人类正面临全球危机，也许这次疫情，就是我们这一代人最大的危机。《终身学习：领导力篇》这本书阐述了，个人的创造力无法与团队的创造力相媲美，要把单个人才整合为创新型团队。这是个人和团队成长的必由之路，要想不被社会淘汰，只能将“终身学习”践行到底。
本书围绕创新型人才真正的需求入手，从转换思维模式和具体工作路径两部分，为个人和团队的成长提供指引——这被作者称为“HERDING TIGER”（放牧老虎），从而帮助人们实现行动、决策和适当挑战相结合的自由。
创新型人才之所以难管，是因为领导者不理解他们的根本需求。在我们的固化思维里，通常会将创新型人才和“自由”、“创意”、“自我”、“古怪”等标签关联在一起，但是，实际上创新型人才真正的需求是“稳定和挑战”。
所以这本书英文的副标题叫做“BE THE LEADER CREATIVE PEOPLE NEED”，意思就是要成为创新型人才需要的领导者，他们需要什么样的领导者呢？
一、稳定和挑战的四象限：团队环境矩阵
稳定是指可预知的工作环境，团队可以专注地解决问题。对于普通人来说，当他们不再为家庭琐事或者工作上其他杂事所分心的时候，他们的精力都可以投入到工作中，这更有利于他们发挥创造性。
挑战是指团队对工作有兴趣，是否有足够的成长空间，可以不断获得成就感。除了金钱之外，驱动人们克服惰性，不断保持前进的驱动力，一定是成就感。就像成绩好的孩子更喜欢学习一样，当不断取得成就感的时候，员工就会更有动力的探索发现。
团队想要不断发展，既要富有挑战，也要保持稳定。这两个要素短期内缺一个没有问题，但如果长期缺少其中一个或都缺少，团队就会逐渐衰落，因为创新工作的情绪风险较高，需要人们在直觉、表达方式和价值观上有所投入。
稳定和挑战的四象限：团队环境矩阵
第一象限：高挑战+高稳定=繁荣
团队如果具备适度的稳定性（包括明确的预期、成熟的体系、能抵御外界压力等）和挑战性（允许冒险、执行力强、有提问的自由），就会像参天大树一样有生命力。你为它的茁壮成长提供了丰沃的土壤，团队在这样的环境下会有最出色的表现。
第二象限：高挑战+低稳定=愤怒
如果工作的挑战性高、稳定性低，比如因为缺乏明确预期，导致赶工，或是组织给予的保护很少，团队成员会日渐疲惫，久而久之，就觉得自己的才华被组织里的无能之辈利用，感到厌倦和愤怒。再后来，他们就习惯于等待命令，丧失工作积极性。
第三象限：高稳定+低挑战=停滞
如果工作能够预知当然最好，但如果因此失去挑战性，就会让创新型人才兴趣索然。也许你认为不应该给团队成员太多压力，而要给他们一些空暇（我们在第1章会进一步谈这个问题），我建议空暇不宜太长，否则他们会感到停滞，转身去做别的事情。
第四象限：低稳定+低挑战=迷茫
我从没见过有团队能留在此象限，除了那些濒临破产的公司。当创新型人才在公司中感受不到稳定和挑战，就会迷茫、不知所措。
想一想你的团队成员目前在哪个象限？团队有没有积聚大量的愤怒和挫败感？如果有，意味着团队缺乏稳定，团队成员感觉不到他们需要的“清晰”或“保护”。团队成员是否感到厌倦或停滞？如果有，这意味着他们感觉不到足够的挑战。
为创新型团队打造适合成长的环境，不仅是为了提高他们的工作满意度和个人成就感。比起不断招聘和培训新员工，把精力放在保障团队健康、正常运作和高产上能得到更大的回报。
最重要的是，当团队获得他们需要的稳定和挑战，他们将为组织和客户创造出更有价值的工作，也有助于你实现职业目标。这是一个双赢的结果，但是需要你先为团队付出，成为创新型人才需要的领导者。为此，你必须把精力集中到你的思维模式和领导机制上。
作者〔美〕托德·亨利（Todd Henry）
本书作者托德·亨利是创新型产业的大神级作家，即时创意公司的创始人兼CEO，致力于帮助个人和组织激发创新能力。曾出版《即时创意》、《努力就是为了不苟且地活着》等书，还运营着商业播客“即时创意”，指导创新型团队领导者创造佳绩，也为许多企业提供关于创新、领导力、工作激情的演讲和咨询。
二、转变领导者的四种思维模式
作为创新型领导者，首先要转变四种思维模式。第一，从完成工作到管理工作；第二，从控制力到影响力；第三，从平等到不平衡；第四，从队员到教练。
1、从完成工作到管理工作：不要插手具体业务
