*本文轉載自決勝網 文 | 登峰十問
決勝集團董事長闕登峰先生對話正在打造國內首家個性化教育OMO平臺的精銳教育，與精銳教育創始人張熙、CFO Greg、首席增長官洪菊，圍繞OMO戰略展開討論。屆時，決勝網《登峰十問》欄目正式推出。
張熙
洪菊
Greg
一問
當前的疫情會給行業帶來什麼樣的變化？眾多教育企業面臨生死危機的時候，所面臨的最大挑戰是什麼？您作為行業龍頭企業的企業家，內心最深處的驅動力是什麼？是否有讓您欽佩的企業和企業家？
張熙：一年內至少60%的在線教育公司會倒閉。此次疫情的推動，使在線教育變得非常火爆，對於中小在線教育機構來說衝擊更大，這使得這個行業的洗牌速度加快，而且原有的線下教育機構都會迅速向在線轉型。未來幾年的整個行業競爭格局：第一，原有的在線教育巨頭會快速發展；第二，很多傳統的大型線下教育機構也會加快線上的佈局，因為他們自己的資金實力、規模足夠大。這個過程中可能除個別真正有自己的特色的中小型在線教育機構之外，其他消失的速度會很快。
當企業面臨生死危機的時候，遇到最大的挑戰是整個團隊能否意識到緊迫感；以及最高層作出的決策該如何下達，使中層管理者便於實施是非常重要的，因為中層管理者就是企業的脊樑，十分重要。
我認為，作為一個企業家，在快速成長的過程中，最重要的是堅持自己的價值觀，將客戶看得更重要，同時要持續創新，在創新的過程中查缺補漏。在高速成長和保證質量的過程中，要保證價值觀不走形，對客戶負責。最後要提升團隊的能力，不斷引進外部團隊，內外互補。
至於內心的驅動力，首先是真實地幫助學生成為學習的主人，一輩子都在學習，而不僅僅只是為了提高分數。其次是為團隊帶來成就感，讓他們覺得人生有更大的意義，可以為更多的學生提供真正有價值的服務。
在我人生當中，比較欽佩的企業家之一是星巴克創始人，包括他的創業經歷，他將一個看起來很普通的咖啡真正做到了遍佈全球，給一杯咖啡賦予了很大的溫度，很大的激情。對於教育來說，無論是線上還是線下，我們都堅持做有溫度的教育，一脈相承。我覺得在社會上，愛是一個永恆的主題，所以精銳堅持做有溫度的教育。
二問
從傳統的線下校區模式，到互聯網在線學習模式，進而誕生線上與線下深度融合的OMO模式，教育行業在過去的十年是高速變化的十年。精銳作為OMO戰略的領軍企業，在鉅變中有什麼是不變的？
張熙：不變的是精銳之道：客戶至上、執行力、創新精神、團隊合作，做價值觀驅動的公司。客戶至上，即全心全意為了學生。客戶至上不是看我們說了什麼，而是我們做的什麼，尤其是在困難的時候我們是怎麼做選擇的。面對這次的疫情，教師將學生放在第一位，而不是追逐商業利益；執行力，即說到做到，準時準確高質量的完成任務；創新精神，即企業最終的核心競爭力只有一個，就是持續創新，擁有更多的想法，並且不斷的向外學習；團隊合作，即跨部門溝通能力、合作能力都要足夠強。
任何時候都要堅持價值觀，尤其是非常時期，更加需要執行力、團隊合作和客戶至上，例如同事間的電話會議。重中之重還是客戶至上，因為所有線下課程全部轉移到了線上，第一重要的就是保證客戶的滿意度。所以無論任何時候的一個企業，迴歸核心價值觀都是最好的選擇。環境變，市場變，模式變，但價值觀是不變的。
三問
OMO戰略，是一個相對複雜的系統，構建核心競爭力體系也需要一個較長的週期，成功打造OMO戰略的架構也需內部的各種變革。對於精銳OMO戰略的演進，分成哪幾個階段？每個階段的里程碑事件是什麼？
張熙：我們從2015年開始佈局在線教育的時候，就開始佈局OMO了。這期間，其他同行也都在探索的過程中，其中有人變成了唯科技論，認為科技會顛覆線下的教育；有人說老師會重新變成小農經濟的時代，各自為陣。
我覺得，首先，教育的本質沒有改變，幫助人更好地學會知識，所以技術應該算是一個工具或者輔助手段，幫學生變成一個更擅長學習的人。在投資在線教育這麼幾年的過程中，我們慢慢意識到，線上和線下都只是一個手段，最終的是幫助學生達到他們想要達到的目的，成為學習的主人。
關於里程碑，首先是2015年開始嘗試在線直播；2018年傳統業務開始向線上發展；去年開始，將線上線下業務進行了融合，此次疫情促使我們將OMO進行得更加徹底。將原有的傳統業務變為線下為主線上為輔，精銳在線業務變為線上為主線下為輔，最終目的都是為了能保證最好的學習效果。
