管理=管+理

一位老闆給我提出了這樣一個問題：

他有一個業務部門，由一位業務經理主管。這個部門有十幾個人，其中有兩個人業務做得最好，但是這兩個人和其他同事關係不太好。關係不好的原因在其他同事看來，是這兩個人不合群，而且老搶他們的生意，致使他們的業績不好。在這兩個人看來，是由於別人不像他們那樣努力，而嫉妒他們。部門主管向老闆建議，把這兩個人趕走，以便重新建立部門的和諧。老闆左右為難：是遷就那兩個能幹的人，還是遷就大家？

我問這位老闆：這兩個業務好的人在人品上有問題嗎？老闆說：人品沒問題，但個性有問題。我說：那真正的問題在於你的部門經理，因為他沒有起到應有的作用。

這樣的事情在每個企業中天天都在發生。同事間出現矛盾，管理者就做出一個簡單的反應：這個人對，那個人錯。我們往往把問題歸罪於某個人，以為把一個人處理了，我們就萬事大吉了。但結果往往是當我們把不聽話的和不順眼的人趕走了，企業缺少了不同的聲音和競爭的動力，公司的業績也就跟著下來了。

正確的做法是：讓管理者成為真正的管理者。

什麼是真正的管理者？真正的管理者一要“管”，二要“理”

“管”意味著管理者學會看大局。什麼是大局？就是企業的整體、企業的目標，而不僅是部門內部短暫的“和諧”;

“管”意味著管理者自己成為大家的榜樣，讓大家向自己看齊；

“管”意味著和下屬打成一片，包括那些你不喜歡的、但人品上沒有問題的人；

“管”意味著知人善用，能把像“順溜”那樣難管的人用好，而不是簡單地把不好管的人開除；

“管”意味著要學會授權授壓，也意味著幫助下屬解決問題；

“管”意味著學會激勵，學會表揚與批評，尤其是批評的藝術；

“管”意味著自己承擔自己部門的責任，而不是簡單地把問題看成是下屬的責任，自己卻高高在上當裁判；

“管”更意味著結果導向，解決部門裡出現的問題。

把這些道理運用到前面的例子中，就意味著部門經理要從改變自己的做法來著手解決自己部門的問題，而不是把兩難的決定推給老闆。

通常，“管”的道理還是比較容易理解的。隨著時間的推移，一個管理者會越來越熟練地掌握管人的藝術。而管理者真正難於做到的是“理”，因為很多管理者根本不知道這也是自己的職責，而是把管理簡單地等同於指揮，等同於命令。

而“理”是什麼？“理”就是梳理，就是總結經驗，總結教訓，就是想辦法從根本上改變一件事情;“理”就是重新定規則，從規則的角度徹底消滅問題。“管”的著力點在於改變人，改變人的態度，改變人的能力；而“理”的著力點在於改變事，改變流程，改變不合理的做法。

如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以後還會出現同樣的問題。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意識到並儘快解決部門內任務分配規則的問題，以後類似的矛盾還是會出現，只不過當部門有個性強的員工時會表現為公開的矛盾，而沒有個性強的員工時矛盾會隱藏起來。但這一問題總是存在的，總在影響部門效率。

對管理有了這樣的理解，我們就可以回答這個問題了：管10個人和管1000個人有什麼區別？

我想在“管”的方面沒有太多的區別，但在“理”的方面有非常大的區別。換句話說，管理者管理的部門越大，管理的人數越多，就越應該學會“理”，學會建立規則和調整規則。而這些需要“理”的事情分別是：

1確定要做的事情和目標。2確定組織架構，分而治之。3確定具體的崗位。4確定績效和激勵機制。5確定制度，用制度而不是靠經理的魅力管理。6確定流程，用流程而不是靠懲罰來確保做事的質量。

確定流程，用流程而不是靠懲罰來確保做事的質量。

老子在《道德經》裡論述道：“是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。”這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。

管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的“無為”並非是什麼也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的規律，尊重人的個性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為和有所不為。

同時老子很形象的把治國比喻成烹小鮮，意思是治理大國應當像煮魚一樣，不能隨意去攪擾它，否則小魚就會殘碎的。同樣，企業管理的也就像烹小鮮一樣，管理的最高境界就是讓員工感受不到管理者的存在，員工能夠目標明確、實現自我管理和自我激勵，並把個人價值與企業價值有機結合起來。既給員工一定的自由度，管理者又對員工有相對的控制力，可以隨時糾正員工的一些錯誤行為，做到管控有度，這其實就是無為而治的真正涵義。

