今天，我们开始为你讲授本课程的第一部分，沟通的基础原则。这个部分，共有四讲内容和一个测试。通过这个部分的学习，我希望能够交付给你四个关于人际沟通的最基础维度，这四个维度合起来，其实是想帮助你搞清楚一件事——在沟通开始之前，你，应该在策略、格局、情势上，思考和准备一些什么？
让我把这个问题具体化，引入一个沟通场景，让你来作判断。
如果你要和老板谈一谈加薪或升职，请问，在你和老板碰面并张口提出具体要求之前，应该思考和准备一些什么？我停顿几秒钟，让你先凭借自己的直觉和经验，对这个问题先有一个自己的初步答案。
好，思考时间到。我猜测你们中有不少人会有这样的想法——选择一个恰当的对话场合，约定方便的时间，揣测老板的心情，整理自己的表现……这些都是对的，但都不根本。
你看，我们一般人沟通中，往往先思考细节，而把策略、格局、情势，这样的大问题，完全忽略。
那么，在谈判和冲突解决专家看来，在沟通开始之前，你应该思考和准备一些什么？
我认为，你需要思考四个维度，它们分别是结构、性质、目标和风格。
无论是在会议、报告、发言、演讲、谈判、协商、争论，还是研讨、文宣、媒体传播这些情景中，在广义的泛沟通领域，结构、性质、目标和风格这四件事都贯通其中，可以帮助我们形成一个“一以贯之”的策略预判和行为指针。
请你留意两个词，“策略预判”和“行为指针”。换言之，在这四个维度上做未雨绸缪的分析，可以帮助我们估计，之后的沟通将要发生什么，以及相应的，我们应该怎么做。
从细节行为而不是策略框架出发，这是你经常犯的错误。
那好，我们先看第一个维度——结构，或者更准确地说，是权力的结构。
还记得吗，我们这门课对沟通的定义是：为了实现具体目标而进行一场有效的对话。也就是说，我们进行的这场沟通，不是闲聊，而是有明确的目标要通过沟通实现。
既然设定了沟通的目的，那你自然会关心谁有资源、能力，或者说谁有决定的权力（Power）让这个目的最终实现。
当我们有具体的目标要在沟通中实现时，理论上，能让这个目标实现的决定权，可能分处在三种不同的位置。
决定权在对方——说服
第一种可能，叫决定权在对方。也就是沟通中，你作了局势的预判和分析，却发现这件事情到底要如何解决，全由你的对话对象控制权力，你自己完全没有决定权。
一个最直观的例子就是销售。如果你是一家公司的销售，你会热络地向顾客们推荐你们新上市的产品。但买还是不买，很遗憾，你决定不了，因为决定的权力在你的顾客手中，否则，就是强买强卖。所以对于销售场景，卖出新产品这一目标之实现，决定权在顾客手中，这就是典型的决定权在对方。
当决定权在对方，它所对应的沟通策略，叫做说服。
说服在本质上，是一种控制权的匮乏。因为无法控制，于是便只能施加影响。
在说服领域，最具盛名的作品，是美国社会心理学家罗伯特·西奥迪尼的《影响力》。在这本书中，作者将影响力——也就是说服的力量，分解为六个行动要素，分别是：互惠、稀缺、从众、权威、一致、喜好。
简言之，如果你的沟通策略有效地撬动了互惠、稀缺、从众、权威、一致和喜好，这将更有可能是一个成功的说服。
你生活中有没有见过超级成功的说服？我见过，双十一。是的，双十一在有的人看来是一个不错的营销，但在我看来，双十一首先是一个成功的说服工程。
不是吗？
双十一当中有“互惠”——在当天购物，买得越多，你得到的折扣越大；
双十一当中有“稀缺”——淘宝会提醒你，距离双十一结束还有3个小时，还有30分钟，过了这个“村”，还要等一年；
双十一当中有“从众”——双十一会告诉你，零点刚过，已经有多少人买了。北京多少人买了，上海多少人买了，那简直是一派群情激昂、摩肩接踵的热闹气象；
双十一当中有“权威”——天猫、淘宝，这是中国最大的电商平台；
双十一当中有“一致”——你检查一下自己的购物车，你如果去年买了，今年还会买。如果你去年买了某种产品，比如保健品，那你今年大概率还会买保健品。所谓一致，其实是指人们倾向于和自己已经做出的既有行为保持一致；
