3月31日19点30分，金融·财务名家公益直播准时开讲，中国首席财务官研究院院长张占魁先生做了题为《跨国集团企业的财务战略与实践》的直播讲座，丰富的企业财务管理实践经验，结合生动的案例，引得好评如潮。
金融·财务名家公益直播课已开展5讲，多平台累计观看人次超120万+，总留言超27000条。
金融·财务名家公益直播由全国会计专业学位研究生教育指导委员会、全国金融专业学位研究生教育指导委员会、教育部本科工商管理教学指导委员会发起并组织。
这是一场响应教育部”停课不停教，停课不停学“号召的活动；是一场充分利用互联网的活动；是一场财务金融领域的大型公益活动。
为了帮助大家更深入地学习，我们在征得张占魁先生同意的基础上，综合了学习交流群里的多个笔记，为大家整理了全套的学习资料，本文4734字，含名家推荐、视频实录、文字纪要、PPT及学习者笔记。希望我们的努力对各位的学习和提升有切实的帮助！
主讲名家
张占魁
中国首席财务官研究院院长，中国有色行业高级职称评委，中国有色行业财务与会计专业委员会副主任，阳光保险集团董事。
曾任中国铝业（三地上市公司）首席财务官兼董事会秘书，中铝集团海外公司董事、总裁，中国央企四大集团（中国铝业、中国铜业、中国稀土、中国恩菲）财务负责人，并著述颇丰。
被中国《总会计》杂志评为最有价值的财务管理者，并荣获中国国际财务创新终身成就奖，美国《机构投资者》杂志2016和2017年度全球3500家在港上市公司首席财务官榜首，香港2017和2018年度最佳董秘和最佳CFO荆紫金奖等一系列殊荣。
2008年世界金融危机前唯一准确判断出雷曼公司会破产，并将公司存留的22亿美元提前半个月转入香港6家银行，避免了重大风险。近十年来被聘任为中国人民大学、中国财政科学研究院、清华大学五道口金融学院、首都经济贸易大学、上海和厦门会计学院研究生导师、客座教授。特聘为普华永道、国资委培训中心的授课专家。
特别推荐
王化成
教育部长江学者特聘教授，财政部首批“会计名家”，中国人民大学商学院王化成教授对此次直播课做了如下推荐：
认识占魁先生，是我的荣幸。张先生关于中国企业财务管理的很多观点，对我深有启发。张先生在繁忙的工作之余和退休以后，一直担任中国人民大学MBA学生的校外导师，在共同指导学生的过程中，我和张先生有了比较多的接触，也建立了深厚的友谊。在我看来，张先生既是一位出色的财务总监，也是一位优秀的财务学者。
上学期，我邀请他给MBA学生开设讲座，他欣然应允。在讲座中他谈了四十年在国有企业工作的经历，有成功的经验，也有一些教训，受到广大同学的一致好评，以至于讲座结束后同学们仍久久不愿离去。
记得我当时用“四个一”来对他的讲座进行了总结：
一幅画卷：这是一幅一个优秀财务总监四十年探索的画卷，这是一幅中国国有企业四十年改革的画卷，这是一幅中国改革开放四十年的画卷。
一场盛宴：这是一场思想的盛宴，这是一场创新的盛宴，这是一场解决问题的盛宴。
一种典范：这是一种实事求是探索问题的典范，这是一种理论联系实际的典范，这是一种有用性科学研究的典范。
一生体验：这是一位财务总监一生经验的总结，这是一位财务总监所经历的教训的揭示，这是一位财务总监一生跌宕起伏的人生经历的展现。
张先生有幸经历了中国改革开放的四十年，中国国有企业改革的四十年，中国财务管理大发展的四十年，这是张先生的幸运。当然，我们说，机会总是留给有准备的人，对张先生来说，他以雄厚的理论功底和持续的探索精神抓住了机会，赢得了成功。
对今天的很多年轻人来说，未能有机会经历中国波澜壮阔的改革开放过程，也不完全了解中国财务管理发展的实践。那就在今天晚上听一听张先生的讲座吧！让我们一起来欣赏这幅画卷，来品味这场盛宴，来学习这种典范，来追随这种体验吧！
课程纪要
如何在全球化经营中实现公司的战略目标？如何制定具有前瞻性、切实可行、可支撑公司战略目标的财务战略？跨国集团企业实现公司战略的有效途径是什么？跨国集团企业由做大到做强的实践有哪些？跨国集团企业走出去财务战略存在哪些经验教训和反思？跨国集团企业拓展全球业务的基本保证是什么？张占魁先生在直播课里通过五大部分做了一一的解答。
张占魁先生直播现场
一、企业境外上市和投资是实现公司战略的有效途径
1. 规范成熟的海外资本市场是锤炼中国企业的最好市场
1992年中央成立境外投资上市指导小组，拉开了中国企业走向境外资本市场的序幕。
