3月31日19點30分，金融·財務名家公益直播準時開講，中國首席財務官研究院院長張佔魁先生做了題為《跨國集團企業的財務戰略與實踐》的直播講座，豐富的企業財務管理實踐經驗，結合生動的案例，引得好評如潮。
金融·財務名家公益直播課已開展5講，多平臺累計觀看人次超120萬+，總留言超27000條。
金融·財務名家公益直播由全國會計專業學位研究生教育指導委員會、全國金融專業學位研究生教育指導委員會、教育部本科工商管理教學指導委員會發起並組織。
這是一場響應教育部”停課不停教，停課不停學“號召的活動；是一場充分利用互聯網的活動；是一場財務金融領域的大型公益活動。
為了幫助大家更深入地學習，我們在徵得張佔魁先生同意的基礎上，綜合了學習交流群裡的多個筆記，為大家整理了全套的學習資料，本文4734字，含名家推薦、視頻實錄、文字紀要、PPT及學習者筆記。希望我們的努力對各位的學習和提升有切實的幫助！
主講名家
張佔魁
中國首席財務官研究院院長，中國有色行業高級職稱評委，中國有色行業財務與會計專業委員會副主任，陽光保險集團董事。
曾任中國鋁業（三地上市公司）首席財務官兼董事會秘書，中鋁集團海外公司董事、總裁，中國央企四大集團（中國鋁業、中國銅業、中國稀土、中國恩菲）財務負責人，並著述頗豐。
被中國《總會計》雜誌評為最有價值的財務管理者，並榮獲中國國際財務創新終身成就獎，美國《機構投資者》雜誌2016和2017年度全球3500家在港上市公司首席財務官榜首，香港2017和2018年度最佳董秘和最佳CFO荊紫金獎等一系列殊榮。
2008年世界金融危機前唯一準確判斷出雷曼公司會破產，並將公司存留的22億美元提前半個月轉入香港6家銀行，避免了重大風險。近十年來被聘任為中國人民大學、中國財政科學研究院、清華大學五道口金融學院、首都經濟貿易大學、上海和廈門會計學院研究生導師、客座教授。特聘為普華永道、國資委培訓中心的授課專家。
特別推薦
王化成
教育部長江學者特聘教授，財政部首批“會計名家”，中國人民大學商學院王化成教授對此次直播課做了如下推薦：
認識佔魁先生，是我的榮幸。張先生關於中國企業財務管理的很多觀點，對我深有啟發。張先生在繁忙的工作之餘和退休以後，一直擔任中國人民大學MBA學生的校外導師，在共同指導學生的過程中，我和張先生有了比較多的接觸，也建立了深厚的友誼。在我看來，張先生既是一位出色的財務總監，也是一位優秀的財務學者。
上學期，我邀請他給MBA學生開設講座，他欣然應允。在講座中他談了四十年在國有企業工作的經歷，有成功的經驗，也有一些教訓，受到廣大同學的一致好評，以至於講座結束後同學們仍久久不願離去。
記得我當時用“四個一”來對他的講座進行了總結：
一幅畫卷：這是一幅一個優秀財務總監四十年探索的畫卷，這是一幅中國國有企業四十年改革的畫卷，這是一幅中國改革開放四十年的畫卷。
一場盛宴：這是一場思想的盛宴，這是一場創新的盛宴，這是一場解決問題的盛宴。
一種典範：這是一種實事求是探索問題的典範，這是一種理論聯繫實際的典範，這是一種有用性科學研究的典範。
一生體驗：這是一位財務總監一生經驗的總結，這是一位財務總監所經歷的教訓的揭示，這是一位財務總監一生跌宕起伏的人生經歷的展現。
張先生有幸經歷了中國改革開放的四十年，中國國有企業改革的四十年，中國財務管理大發展的四十年，這是張先生的幸運。當然，我們說，機會總是留給有準備的人，對張先生來說，他以雄厚的理論功底和持續的探索精神抓住了機會，贏得了成功。
對今天的很多年輕人來說，未能有機會經歷中國波瀾壯闊的改革開放過程，也不完全瞭解中國財務管理發展的實踐。那就在今天晚上聽一聽張先生的講座吧！讓我們一起來欣賞這幅畫卷，來品味這場盛宴，來學習這種典範，來追隨這種體驗吧！
課程紀要
如何在全球化經營中實現公司的戰略目標？如何制定具有前瞻性、切實可行、可支撐公司戰略目標的財務戰略？跨國集團企業實現公司戰略的有效途徑是什麼？跨國集團企業由做大到做強的實踐有哪些？跨國集團企業走出去財務戰略存在哪些經驗教訓和反思？跨國集團企業拓展全球業務的基本保證是什麼？張佔魁先生在直播課裡通過五大部分做了一一的解答。
張佔魁先生直播現場
一、企業境外上市和投資是實現公司戰略的有效途徑
1. 規範成熟的海外資本市場是錘鍊中國企業的最好市場
1992年中央成立境外投資上市指導小組，拉開了中國企業走向境外資本市場的序幕。
