導語
紅海市場迅猛地擴張，藍海似乎被擠壓得愈發遙遠。多年來，許多理想家所倡導的藍海創業要麼被束之高閣、要麼見光死。
當市場進入存量時代，大部分商家毫無例外地開始了激烈的“圈地運動”，並著手在自己的一畝三分地上實施客戶精益化運營。
今天開始創業，你選擇任何項目都將步入同質化競爭，這幾乎是一個可以確定的大概率事件。
選擇什麼“內容”創業、的確是個問題，而糾結起來卻毫無意義；如果同樣的內容能換上“鋒利的外殼”——我指的是商業模式的系統化創新與改造，對於創業彷徨的你、不啻於一種戰略性優化的抉擇。
什麼是商業模式？前文我已提及，就是一種系統化的交易結構、連接於企業與用戶之間。
商業模式的疏理，有一個思考的主線:距離——企業與用戶的距離。
距離的長短，反咉了模式的複雜度，簡單理解:企業與用戶的距離越長，商業模式往往越複雜，反之則相反。
那麼在商業模式的選擇中，究竟追求距離更長、還是追求更短？
短是創業者實力的反映，長則意味著創業者追求“更巧”。
一、商業模式設計，百般“糾結”的——短
企業與用戶之間什麼時候距離最短？這讓我想起幾何中兩點之間的線段——在商業交易中，一手交錢一手交貨無疑最短。
但是，別忘了，在一個買方主導的市場下、商家林立，這樣“乾脆”的模式，要想成功你需要有超躍絕大部分競爭對手的實力背書，比如——
1.核心技術獨佔並被用戶高度認可。示例:格力空調，擁有核心技術。
2.渠道王者，市場份額高且控制力極強。示例:鴻翔藥業本土4000店，雲南霸主。
3.用戶凝聚力爆表，心理歸屬感十足。示例:蘋果手機，全球最先進的手機！
4.總成本遙遙領先，對手難以抗衡。示例:市場佔有率世界第一，同級微波爐成本可以壓縮到行業平均成本的60~70%……
好了，做個小結。要把商業模式做短而且有效，的確不是一件容易的事，你必須要有鮮明而差異化獨具的實力背書。對於大部分創業者、特別是初創業者，你只能尋求把商業模式做“長”——雖然也並不容易。
二、商業模式設計，創業者追求“取巧”的——長
1.降低資本投入，意味著運營資產更輕。
在創業過程中，投入建設和運營所需要的資本越少，也意味著運營資產變輕，反過來就是:要追求輕資產化運營。以經營桶裝水品牌為例（以下同）。在商業模式設計過程中，可以考慮貼牌生產桶裝水，也就是尋求既有水廠合作加工。
2.提高效率，就是把非核心業務外包。
作為一個桶裝水品牌，它的核心業務是什麼？水品類的研發設計以及品牌自身的打造。至於加工、推廣乃至銷售都可以統統外包出去，讓更專業的人去幹專業的事，這才是最大的效率。
3.現金流越滾越大，意味著要向你的上游或下游持續“借錢”。
桶裝水品牌經營者，可以考慮向下遊代理商推行“返利政策”，而返利的週期內、他們的“利”會持續充盈你的現金流；他們賣的越多，利就越多，你的現金流也就越來越大。
4.發展更快，就是借不一樣的“勢力”。
企業好比一輛“牛車”，我指的是“循規蹈矩”發展的話。但是如果你善用合夥人制，那麼拉車的人就不只你一個了——拉車的人越多，車跑得就越輕盈車輪也滾動得越快……可借用的“勢”很多，還包括政策的勢、新技術的勢……
5.彌補某項資源不足，換句話也叫“資源整合”。
在你的模式設計中，可以調配企業內部利益分配的比例，比如初期可以加大市場部的分配比重，給他們以更大的動力；同理，對於企業先天資源匱乏的“點”，我們可以調動我們的優勢去吸引外部資源的進入，如缺渠道、可以和區域市場龍頭聯合設立二級公司……
經過上述分析、我們發現，商業模式的取巧，的確可以解決許多實際問題，但它固有的代價就是:使企業與用戶間的距離變得越來越長，起始的“直線”也變成了錯綜交織的曲線。
結語
商業模式的設計，什麼才是最好？事實上，只要契合你的資源現狀並且能夠有效落地的，就是最佳的選擇。
另外，商業模式本身不是僵化不變的，隨著時間的推移、用戶消費習慣的改變以及市場環境的躍遷，原有的商業模式也必定在動態中持續調整和優化。
一家企業與用戶的理想距離，究竟應是零距離、一根線段的距離，還是百轉千回的曲線長度……我不確知！但作為一名新時期的創業者，我能告訴你的積極建議之一:就是要把商業模式的設計納入你創業思考的第一步。
創業起始，商業模式一旦切對了，你就奠定了贏的基礎；如果模式都落伍了，那麼、開始很可能就意味著結束。
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