1993年到现在，在海外上市的企业从第三产业企业、国民经济支柱企业、大型央企，到大的门户网站、超大型国企、电商等。企业通过内部整合、境外上市、收购兼并，加快了战略步伐，融入了全球经济这个大潮。
2. 企业海外上市不仅在于资本考量，更在于经营机制转变
经营机制指适应市场的机制，能创造更大价值的机制。规范成熟的海外资本市场不仅使中国企业迅速获得全球资本，而且立竿见影地转变了企业经营机制。
3. 中国企业内部改革为全面走向海外提供前进条件
可以说，近20年中国的发展依靠的是前面20年的铺垫。1978-1980年扩权让利，1981-1982年经济责任制，1983-1986年利改税，1987-1991年完善企业经营机制，1992年以后建立现代企业制度这一发展历程为中国企业进军海外奠定了坚实的基础和条件。
4. “走出去”大潮中，集团企业的战略目标始终建立在财务战略基础上
企业战略是对企业的中短长谋划，而财务战略涉及筹融资、运营、投资等方面。集团战略的根本问题建立在财务战略的基础上，通过财务战略体现出来。
二、企业做大做强是企业战略引领、财务战略支撑的结果
1.为何有的企业用20年左右时间迅速成为全球行业老大？
企业把市场做大：
一是靠市场化竞争，包括吸取先进的企业管理经验；建立现代化的企业制度；参与国际化市场化竞争。
二是靠可持续发展，包括建立有效的约束和激励机制，激发企业活力；制定相匹配的企业产品市场战略、资本运作战略。
三是靠管理者能力提升，这就要求锻造企业家素质；打造更高级企业管理体制。
企业可以通过兼并收购迅速壮大，具体体现在以下几个方面：
扩大生产经营规模，形成有效的规模效应；
提高市场份额，提升行业战略地位；
取得充足廉价的生产原料和劳动力，降低成本费用；
获取先进的生产技术、管理经验、经营网络及专业人才等，增强企业的竞争力。
2.企业既要做大又要做强
2019年世界500强平均利润率为6.56% ，中国129家上榜企业平均利润率为4.64%，低于世界平均水平。可见这个差距还是非常大的。
3.把全球行业老大做成百年老店是企业始终的追求
2019年，世界500强企业中，美国和澳大利亚企业平均年龄为114.7年，加拿大企业112.5年，法国企业98.8年，中国企业34年。中国500强企业要做成百年老店还有很长的路要走。
4.强和大的背后永远不变的核心——技术创新能力和现金制造能力
技术创新能力把企业竞争从单纯的生产竞争和营销竞争扩展到技术创新的竞争；把技术创新作为企业的核心职能，在企业内部实现技术创新的制度化。现金制造能力包括资产的盈利能力、资本的盈利能力、商品经营的盈利能力。
企业要加大科技投入，保持技术上的领先能力，没有技术的企业只能是一个加工企业。有了技术，企业还要有现金创造能力，不能一味地依赖银行，要通过提高自己的管理，用对员工，通过股权、期权化让员工共同富裕，让社会得到更好的产品。
三、企业“走出去”财务战略的经验教训
1. 企业战略多元化与财务战略支撑的矛盾
管理者通过纵向并购、横向并购做大企业可以理解，但是通过混和并购来扩大业务就存在一定的风险。
企业多元化战略的基本目的在于分散风险，进入其他行业，寻求范围经济。但是过度多元化会造成现金流不足，财务杠杆不断升高，财务战略无法支持企业战略，侵蚀企业核心能力。
2. 分散“兵力”导致资金预算顾此失彼，使得行业和专业竞争力渐失
多元化战略会使企业的预算分散，回报降低，这时会导致短期资本运作，使企业忘记自己的主业。具体的影响体现在以下几个方面：
（1）企业有限的资金预算被分散，降低了企业在具体业务领域的资金能力；
（2）核心业务或主营业务得不到资源保证，无法形成核心竞争力；
（3）短期的资本收益超过了主营业务收入，进一步侵蚀核心业务，引发恶性循环。
比如，曾占领国内报刊出版业90%以上市场、海外中文排版系统80%市场份额的方正集团于2020年2月18日发布公告：由于未能清偿到期债务且明显不具备清偿能力向法院申请对方破产重整。
3. 竞争对手在聚焦主业，集中优势“兵力”打歼灭战
比如，美国于20世纪50 年代兴起多元化战略，80年代达到了顶峰；但从90 年代起逐步削弱或放弃企业的非核心业务, 加强对核心业务的投入和核心技术的开发。韩国在1998 年东南亚金融危机之后实施“归核化”战略，将三星、LG、现代等财团企业的20多个产业砍到4-5个。
4. 集团董事会考核目标决定企业战略和财务战略的方向
