如何人帶出來，怎麼把人用得盡心盡力 ，我想這是每一個主管、總裁都比較關心的事。
就目前而言，全球都在講自動化，作業自動化，銷售自動化等等......什麼都可以自動化，卻從來沒有人談過人力自動化。
今天我們就來說說人事自動化，如何讓員工自己動起來。
先仔細想下，之前我們叫做“人事管理”，現在我們突然間改變成“人力資源管理”，各位想一想這是進步嗎？我認為這應該是退步！
人不是資源！人是運用資源的主體！人具有人性、情緒、自主性。這也是管理存在的必要原因之一。
那什麼是人性呢？人性就是陰陽，陰陽本身就是最大的衝突。所以佛說人活著本身就是一種苦。
朱熹也在《四書集註》解釋《中庸》第一句：“天命之謂性”，是這樣說的：命，猶令也。性，既理也。天以陰陽五行化生萬物，氣以成形，而理亦賦焉，猶命令也。
什麼是情緒？情緒是對環境的反映，包括內在與外在環境。
所以把人當作人看，這是我們一個最基礎的認識。人事管理真正應該是人的事務的管理，我們管的應該是事務，而不是人。因為人你一管他他就很抗拒、容易問題百出。
我們是透過人去把事務辦好，這樣才叫管理，不要把人當奴隸看，也不要把人當工具看。
以上這些基本的觀念搞清楚之後，那我們再來談談用人的極致是什麼？
把一個人用到他自動自發、心甘情願，把所有事情都處理得很圓滿。而不是做完就算了，因為後面不能有問題冒出來。這才是用人的極致。
人力自動與被動，其效果完全不一樣。一個人自動起來的時候他非常積極，樂於工作，自己發現問題，自己解決，而且不求功勞，他會認為這是我應當做的。
人其實是很喜歡自動的，因為人擁有自主性！為何領導卻總感覺員工都很被動呢？
●因為你沒有造成他自動的環境；
●因為他心裡不願意；
●因為缺乏好的領導
如何才能讓員工自動自發呢？我們要向《孫子兵法》學習。商場既然如戰場，帶員工與帶兵又有什麼區別呢！全世界最會帶兵、最會帶人的就是《孫子兵法》。
日本人把《孫子兵法》用在銷售上面，我們不反對，但那只是一個小部分而已。《孫子兵法》真正的奧秘在哪裡？在於用在人上面！
我們要像《孫子兵法》學習三個層面：
● 一是以人為中心
● 二是以水為學習對象
● 三是以中為標準
分成三個部分講解，今天我們來來講解如何以人為中心。
以人為中心，孫子提出四治。
治心：治理員工的心
我們先提出一個問題：治是什麼？治作為我國文化中經常提到的一個字，簡單的說治就是治理的治，廣義的說治就是活用自己所擁有的利基，然後把對方引導到我所希望的那個方向，我所要求的地方，發揮我所希望他們的意志。科普一下
如果以西方管理的話，我要給員工施加壓力，給他若干的規範，提出一些標準，強迫員工來完成我預期的目標。所以他們是非管人不可，而且是管住員工的手和腳。
例如工作分析出一個員工正常情況下一個小時做60個，然後60就是標準，不管你願不願意，都得給我做60個。這是標準化管理，也是泰勒的科學管理。
這樣的話，為了達成工作效果，所以員工都搞的很緊張、很勞累，因為時時刻刻都存在壓力。而如果當一個員工是心甘情願的話，他是完全沒有壓力的。
所以我們要記住，主管不要去管員工的手和腳，我們要管住的是員工的心。手腳在這裡可能心不在這裡，所有的工作意外都是心跑出去的結果。（西方的很多心理學家也開始參與管理要管心，可惜的是他們抓不住心在哪裡）
如何治理員工的心：自己安定，待"敵"混亂；自己沉著，待"敵"浮躁；自己情緒穩定，凡事謀定而後動。
比如當我們發現員工情緒不穩定的時候，我們不要抱怨，其實這才是對我們最有利的，員工的火候是不如我們的，所以他才會不穩定。這時你要做的是自身情緒穩定，待"敵"而動。你不急，你的主管就會著急。你不問他，他就會問你，這樣主管不就自動了。
一定不要自己昨晚想了很多一夜不睡著，第二天一早把所有主管都叫過來，那所有人都是被動，你一發號施令他們就是被動。我們要做的是等待主管主動找上門來，第一個來的人是最自動的。後來的你就要去問他為什麼到現在這個時候還不聲不響，要去提醒他。養成這種自動的習慣。
即使碰到非常急的事情，也要像上面一樣。自身安定、沉著、情緒穩定，讓主管去慌亂，他就會動起來，他就會過來主動向你追求答案。因為給別人的交代和工作畢竟是他要去做的。