這就如同放風箏，管理者是風箏的操縱者，員工就是風箏，管理者應該給員工一個像風箏一樣發揮主觀能動性的廣闊的空間。要把風箏敢於放向蔚藍的天空，這也是體現管理者的一種胸懷。但是也能隨時可以把風箏收回來，這體現管理者管理的管理藝術，管理做到了象放風箏一樣收放自如，管理也就到了一種象老子說的那種無為的境界。

管理學上有一個詞叫做授權，但是如何把握授權的尺度是一門管理的藝術。授權到什麼程度很重要，授權的節奏也很關鍵。對於下屬的每個成員像風箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細及長與短，風力和天氣及風箏自身的好與壞都是管理者需要考慮的。風箏飛的過高，就要把手中線緊一緊，風箏飛的太低，就要把線鬆一鬆，並要根據風的大小和方向，首先使風箏飛起來，然後循序漸進的使它飛的更高更遠，所以授權也要講究節奏。

放風箏看似很簡單，但是放好了，並能放到了一種境界是很難的。同樣，沒有具備深厚的文化底蘊和管理實踐，要想放好員工這支風箏其實也很難。達到收放自如的無為而治的境界也就難上加難。

風箏放的好壞取決於三個方面，第一，空氣，風力的大小。第二，好的風箏和線。第三，放飛的技術。這與成功企業具備的三個要素一一對應。風箏飛的空氣和風力猶如企業所處的環境，包括社會與人文環境，企業一般很難去改變它，只能去適應，如何適應只能是應用中國化的傳統哲學管理思維去解決這個問題。

因為我們所處的是有鮮明中國特色和民族特色的環境，所以一定要用中國人的思維去處理各種社會與人文關係。風箏本身毋庸置疑就是指企業的所有員工，風箏的線就是指企業的戰略定位、組織結構、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業管理的物質層。放風箏的技巧，就是一個企業的企業文化 ，也是企業管理的精神層面。

與放好風箏一樣，只有構建一個好的企業環境和氛圍、打造一支優秀的員工隊伍、建立一套科學現代企業管理制度、培育塑造優秀的企業文化沒有好的企業文化才能管理好一個企業。其中塑造一個好的企業文化尤為重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企業，韋爾奇在總結ge成功的經驗時說，ge雖然業務多元化，但是文化非常統一，用統一的文化代替了統一的業務。所以像ge這麼龐大的集團，它像放風箏一樣是給員工高度授權的，各事業部權利非常大，但它的戰略與企業文化卻是統一的，做到管理看似無為而實則有為的收放自如的放風箏的最高境界。所以韋爾奇堪稱是放風箏的高手。

領導和管理企業是一門藝術，它如同放風箏一樣，如果管理者完全掌握了放風箏的哲學理念，並把它應用在實踐中，那麼他就是管理大師。

具體來講，就是該路面使用一種被稱為承載式光伏路面的技術，即將符合車輛

央視稱，目前該路面已實現併網發電，這段光伏路面發的電已與充電樁相連。

看到這個新聞，諸位想到了什麼？當時，筆者的第一反應，中國加油站行業危險了。為什麼這麼說呢？因為，日後的高速公路就是一個“移動的充電寶”呀，在高速公路上飛馳的車輛，可以實現自動充電，完全無需再加油。

而且這一場景的實現，現在已經具備了一些基礎條件：

首先，不燒油的電動汽車已經不再是PPT上的概念。這些年，特斯拉的強勢崛起，讓電動汽車走入了大眾生活，前陣子，特斯拉更是發佈了電動了卡車。

管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的“無為”並非是什麼也不做，而是要管理者一定要“是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。”這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理，這就是執政的最高境界。

如果要形容企業管理者的工作，用交響樂隊的指揮來類比，就再適合不過了。一個樂隊指揮家，他的演奏水平可能不是整個團隊最高的，但是他的作用卻很重要。就像一個不懂業務的領導，相比技術大牛來說，同樣是不可取代的，他們共同的第一要務就是對整體的控制力。

一、指揮是幹嘛滴？

有一個經典的問題：“交響樂隊的樂手演奏時從來不看指揮，指揮是在給觀眾做表演嗎？”

還有一個經典的問題：“不懂業務的領導，能管好那些技術大牛嗎？”

這兩個問題看似風馬牛不相及，其實有一定的聯繫。

要回答第一個問題，首先得知道另一個問題：“指揮是幹嘛滴？”