外派董事、外派独立董事对企业的决策起到重大作用，因为有责任追究制，这就要求董事必须产生作用，使企业所有权和经营权分离。但是我国国有控股企业还没有完全实现两权分离，下一步的改革试点将朝这个方向努力，这样企业的财务战略才会得到更大的保障。
5. 经理层的行政化、短期化使企业财务战略受到影响
管理层通常是上级派来的或横向调动的，经验有限，但是有考核目标。董事会的战略目标和财务战略会对管理层造成制约，为了实现考核目标，管理层往往会修改财务战略，使其变成短期行为。具体表现在以下两个方面：
（1）企业高层无心开发产品，实施长期战略，追求短期收益，忘记起家的主体产业，忽视实体经济和技术创新。
（2）企业的财务战略会偏离既定目标，无法有效实行。
事实上。管理层应该是市场化的，不能修改企业经营和财务战略，这样短期行为才能变成长期行为。
四、企业进一步拓展全球业务思路的再认识
1. 由制造业大国走向制造业强国
“中国制造”不能止步于加工组装年代，应该有自主设计、自主品牌以及自主核心技术，实现“中国创造”。要在开放中推进自主创新，提升技术资本密集产业，大力发展服务出口，培育自主品牌。
2. 从中美贸易战看“走出去”
（1）争端背后是制造业的博弈：优质制造实力、较大的产业规模和国内市场回旋余地，是中国企业“走出去”的立足之本。
（2）核心技术仍旧是短板：应通过“走出去”加快核心技术突破，向价值链高端爬升，发展知识、技术密集型高端产业。
（3）全球制造规避风险：“走出去”丰富了中国商品和资本出境的支点，有助于分散和转移国际贸易和国际投资风险。
今后中国企业“走出去”一定要在技术上过硬，只有这样才能实现成本低，竞争力强。中美贸易摩擦是正常的，企业要在摩擦中找到再平衡，学会市场经济的基本技能。
3. 从“新冠”肺炎疫情看“走出去”
（1）“疫情”的挑战：全球价值链和供应链受阻，消费需求降低，外需快速收缩。
（2）“疫情”的启示：
1）中国制造保障物资的供应安全，中国是世界制造业核心；
2）继续强化产业链各阶段的核心企业，适度提高行业集中度；
3）加强和周边国家以及“一带一路”国家在全球价值链的合作，增强集体的抗风险能力。
相对其他国家来说，疫情对中国的影响小一些，但对我国外贸的影响很大。世界500强有490家企业在中国有投资，全球已经是一个产业链。我们要学会从一个点看到问题的严重性。
中国企业“走出去”要有专门的人来研究，经营者和财务总监要有风险意识，预测某个事件会带来什么影响。
4. 中国企业的“走出去”与“留下来”
国内产业升级要保持合理的路径，均衡配置低—中—高产业，保持完整工业体系，而非尽数淘汰低端，避免过度金融化、产业空心化。
5. 认真研究投资地的政治风险是公司“走出去”的前提
必须深入评估投资地的政治背景、政府政策及发展趋势。所在国政府的贸易保护，加大了跨国企业公司战略和财务战略实现的风险。
6. 避免误区是企业财务战略实现的保障
财务战略误区有以下几个：
（1）偏重所在国投资利益：
阻碍企业财务战略支持；
投资回报周期延长；
股东回报降低。
（2）企业战略过度多元化：
企业有限的资源被分散，不能聚焦主业，难以形成核心竞争；
企业间的资源关联程度低导致管理成本剧增；
企业的产品开发成本增加。
7. 程序规范化是长期投资战略管理的要决
任何长期的战略投资，必须做好投资的财务损益模型并在公司的财务战略中加以体现，且必须在董事会通过备案，纳入高管层的考核目标。
比如，企业战略投资有多少年，成本就要摊多少年，在高管层最后的所得中有所扣除，等战略实现以后再给予兑现。
民营企业实施起来比较容易，但对于大型跨国公司，就必须通过长期摊销的方法来解决，用目标考核把管理层和董事会栓在一起，这样现金流才有保障，财务战略和企业战略才能有保证。否则，企业的负担会越来越重，杠杆会越来越高。
五、结束语
1. 好的财务战略是实现公司战略的基础
2. 成熟而有远见的企业战略和稳定的政府政策是公司长期发展的前提
3. 做大是为了做强，大是手段不是目的，任何不利于强的大都是错误的
4. 全球化是必然趋势，但资本主导下的政治化是未来障碍
5. 全球化经济条件下，竞争力不是唯一的杀手锏
中国过去涌现出了很多好的经济学家，但是没有产生世界普遍认可的经济理论，随着中国的发展，未来必然会诞生新的经济管理理论。中国是新经济管理理论和实践的最佳土壤。
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