、等訂單，數年重複。
在OEM管理方面，採購與銷售關於交期、成本和質量判斷等的爭執不斷，對OEM供應商管理缺失，特別是生產準備、生產過程管理、交付時效和準確性不可預知，還有就是對OEM倉庫存管理手段簡單，寄存貨物數量大，賬實差異大。
這家陶瓷集團提出的供應鏈系統再造目標，就是在前端要抓市場信息、抓住高質量訂單，在後端要做到柔性生產、瞬時響應，構建一個良性運作、符合公司特點的供應鏈運作模式，具體有四大名捕：解決現有痛點，使供應鏈運作基本流暢；實現合理的庫存結構；訂單準時交付率達到90%；供需基本平衡，消除產·供·銷主要矛盾，做到生產基地、OEM採購與營銷需求基本平衡。一句話，就是要重構企業競爭力。
這麼龐大的一個系統和目標，通過敏捷供應鏈系統再造的技術分析，我們給這家大型陶瓷集團提供的解決思路是：
（1）敏捷供應鏈再造：訂單驅動，瞬時響應
（2）經營可視化拉動敏捷供應鏈信息集成平臺
（3）信息化拉動企業再造：流程再造和組織再造
做傳統B2B業務的企業要系統轉戰線上，有效的技術方案是：用經營可視化打通全供應鏈，做到全鏈信息可視化，基於POS預測S-P-I，有效備貨、削減庫存，訂單驅動，瞬時響應。
大家參考我們給出的敏捷供應鏈再造模型。
經營可視化包括三大軸六大方面，三大軸分別是供應鏈軸、客戶軸和產品軸，六大方面分別是銷售可視化、S-P-I可視化、製造過程可視化、客戶可視化、產品開發可視化和經營績效可視化，其中經營績效可視化包括風險可視化。
信息化拉動系統再造，企業遵循的行動指南是：訂單驅動，瞬時響應；科學預測，有效規劃；縮短距離，洞察需求；快速流動，削減在庫；創造客戶，全鏈共贏。通過經營可視化，邁向智慧企業。
具體怎麼做呢？從四大方面進行：一是打通客戶，接觸到B端和C端，獲取實時的市場前端信息；二是打通全供應鏈，獲取實時的訂單響應信息，瞬時響應；三是打通市場，洞察需求，獲取實時的產品開發信息；四是打通全供應鏈，獲取實時的經營績效信息，有效決策。
時間關係，我們不一一展開，這個模型發給大家參考。
經營可視化，邁向智慧企業
前面提到，OMO模式就是要打造線上線下一體化的營銷和運營能力，再往後走是什麼呢？就是通過經營可視化，邁向智慧企業。
經營可視化，就是把整個企業實時的經營狀況看清楚，包括市場可視化、客戶可視化、營銷可視化、供應鏈可視化、產品開發可視化、內部運營可視化，最終集成在一起，做到經營績效可視化。
企業領導層、領導人就是根據經營績效來進行決策的，經營績效好還是不好，哪些指標好，哪些指標不好，我們設定標準來表示，分別是綠燈、黃燈、紅燈。這些信息如果都能夠在移動端和PC端實時、直觀地看到，你不看系統還會亮黃燈亮紅燈提示你，這樣領導人就很容易發現公司經營過程當中的風險點、堵點、痛點、關鍵點、重點、難點和熱點，就可以快速做出科學的決策。
從雲裡霧裡到雲端俯瞰，經營可視化就會讓企業經營更加科學，速度更加及時，最終會邁上智慧企業。
什麼是智慧企業？
智慧企業有三大標誌：第一是，徹底的數字化，實現經營的可視化。
第二是，智能化的應用，實現動態科學的經營決策。
第三是，共生型組織，也就是智慧企業一定是融入產業生態、社會生態，甚至融入全球生態，它不是一種競爭思維，也不只是合作思維，它是一種相融共生的思維，與環境共同生存、共同發展、共同繁榮。
怎麼邁向智慧企業，我們給大家提供一個模型作為參考，是由美國的埃森哲諮詢集團開發的，目前在全球企業界被廣泛使用。
領導人要做出開發線上能力這樣的大舉措，在企業的系統當中，是屬於什麼位置呢？
接下來，請看我們開發的模型，叫做《一體化運營大地圖》。在最下面的銷研產層面，中間有一個信息化、智能化，有IT兩個字。過去一般的傳統企業對信息系統是不夠重視的，現在我們越來越發現信息系統非常重要，而且是新的信息系統、大信息系統，如果你要實現營銷的可視化，沒有新的信息系統肯定是做不到的。
如果要邁向智慧企業，應該怎麼做呢？
過去我們認為的信息系統，像OA、ERP，也就是無紙化辦公系統、資源管理系統，這些主要是面向內部，現在是要往外走。所以信息系統一定要進化，信息系統進化會拉動企業的進化，它會幫助企業看得更清楚，企業最終會實現經營可視化。
領導人一定要建設大信息系統的決策，這個大信息系統是內外打通的，是鏈接移動端的，是一體化的，什麼SCM、PLM、ERP、POS統統打通。
做出了這個決定，企業就要做投入，要有預算，要有人員配置。
基於這樣一個大的環境變化，企業領導人必須做出戰略決斷，現在就開始開發線上的能力，不要說這個不可能、那個做不到，先去做，碰到問題想辦法突破，遲早能做到。
因為領導人是公司的領導者，是公司的化身，是公司的總設計師，沒有人能夠替代老闆的角色，做出進軍線上的決策的只能是老闆。
作為總設計師，領導人設計什麼？為什麼做出戰略決策是領導人的責任？
企業的總設計師，就是要做兩個大的設計，第一個叫戰略的設計，第二個叫組織架構、經營架構的設計。
戰略的設計，是要確定公司的整體大方向，而且要設計資源的分配，資源的分配要平衡，所以領導人需要“戰略眼”，也就是戰略的眼光。
第二個，做組織架構的設計就是要設計整個公司的經營體系，包括組織架構和管理體系，也包括信息系統，同時還要配置人力資源。這叫“組織觀”，這種決策沒有其他人能夠替代。
進軍線上，邁向OMO，這是決定純線下企業命運的大決策，過去想做沒做的事，所有企業現在都面臨突破的大機會！行動起來吧。
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