我们都是从基层工作者做起，因此，我们都知道，当我们是一个基层员工时，最重要的工作是把自己手里的工作做好，就是我们所说的“完成工作”，但是一旦你成为领导者，你需要做的就不只是做好手里的事，而是要为整个团队负责。
从“做”工作转换为“领导”工作，为团队创造稳定和挑战的工作环境。
2、从控制力到影响力：他们砸的锅，你来背
很多领导者往往在使用“控制力”而不是“影响力”管理。控制力管理用眼睛管理，需要事事操心。用影响力管理则用愿景领导，只需关注结果。
影响力源于关爱，他们会竭尽全力帮助下属成功，而控制力源于私欲，他们帮助下属是因为下属做不好会影响对他的评价。
影响力归功众人，而控制力归功于自己。用影响力领导的领导者会把功劳归功于团队，但是用控制力领导的领导则强调自己的价值。当然这并不是仅仅因为他们的心态，而是他们在管理团队上投入的多少不同决定的。
3、从平等到不平衡：设立健康清晰的边界
从基层岗位到领导岗位之后，随着身份的改变，行为也需要改变。
第一个改变是要与下属保持适当距离。很多新提拔的领导很难迅速完成这种改变，但是如果你不能和同僚建立起新的、清晰的边界，会影响他们对你的信任。
第二个注意事项是：不要做老好人。每个人都希望自己受到欢迎和喜欢，对于领导来说，如果做个老好人则是要牺牲领导者的效力。吉姆·弗里德曼教授曾说，领导者犯的最大的错误就是想要讨人喜欢。
4、从队员到教练：创新型团队的领导智慧
一般领导者带领团队到他们想去的地方，卓越领导者带领团队到他们未必想去却应该去的地方。作为领导者，应该帮助人们发现他们具备却不自知的能力，激发团队的潜能。
优秀的教练善于发现队员的特长，帮助他们在最可能实现个人最大价值的领域不断精进，在这个过程中最重要的一点是要始终把注意力放在挖掘个人潜力上面。
教练虽然不上场，但是要对比赛的结果负责。作为领导者也像教练一样，要更多地向团队成功教授思维方法，让他们自己思考和解决问题，帮助他们发现自己的追求，并鼓励他们去实现自己的梦想。
《终身学习：领导力篇》图书封面
三、领导者工作操作步骤
1、赢得权力：创新型领导的信任管理
为了给团队提供稳定性，首先要赢得、管理和努力维持团队成员的信任。但是信任关系不是一成不变的，需要注意三点，无论一件事发生的概率有多小，都要避免过于绝对地做出判断。信任得来很慢，失去很快；不要做超级英雄，高效的领导者需要时刻保持两点：进取和谦卑和不要为了眼前的利益透支长期的信任。
团队的利益和成果要比个人得失更重要。这对创新型团队至关重要，因为团队成员需要相信你会保护和帮助他们，给他们足够的试错空间，创造出令他们自豪的东西。
要保护好团队资源。作为领导者，你最重要的作用就是在你的团队需要你果断的时刻能够果断，让团队明确自己的任务是什么，什么时候完成，得到关键利益相方的认可。
2、小心“幽灵规则”和“偏差正常化”：塑造健康的团队文化，增强团队稳定性
“幽灵规则”是一种无形的限制，由个人或组织无缘由地加到自己身上。这些规则有时会成为组织判断事物可行性的依据，限制团队寻找灵感和价值。
文化是不断生长的，你必须像园丁打理花园一样精心对待。你觉得团队需要什么，就多施肥，不需要什么，就赶紧清理。你需要密切关注团队的动态，如果放任一些错误的行为不管，你的花园就会杂草丛生。如何判断哪些文化要清理、哪些文化要施肥呢？
确立核心领导原则，将它们一一梳理出来，以便团队成员理解和运用。除此以外，要及时发现和杜绝有违原则的行为，多培育有益的文化。
你要不停的思考通过什么举动，为团队树立榜样，培育团队的责任感和文化？
3、做“激光灯型”领导：将注意力集中在正确的地方
你应该努力成为“激光灯型”领导者，首先要做的就是将团队的注意力集中到正确的地方。
创新工作的核心是解决问题。要确保每个项目都有清晰的问题清单，所有人都知道如何确认项目进度，而你要判断哪些项目完成了，明确每个项目做到什么程度才算完成，避免团队成员把宝贵的注意力浪费在已经完成的项目上。
科学地分配工作。问题明确之后，要确保每个团队成功清楚自己的职责，确保他们在截止时间之内给出具体的解决方案。
要联系地看问题，始终把团队的工作放到整体工作中去考虑。定期收集反馈。了解项目完成情况。