最直觀的回答，指揮是負責打拍子的。這個答案是對的——對於小學生而言，以前學校裡搞大合唱，指揮不懂音樂沒關係，關鍵是胳膊長、有精神。

但真正的交響樂團指揮，可不是“演員”。

比如音樂會上，樂手們人手一本樂譜，但每個人的樂譜都是不一樣的，只有自己樂器的分譜，換句話說，他們只要記住自己的工作就行了。

只有指揮才有一份總譜，整個樂曲大到結構和聲、小到每一個細節的強弱音色，全部牢牢地印在他的腦子裡。

一個部門或公司的管理者同樣如此，每一個人各司其職，只對自己的績效負責，唯有管理者對整體負責。

所以，不論是指揮家還是管理者，他們的第一要務是整體控制。

當然，事件遠遠沒那麼簡單。

二、指揮對關鍵節點的細節把控

交響演出中，如果每一個樂手都只管按自己的分譜演奏，會出現什麼情況？

首先，這是不可能辦到的。每一種樂器都有出場的前後順序，樂譜上可不會告訴你，幾分幾秒輪到你幹活了。

這時，樂手有兩個辦法，比如一個大號手想知道什麼時候吹第一個音符，就要聽絃樂組的信號。而這種配合，想要做到時間、音色和強弱的精準，又要靠排練時指揮的控制力。

不過，音樂除了準確，主要靠臨場微妙的變化，想要達到指揮想要的效果，大號手就要用第二個辦法：差不多的時候，眼角餘光注視指揮，一看見指揮給的手勢信號，再猛吸一口氣，幹活。

指揮的這個手勢可不好給，因為要考慮到每一種樂器的準備時間，和樂手此時的情緒，比如大號手需要相當飽滿的呼吸，才能讓他吸上一口大氣，發出第一個堅決的音符。

樂手與指揮之間的配合，非常短暫，所以我們才會有“樂手從來不看指揮”的錯覺。

管理的道理是一樣，除了整體控制之外，還要把控關鍵節點的細節。

三、如何藉助他人來實現自己目標的細節把控

管理和指揮還有一個共同點——要藉助他人來實現自己目標，就算再不滿意，也不能越俎代庖。

一個交響樂團有幾十上百人，差不多一箇中型公司的規模，除第一小手提琴手勉強算是個中層幹部之外，其他人的地位都差不多，算是經典的“扁平化管理”。

指揮“管理”樂團，首先靠的是對作品的理解。統一認識很重要——就算是最為人熟知的莫扎特貝多芬，也是人人都有自己的理解，但在這裡，只有指揮的理解是唯一的權威。

據說指揮家伯恩斯坦對於演奏技術的瞭解並不是一流的，但他對音樂有獨到的理解，所以紐約愛樂樂團的頂級演奏家還是對他言聽計從，努力去實現這位大指揮家“再創作”的經典。

詮釋作品，並幫助樂手們提升對音樂理解層次，還能提高樂團的整體水平——這是指揮家管理樂團最重要的武器，就像最成功的管理者，總是把統一員工對工作的理解放在管理的第一位。

一個樂團五大器樂組，幾十種樂器，指揮當然不會什麼都懂，遇上刺頭樂手，就是不按你的意思來，這是最考慮指揮管理能力的時候。

對付這類情況，如果自已身子硬，精通的樂器多的話，肯定是直接演示為上策。

江湖傳聞最厲害的漢斯里希特，有回排練中，號手說有一段樂句不可能吹出來，因為圓號是最難控制的樂器，換別的指揮可能就將就一下了，可大師二話不說，衝上前去，一把抄過圓號，完美地演繹了這段“不可能”的聲音。

當然，大部分情況下，指揮不可能樣樣都能親自演示，他們真正“統治”樂團的武器，是他的聽覺。

指揮大師都能在十幾種樂器的轟鳴聲中，準確地找到少吹了半個音的小號手，慢了0.1秒的小提琴手。

只有露了這幾手，他才能要求樂手們反覆嘗試，找到他想要的音色音準、強弱效果。

就像有時候管理者告訴下屬“我要的是什麼”，可下屬一臉漠然：“這個不可能的”。如果管理者對自己工作結果理解不細，只能一臉蒙逼——到底他在糊弄我，還是真的不行？

當然指揮並不總是“魔鬼教練”，有些指揮家就不搞“一言堂”，常常開會討論並投票表決對爭議樂句的處理，充分調動團隊成員的積極性。

還有些指揮家把“明星效應”抓在手上，自己成了樂團的搖錢樹，“能搞定客戶的領導”同樣能讓下屬信服。

所有的方法只為了一個目標——讓下屬按自己的意思辦。

當然，指揮別人辦事也是有限制的。指揮家自己可以對音樂追求無止境，但對樂團的管理一定有止境、有明確的標準。

排練是很花錢的，樂手也不會無償奉獻時間。指揮家切利就因為過於挑剔，排練成本猛增，最後被柏林愛樂忍痛捨棄。

我們常說“管理藝術”，但管理並不是藝術，而是講成本、講效益的商業行為。

水至清則無魚，自由是人的天性，員工對於任何管理都有一種本能的對抗。只有恰到好處的管理，才是最好的管理。

其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。”這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。

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