在我看來，教育本身是一個重運營，重服務體驗的行業，突變、或者鉅變的都是很難的。休克療法肯定是不好的，我們一直強調都是小步快走、漸變，做增量，不要左右手互補。我們主要是試點運營，等到想清楚該怎麼做之後，全力推開佈局。所以，好像一下沒注意到，就出現了這麼大的精銳在線的業務。去年的整個精銳在線體量有差不多兩個億，預計今年在全力發力高端OMO模式以後，能達到十個億的規模，這對比去年是五倍的增長。
四問
精銳在線的品牌體系是如何規劃的？產品、機構、創始人，這三個要素如何形成爆發力？
張熙：我覺得產品首先要打磨好，顧客體驗、滿意度是第一重要的。因為在線教育是展示在屏幕面前，一家人都可以看到，因此對於顧客體驗的要求更高，對於老師的服務要求也更高；其次是原有線下高端品牌的背書；最後是創始人。這也是為什麼我們在2015年就開始做了深度的佈局，在產品、技術平臺、整個體驗等方面，打磨了將近五年的時間，現在徹底將商業模式想透以後，才全力推進。
五問
圍繞OMO戰略，精銳打造了戰略升級版的高管團隊，來自互聯網大廠的首席增長官和來自高盛的CFO加入精銳。尤其首席增長官這個職位對於教育行業的小夥伴有很強的新鮮感的，這個職位能否重點介紹一下？
洪菊：增長官職位的出現實際上是伴隨業務的形態和發展出現的，一句話概括就是，通過這個職位設計，從市場前端打穿到業務的最後面。比如我之前在互聯網行業裡，工作鏈路從品牌建立開始——到市場規劃（品效工作）——到運營鏈路策劃設計——到服務滿意度調查。所以，已經完全改變了早先橫向職能的設計，變成縱向的業務，是公司業務的驅動部門，不再只是一個品牌+投放的市場職能部門了。
六問
所以，您就是把互聯網大廠成熟的方法論在教育行業進行應用和二次創新？那麼，您在之前互聯網大廠做這項貫通工作的時候，遇到過哪些陷阱，對於精銳教育應用和二次創新有何價值？
洪菊： 在所有的互聯網行業，包括服務行業、金融行業等等，所面臨的都是同樣的問題，即流量、獲客的問題。對於精銳面臨的這個問題，我認為，OMO是能夠解決的。
對於大廠來說，客戶存量之間相互打通也是很難的，只能依靠去外面獲取。大家都知道，在線教育的流量獲取成本是非常高的，所以目前教育上市企業中，只有跟誰學是盈利的。大家都在向前跑，但是都還沒有將這個模式打通，找到克服問題的方法，因此很多在線教育才會不斷地強調以老帶新。
七問
在線模式的贏利能力備受質疑，特別是對於1對1模式，資本市場也有很多不同的聲音。精銳OMO模式能解決目前在線模式的贏利難的問題嗎？
Greg:在線教育的挑戰即獲客成本較高，且客單價無法提升，這個賽道可以把產品和服務做得特別好，但是競爭也很大，同時消費者的消費習慣還沒有達到為在線的好產品不議價的程度。它和電商不同，因為電商產品的線下品質可以決定它的價格貴，但是在線服務不同，這可以從外賣等行業看出來。
純在線1對1的業務形態存在兩個天然的障礙：第一是獲客成本高，大概佔整個成本費用的60%以上；第二是客單價格上不去，這兩個因素決定著公司無法盈利。它成本結構很重，僅老師成本就佔了50%，甚至60%，不能像其他的互聯網公司，有規模經濟明顯的業務。1對1業務，服務是少不了的，無論是線下面對面服務，還是線上媒體服務，都需要很多錢。業務規模越大，現金流虧損就越大。所以純在線1對1模式現在也在積極地找出路，目前大班課是唯一一個被證明能夠發展壯大的業務。
我的看法是，與線下結合的模式會是另一條出路，這也是目前我們在走的路。相對來說，精銳在線上線下結合這條路上會比較有優勢。我們現在有400多個線下城市點，這個是天然的優勢。同時，對於在線，也佈局了很多年，所以我們會比較容易實施。
對現有的純在線1對1模式來說會比較難一點，因為它的業務模式是純線上的。首先對於重新開設線下授課點很難，同時它沒有線下運營的基因、品牌效應不明確，因此結合效果也是有待測試的。純在線一對一模式目前可能選擇的是向線上大班課的模式轉變，可以通過OMO解決獲客成本問題，提升服務優勢，舉辦線下低成本的服務，例如大班講座。
八問
作為創始人，是如何思考高管團隊的建設與戰略匹配的？OMO戰略會給原有團隊帶來怎樣的挑戰，他們需要克服哪些困難？
張熙：OMO的過程中並沒有太大的挑戰，只是團隊在原有的模式裡已經比較成功，現在迫使他們去做轉型的嘗試，對於新東西大家的動力可能不是很大。這次的疫情反而迫使大家加快了步伐，當然也需要持續引進新鮮的血液，提升轉型壓力。我們始終強調，態度第一重要，肯學肯幹是關鍵。
九問
OMO的高端一對一和高端小組課聽起來本質是一個通用方法論，理論上可以覆蓋和賦能K12及素質教育所有的細分賽道。接下來，精銳是否有考慮投資或併購民辦國際化小學？素質教育下一步將會有哪些佈局？在線教育下一步將會有哪些佈局？