1993年到現在，在海外上市的企業從第三產業企業、國民經濟支柱企業、大型央企，到大的門戶網站、超大型國企、電商等。企業通過內部整合、境外上市、收購兼併，加快了戰略步伐，融入了全球經濟這個大潮。
2. 企業海外上市不僅在於資本考量，更在於經營機制轉變
經營機制指適應市場的機制，能創造更大價值的機制。規範成熟的海外資本市場不僅使中國企業迅速獲得全球資本，而且立竿見影地轉變了企業經營機制。
3. 中國企業內部改革為全面走向海外提供前進條件
可以說，近20年中國的發展依靠的是前面20年的鋪墊。1978-1980年擴權讓利，1981-1982年經濟責任制，1983-1986年利改稅，1987-1991年完善企業經營機制，1992年以後建立現代企業制度這一發展歷程為中國企業進軍海外奠定了堅實的基礎和條件。
4. “走出去”大潮中，集團企業的戰略目標始終建立在財務戰略基礎上
企業戰略是對企業的中短長謀劃，而財務戰略涉及籌融資、運營、投資等方面。集團戰略的根本問題建立在財務戰略的基礎上，通過財務戰略體現出來。
二、企業做大做強是企業戰略引領、財務戰略支撐的結果
1.為何有的企業用20年左右時間迅速成為全球行業老大？
企業把市場做大：
一是靠市場化競爭，包括吸取先進的企業管理經驗；建立現代化的企業制度；參與國際化市場化競爭。
二是靠可持續發展，包括建立有效的約束和激勵機制，激發企業活力；制定相匹配的企業產品市場戰略、資本運作戰略。
三是靠管理者能力提升，這就要求鍛造企業家素質；打造更高級企業管理體制。
企業可以通過兼併收購迅速壯大，具體體現在以下幾個方面：
擴大生產經營規模，形成有效的規模效應；
提高市場份額，提升行業戰略地位；
取得充足廉價的生產原料和勞動力，降低成本費用；
獲取先進的生產技術、管理經驗、經營網絡及專業人才等，增強企業的競爭力。
2.企業既要做大又要做強
2019年世界500強平均利潤率為6.56% ，中國129家上榜企業平均利潤率為4.64%，低於世界平均水平。可見這個差距還是非常大的。
3.把全球行業老大做成百年老店是企業始終的追求
2019年，世界500強企業中，美國和澳大利亞企業平均年齡為114.7年，加拿大企業112.5年，法國企業98.8年，中國企業34年。中國500強企業要做成百年老店還有很長的路要走。
4.強和大的背後永遠不變的核心——技術創新能力和現金製造能力
技術創新能力把企業競爭從單純的生產競爭和營銷競爭擴展到技術創新的競爭；把技術創新作為企業的核心職能，在企業內部實現技術創新的制度化。現金製造能力包括資產的盈利能力、資本的盈利能力、商品經營的盈利能力。
企業要加大科技投入，保持技術上的領先能力，沒有技術的企業只能是一個加工企業。有了技術，企業還要有現金創造能力，不能一味地依賴銀行，要通過提高自己的管理，用對員工，通過股權、期權化讓員工共同富裕，讓社會得到更好的產品。
三、企業“走出去”財務戰略的經驗教訓
1. 企業戰略多元化與財務戰略支撐的矛盾
管理者通過縱向併購、橫向併購做大企業可以理解，但是通過混和併購來擴大業務就存在一定的風險。
企業多元化戰略的基本目的在於分散風險，進入其他行業，尋求範圍經濟。但是過度多元化會造成現金流不足，財務槓桿不斷升高，財務戰略無法支持企業戰略，侵蝕企業核心能力。
2. 分散“兵力”導致資金預算顧此失彼，使得行業和專業競爭力漸失
多元化戰略會使企業的預算分散，回報降低，這時會導致短期資本運作，使企業忘記自己的主業。具體的影響體現在以下幾個方面：
（1）企業有限的資金預算被分散，降低了企業在具體業務領域的資金能力；
（2）核心業務或主營業務得不到資源保證，無法形成核心競爭力；
（3）短期的資本收益超過了主營業務收入，進一步侵蝕核心業務，引發惡性循環。
比如，曾佔領國內報刊出版業90%以上市場、海外中文排版系統80%市場份額的方正集團於2020年2月18日發佈公告：由於未能清償到期債務且明顯不具備清償能力向法院申請對方破產重整。
3. 競爭對手在聚焦主業，集中優勢“兵力”打殲滅戰
比如，美國於20世紀50 年代興起多元化戰略，80年代達到了頂峰；但從90 年代起逐步削弱或放棄企業的非核心業務, 加強對核心業務的投入和核心技術的開發。韓國在1998 年東南亞金融危機之後實施“歸核化”戰略，將三星、LG、現代等財團企業的20多個產業砍到4-5個。
4. 集團董事會考核目標決定企業戰略和財務戰略的方向