双十一当中也有“喜好”——从2015年开始，双十一当晚会有晚会——天猫双十一狂欢夜。我看到了某个帽子想要买，不是因为我没有帽子，我真的有需求，而是因为这是易烊千玺同款，于是爱屋及乌。
互惠、稀缺、从众、权威、一致、喜好，你看，所以我说，在沟通的意义上，双十一是一个成功的说服工程。
决定权在他方——辩论
第一种情况是决定权在对方，第二种情况，叫决定权在他方——对话中你有具体的目标要实现，但你预判后发现，是否能够实现依赖于第三方的抉择。
我们举一个例子，你和另外一个跟你同级的部门，关于工作业绩的考评标准出现了严重分歧。但你们并没有上下级之间的隶属关系，你会怎么做？
通常，我们会把这个分歧提交给我们共同的上司，或者公司的大老板，由他来最终拍板。
所以你看，当你分析资源、判断了局势之后，你发现最终谁作决定，既不是你，也不是对方，而是一个超然的第三方，你们的老板来作决定，这就是决定权在他方。
当决定权在他方，它所对应的沟通与解决争议的方法，就是辩论。
一些人看辩论比赛的时候，可能会认为，正方与反方相互对峙，最终却如此固执，正方没有办法说服反方，反方也没有办法说服正方。双方只关心立场，不关心真相，完全没有接纳与包容的善意、妥协与理解的可能。基于这种认识，你可能会对辩论失望。
然而，你如果理解了辩论的本质是在影响第三方，第三方才有决定权，这个误会应该就可以得到快速澄清。
在辩论中，正反双方并不在意对方，因为他们应该非常清晰地知道自己和对方的分歧是根本性的，对方无法改变，也不必改变，就好像法庭上的控辩双方。所以你要影响和改变的不是对方，而是第三方，就像在法庭上，就是法官。
决定权在双方——谈判
第三种情况，决定权既不在对方，也不外置于他方，而是由你们对话双方共享。
你盘整完局势之后，你发现你掌握一部分资源，而对方也掌握一部分资源，虽然权力不一定均等，但双方对对方都有需要，任何单方，都无法依靠自己单独完成目标，单独作出决定。
在这种情况下，如何用一些策略与方法，使得善意能够释放、资源能够交换、协作能够达成，从而创造1+1>2的价值，才是最重要的。这就是第三种情况，决定权在双方，而这就是所谓的谈判情景。所谓谈判，其实就是决定权被分享的一个决策过程。
如果你说我其实没有受过任何谈判的训练，完全没有任何关于谈判的基本认知，该怎么办？你可以找一个超然中立的专家来协助你们的谈判过程，这个专家会帮助你管控好情绪，会帮助你控制好流程，会帮助你集思广益，从而促进真正的创造性的解决方案。这种被专家协助的管理冲突的过程，就叫调解，或者冲突管理。
在这个地方我必须要帮助你匡正一个对调解的误读，传统上我们对调解的认知，总是认为调解就是家长里短，总是日常琐碎，总是居委会大妈们做的那些事——不是的，或者说，不仅仅如此。
调解的本质实际上是协助沟通的服务，是谈判的升级。它是从一个更宏观的位置出发，不仅为一方争取利益，而是为双方创造价值，通过专业的冲突管理技艺，来帮助人们定分止争。
总结一下，今天这一讲有这样几个关键点：
第一，决定权在对方，它对应的沟通策略是说服。
第二，决定权在他方，它对应的沟通策略是辩论。
第三，决定权在双方，也就是决定权被分享，它对应的沟通策略是谈判，谈判需要协助的时候，就是调解。
我们介绍沟通的这种结构性的认知，是为了帮你建构一个沟通进阶的系统知识框架，这样你能够了解，为什么我们之后的课程里，会分别为你介绍谈判、说服、辩论和冲突管理。
与此同时，通过对“结构”这个概念的讲解，也希望能帮助你建立人际沟通进阶的第一级台阶：定事之前，先定势。
也就是说，行动之前，先判断权力的方位。说白了，你需要判断一下到底谁求谁，谁更需要谁——据此，再选择沟通的方法。
让我们回到今天最开始的场景问题：如果你要和老板谈一谈加薪或升职，请问，你打算怎么做？盘算一下局势，看看自己手中的筹码，看看加薪这件事到底谁有决定权。明白了这一点，我想，你会和之前相比，拥有一个不同的答案。欢迎你把你现在的答案，写在留言区和我分享。
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