自己沉著，主管就會浮躁；自己浮躁，主管就很沉著。這也是陰陽變化的道理。老實說老闆沒有不著急的，但你不能表現出來。要讓大家都動起來你才是真會動的人，而不是你一個人動起來，那樣的話是最累的。由個人帶動團隊，團隊表現老闆才越輕鬆。而後適當給予關心，關心就等於把員工的心關起來。關懷導向，這就是治心。
治力：治理員工的力量
如何治理員工的力量呢？利用地形，待“敵”來攻；以逸待勞，以飽待飢；利用形式少用權力，諄諄善誘不費力。
治力就是利用形勢，諄諄善誘。形勢是比人強的。《韓非子》說形勢，《六韜》《孫子兵法》也說形勢，那什麼是形勢呢？
打個最簡單的比方，高速公路要下高速的時候，如果一百多碼的速度衝下去、多危險。如果我們在下高速的支道旁貼滿著“請減速”的大字，司機就會減速嗎？不會。而如果我們造一個大彎道，司機不減速也得減速。這個“彎”，就是形勢。
領導需要多造勢，少用權，權用著用著就沒了。講個具體的辦法，比如三班倒換班的時候，這是造勢的絕佳時期，你平時規定員工做多少員工多數是愛理不理，而這時是可以造出員工不得不如此的形勢，諄諄善誘之。領班可以把第一班做的成績
有意無意的，中國人有意無意是最有用的，用粉筆寫在地上，員工好奇就會去問那是什麼？哦，那是上以班做的成績。激起員工”爭強好勝“的心態，而不是你去要求他，你要求他他心裡不願意，人那麼拼命幹什麼。什麼叫做生產力，生產力就是我願意。我願意，生產力就高，我不願意，生產力就低。
會教小孩的媽媽都是媽媽對你沒什麼要求，只要你好好表現就好了。小孩就會想那要好好表現到什麼地步，媽媽說沒關係。沒有關係就是有關係，小孩就拼給你看。這叫誘敵自動，諄諄善誘。
我們比較需要注意的三點是：
●員工能做的主管不能做，要不員工會認為既然你這麼喜歡做，我不和你搶好了。
●員工能說的，主管不要去說。
●員工能想的，自己不要去想。或者自己想了，不要說出來，讓員工講出來，我們只是啟發。
治變：如何讓員工自動的變
治變：不正面衝突，出其不意；自己立場先穩定，造成情勢引導員工變動。
兵法講，不要和"敵人"正面衝突，尤其是敵人陣地非常良好的時候。誘導”敵人“自己變動的話，需要出其不意。
讓基層員工變動是很難的，因為照老規矩去做，他很省事，他比較熟練，每次變革需要重新適應，對其而言是勞累。所以基層都是比較抗拒變革的，意見比較多。
所以當”將領“宣佈變革的時候，第一不要和員工去正面衝突，站在員工的立場去分析員工所擔憂的事項，例如新的機器、做法員工會不會習慣；變革完之後會不會裁員等；我們需要給予員工保障，讓他不吃虧，甚至還給他一些小的便宜，比如新的變化將來對你以後的工作是更有利的等。
不吃虧，又能得到好處，員工自然就會動心。當他自願改變的時候，變革的形成那就會非常快。而且事後他還會找出道理、理由來支持自己，這時我們給予贊同與褒獎就可以了。
治氣：誘導員工士氣到最有利的方向
治氣：對方士氣旺盛，退避；對方士氣低落，攻擊；多用正氣、陽氣，維持正常士氣。
講個很簡單例子，比如叫一個人調動職務，或叫一個人多做點事情，不要一早把他叫來。因為這個時候是他精神最好的時候，抵抗力最旺盛，你和他談這個你一定輸。我們要做的是等到下班了，他已經精疲力盡，然後把他叫來，來來來，進來泡個茶喝喝...
每個人的情緒都會起伏，對方情緒不好，退避、按兵不動；對面情緒好的時候，就很容易取得成果。我們只需要多數時候能夠維持住員工的正常士氣就可以了，比如加班過後偶爾這班休息一下，偶爾停一停把工廠清洗清洗、機器整理整理等，生產力會更高。
而且需要注意的是員工士氣不能過於高昂，激勵不能過分。就像輪胎一樣打氣太足就會爆掉！真正培養人才的公司是，即使公司利潤很高賺很多錢，也不會發超出行業內特別高的工資與獎金。而是會多請一些人，使員工的工作輕鬆一點，並且給予時間與支持讓員工去學習、進修。
結語：
“兵者，詭道也”。說的是動機很純正，然後來有一些花樣，就好像偶爾搞點形式的東西並沒有什麼不好，關鍵是動機純正，真正的把事情給處理好。而不是我們想整人、耍陰謀詭計之類的，但凡歷史上耍陰謀詭計人的都死的很慘。
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