如果团队成员无法确定他们的付出能否产生影响，他们很难有参与感并愿意投入工作。要帮助团队了解他们做的事会对团队整体事业产生影响，要做一个公开的“记分牌”。就像足球比赛中高高的“记分牌”一样。
确保“记分牌”具体、公开、可见。比如把目标写在公共的白板上，或者打印到卡片大小的纸上，贴在办公区。不管怎样，要让“记分牌”出现在团队成员的眼前，让他们知道你在考核什么。
4、管理团队边界：建立适当的“缓冲区”
通过设置规则、系统或惯例，为团队提供保护，防止大家把注意力和时间耗尽。在建立“缓冲区”时，你需要注意两个主要问题：注意力和时间。
设立注意力缓冲区，我们每天都被大量的信息轰炸，觉得一切都不可思议。停止邮件的抄送，限定项目时限，必要的会议，必要的人。
建立时间缓冲区，提前安排会议，建立缓冲区。
①会议要有明确的目的和预期成果。
②确保所有人都清楚会议的目的或成果，所有与会者在会前预做准备
③合理安排会议时长，要符合实际需要
④准时开始和结束
⑤会上不谈论琐事
⑥会议结束时布置下一步工作，确保责任到位
⑦出现意外时要承担责任
⑧取消没有必要的定期会议
有的领导者为了迎合上级，对所有要求有求必应，但是这会增加团队工作的不可预测性，让团队成员精疲力竭。领导者应该成为团队的守护者和自由卫士。
五年后会怎么样？
5、创建“狩猎路径”：学会激发创意
卓越的突破通常来自深度结构性的探索，而不是随意的徘徊。伟大的思想需要时间积累和完善，仅凭传统的头脑风暴的方法是不够的。
为了解决某个问题，让所有人聚到一起，共同商讨对策，这种做法毫无疑问是有价值的，但是还有更优雅、更有效的方式——独立思考和集体讨论相结合。
提前布置功课。提前几天告知团队要讨论的问题，注意是明确提出团队要解决的真正问题，而不仅仅是具体项目。每个人的功课是带着三个解决方案与会，确保参会者有所准备，大家一坐下来就直接开始讨论，不需要催促进度。
如果最重要的事情被忽略，其他事情就变得无所谓。领导者要激励团队不断做出最好的成绩，就像要收获庄稼必须提前播种一样。
创建狩猎路径，要让让团队定期质疑客户、行业和竞争对手。我们的生活充斥着什么可能、什么不可能的假定，因此很容易陷入旧的思维定式。我们要甄别这些假定，通过反问“如果这不是真的，我们可以做什么？”考虑其他的可能性。
让团队思考五年后会怎么样，怎样才算解决了客户或组织的问题。如果要写了一篇新闻，报道团队成功完成了某项工作，他会写些什么？
6、拥抱冲突：不要把冲突当坏事
很多领导人不喜欢冲突，但是冲突并非一定是坏事，我们不要把冲突当成坏事。在团队中管理冲突要注意以下三个原则：
第一，对事不对人。只针对行为而不是个人说事，不将矛盾扩展称派系之争。
第二，破而后立。很多人喜欢指责别人主意不好，但是自己又没有好主意。这时候，我们应该在否定它之前，挖掘一下优点。
第三，从一开始就统一目标。不管争论什么，团队都应该秉承一条基本原则，那就是项目成功比个人得失更加重要。所有的团队成员必须支持最后的决定。
7、寻求智慧：成为值得追随的领导者
你每天要做多少工作，才能让十年后的自己感到自豪？当我想象“成功”时，我看到了什么？做重要决策时，要用你的核心价值观作为决策模型。职业选择或其他重大人生选择时，主要考虑以下三点：
①这么做会增加还是减少自由度？我的家庭把自由放在一个很重要的位置。我希望当某些事情感觉不对劲，或者和我所定义的成功相左的时候，我有能力说“不”。有钱不等于有自由。
②这是爱的选择还是自私的选择？我努力为他人服务，我做的每个决定，都是出于爱，而不是利用我爱的人达到自己的目的。
③它能提升我的影响力吗？人们在行动时往往只考虑能否提升自己的影响力，重获工作热情，或者帮助自己实现商业目标。
你最大的影响力并非来自工作，而是来自改变生命，包括改变自己的生命。在学习做一名创新型领导的过程就是改变自己的生命，改变下属生命的过程。我们眼里不能只有“权力”，更多地应该是打造我们的影响力。
《终身学习·领导力篇》这本书为我们展开一副富有思想，经过实践检验，同时又颇具趣味的蓝图，每一章还有具体的行动清单。指导你如何成为真正管理好聪明、又创造力和有才华的人。
《终身学习·领导力篇》思维导图
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