外派董事、外派獨立董事對企業的決策起到重大作用，因為有責任追究制，這就要求董事必須產生作用，使企業所有權和經營權分離。但是我國國有控股企業還沒有完全實現兩權分離，下一步的改革試點將朝這個方向努力，這樣企業的財務戰略才會得到更大的保障。
5. 經理層的行政化、短期化使企業財務戰略受到影響
管理層通常是上級派來的或橫向調動的，經驗有限，但是有考核目標。董事會的戰略目標和財務戰略會對管理層造成制約，為了實現考核目標，管理層往往會修改財務戰略，使其變成短期行為。具體表現在以下兩個方面：
（1）企業高層無心開發產品，實施長期戰略，追求短期收益，忘記起家的主體產業，忽視實體經濟和技術創新。
（2）企業的財務戰略會偏離既定目標，無法有效實行。
事實上。管理層應該是市場化的，不能修改企業經營和財務戰略，這樣短期行為才能變成長期行為。
四、企業進一步拓展全球業務思路的再認識
1. 由製造業大國走向製造業強國
“中國製造”不能止步於加工組裝年代，應該有自主設計、自主品牌以及自主核心技術，實現“中國創造”。要在開放中推進自主創新，提升技術資本密集產業，大力發展服務出口，培育自主品牌。
2. 從中美貿易戰看“走出去”
（1）爭端背後是製造業的博弈：優質製造實力、較大的產業規模和國內市場迴旋餘地，是中國企業“走出去”的立足之本。
（2）核心技術仍舊是短板：應通過“走出去”加快核心技術突破，向價值鏈高端爬升，發展知識、技術密集型高端產業。
（3）全球製造規避風險：“走出去”豐富了中國商品和資本出境的支點，有助於分散和轉移國際貿易和國際投資風險。
今後中國企業“走出去”一定要在技術上過硬，只有這樣才能實現成本低，競爭力強。中美貿易摩擦是正常的，企業要在摩擦中找到再平衡，學會市場經濟的基本技能。
3. 從“新冠”肺炎疫情看“走出去”
（1）“疫情”的挑戰：全球價值鏈和供應鏈受阻，消費需求降低，外需快速收縮。
（2）“疫情”的啟示：
1）中國製造保障物資的供應安全，中國是世界製造業核心；
2）繼續強化產業鏈各階段的核心企業，適度提高行業集中度；
3）加強和周邊國家以及“一帶一路”國家在全球價值鏈的合作，增強集體的抗風險能力。
相對其他國家來說，疫情對中國的影響小一些，但對我國外貿的影響很大。世界500強有490家企業在中國有投資，全球已經是一個產業鏈。我們要學會從一個點看到問題的嚴重性。
中國企業“走出去”要有專門的人來研究，經營者和財務總監要有風險意識，預測某個事件會帶來什麼影響。
4. 中國企業的“走出去”與“留下來”
國內產業升級要保持合理的路徑，均衡配置低—中—高產業，保持完整工業體系，而非盡數淘汰低端，避免過度金融化、產業空心化。
5. 認真研究投資地的政治風險是公司“走出去”的前提
必須深入評估投資地的政治背景、政府政策及發展趨勢。所在國政府的貿易保護，加大了跨國企業公司戰略和財務戰略實現的風險。
6. 避免誤區是企業財務戰略實現的保障
財務戰略誤區有以下幾個：
（1）偏重所在國投資利益：
阻礙企業財務戰略支持；
投資回報週期延長；
股東回報降低。
（2）企業戰略過度多元化：
企業有限的資源被分散，不能聚焦主業，難以形成核心競爭；
企業間的資源關聯程度低導致管理成本劇增；
企業的產品開發成本增加。
7. 程序規範化是長期投資戰略管理的要決
任何長期的戰略投資，必須做好投資的財務損益模型並在公司的財務戰略中加以體現，且必須在董事會通過備案，納入高管層的考核目標。
比如，企業戰略投資有多少年，成本就要攤多少年，在高管層最後的所得中有所扣除，等戰略實現以後再給予兌現。
民營企業實施起來比較容易，但對於大型跨國公司，就必須通過長期攤銷的方法來解決，用目標考核把管理層和董事會栓在一起，這樣現金流才有保障，財務戰略和企業戰略才能有保證。否則，企業的負擔會越來越重，槓桿會越來越高。
五、結束語
1. 好的財務戰略是實現公司戰略的基礎
2. 成熟而有遠見的企業戰略和穩定的政府政策是公司長期發展的前提
3. 做大是為了做強，大是手段不是目的，任何不利於強的大都是錯誤的
4. 全球化是必然趨勢，但資本主導下的政治化是未來障礙
5. 全球化經濟條件下，競爭力不是唯一的殺手鐧
中國過去湧現出了很多好的經濟學家，但是沒有產生世界普遍認可的經濟理論，隨著中國的發展，未來必然會誕生新的經濟管理理論。中國是新經濟管理理論和實踐的最佳土壤。
聽課反饋
如此富有能量的筆記
是發自內心的五星好評
以下是一小部分留言
想看PPT和視頻？
請關注【芸窗e財會訂閱號】獲取
以知識抗“疫”，人大社在行動！
轉自：芸窗e財會訂閱號
閱讀更多 芸窗e財會 的文章