張熙：還沒有考慮投資或併購民辦國際化小學，目前還是將業務集中於線上、線下的K12領域；素質教育方面小規模佈局了舞蹈、書法、跆拳道等；在線教育佈局了3-18歲高端在線教育平臺，主要做的是高端一對一的課程。預計兩到三年內，線下教育機構PK的場景都會在線上重現，主要還是在教研、品牌方面的沉澱。我認為，戰略最重要的核心是差異化競爭。
十問
精銳對於收購是怎樣規劃的？對戰略協同是如何思考的？收購的不同標的之間內在關聯的邏輯又是怎樣的？當時對於巨人教育這個標的的選擇是怎樣考慮的？精銳在投資和併購過程中，是否有規劃自己的賦能體系，除了資金，還能給標的企業帶來哪些價值？
張熙：我們曾做過幾個佈局，此前的收購都是符合整體戰略的。第一，我們認為教育行業非常豐盛，本身併購整合就是未來的教育行業的趨勢。因為我們有高端業務，所以我們在大眾市場做了佈局，比如投資巨人教育等企業；第二，我們少量佈局了素質教育，認為其長期會發展還不錯；第三，我們投入大量籌碼在在線教育，因為在線未來的發展速度很快。
此前所有在線教育佈局沒有完全形成合力，只是在每一個賽道都佈下一些棋子。現在我們更加確定要做高端OMO的模式，藉著此次疫情，全民都交流了關於在線教育，正好把所有在線業務合力統一對外，成為中國最大的高端在線教育平臺。
但是我們始終都沒有偏離主業，依然聚焦在3-18歲階段的K12賽道，以提升學生的學習力作為核心。所謂學習的動力、能力、毅力，最主要的就是讓學生學會學習，養成好的學習習慣，這是整個教育的理念，以學為主，以教為輔，主動學習，多元互動。我們強調的不是學生背會幾道題，分數提升幾分，是真正的學會學習，成為學習的主人。
當時收購巨人的考慮是，我們覺得在二三四線城市，大組班課的市場還沒有飽和，只有一家，就是新東方。巨人教育的品質各方面都不錯，主要是運營和招生上比較弱，如果將這塊補齊，其實它向二三四線城市下沉的未來機會是非常巨大的。同時也可以佈局大班網校，在大班網校課裡面的教學、教研、品牌都非常關鍵。但這並不是併購，我們的主力是投資，這是互助我們的羽翼。精銳教育有高端在線的精銳在線，巨人教育有巨人學校和巨人在線，大家互相呼應。
在賦能企業的體系中，除了資金方面的支持還是有很多的，例如精銳非常強大的培訓體系。我覺得知識的灌輸是非常重要的，包括在運營方面、經驗方面、培訓體系、後臺的技術平臺、以及招生體系等，很多方面是可以分享的。
Greg：教育行業，上半場，在資本的推動下，要先通過“模式+技巧”的創新，給社會搭好骨架；下半場，在運營的推動下，要再通過“產品+內容”的填充，讓社會有血有肉。我們也注意到，國內近幾年教育行業的併購，上市公司騰龍換鳥，併購教育資產的案例不少，但僅僅只是資本驅動，不具備教育行業“產品+內容+管理效率+團隊”打造等綜合起來的運營能力，最後這些併購皆成一地雞毛。
在K12板塊，一直都沒有出現真正靠併購高速成長的公司，但是全球500強靠投資和併購驅動是非常重要的一條主線。精銳通過長期佈局，在OMO生態已打造在線平臺，運用在線平臺反向整合線下，展現出教育行業前所未有的併購後整合及戰略協同能力。打破了中國教育行業併購魔咒的精銳，從產品驅動到平臺驅動已經進化到生態驅動，目前生態驅動才剛剛開始，未來三年將迎來大爆發。
決勝集團董事長闕登峰總結：這是一個很特別的冬春之交的夜晚，我們共同見證一個偉大企業在跑道上長距離滑翔之後的起飛……
精銳發佈的2020財年第一季度財報顯示，投入6億元的OMO在線教育平臺，第一季度營收8.0億元，同比增長23.2%，新籤學生同比增長53.5%。可見，OMO模式已初見成效。2020年財年，精銳還將投入2億元資金，以精銳在線為核心，全力推進OMO平臺搭建。 創始人張熙在採訪中也談到，精銳今年發力高端OMO模式後，在線營收到年底能達十個億的規模。
在2020財年第一季度財報發佈之際，精銳教育同時也宣佈了多項高管任命：來自百度、在線研發方面具有豐富經驗的史團委擔任首席技術官，全面主管OMO平臺建設；擁有25年政府關係管理和教育行業經驗的柯金書出任首席教育官；曾任職於網易教育的洪菊擔任首席增長官兼精銳在線首席市場官。
我們期待下一個十年，精銳用OMO模式引領教育行業的重構。
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