世間事多奇妙。
當王健林在萬達2016年年會上忘情演唱崔健的《一無所有》時，張近東也用勵志歌曲《我相信》亮嗓蘇寧的年度盛典。
只是誰也不知道，當時分別看著提詞器上的“我永遠是一無所有”和“我相信明天”的兩位大佬能否猜到兩年後的一樁“接盤”買賣——2019年春節過後，蘇寧易購收購萬達百貨下的所有37家百貨商店。
與這次收購相對應的是，蘇寧易購正以一種狂飆突進的姿態快速擴張其商業版圖，甚至在2018年上半年創造了一天最多新開300多家店的紀錄。除此之外，張近東還說接下來要像“3D打印”一樣開店。
看起來，蘇寧正用令人驚歎的速度執行著張近東在2017年提出的“智慧零售大開發戰略”。然而，若將蘇寧此刻的轉型速度與之前轉型電商進行對比，問題便顯現出來：曾經重視“慢即是快”的張近東現在要求員工“先開槍後瞄準”，是不是矛盾了？
事實上，這種矛盾還有很多。
猶豫的冒險者
1990年，社會主義市場經濟體制還未建立，27歲的張近東卻從國有企業辭職，決定下海創業——在南京寧海路用積攢的10萬塊租下200平方米的小門面開始做空調生意。
主動放棄鐵飯碗的張近東像是一位冒險者，創業的第一年，張近東賺得1000萬，當時萬元戶還很稀少。
1999年9月份，張近東做出戰略轉型決策：從“批發重心”轉為“零售重心”，嘗試連鎖經營。當時蘇寧內部出現普遍的反對，張近東卻強硬地堅持“誰再說搞批發，就開掉誰”。這一變革戰略實施之後，蘇寧在兩年時間內，從專注於江蘇市場的區域連鎖轉為全國連鎖。
十多年後，張近東在頒發蘇寧互聯網創新獎時說：“創新就是這樣，很多人不信的時候，你信了；很多人猶豫的時候，你衝在了最前面；當大家都開始動起來時，你已經在創造歷史了！”
然而張近東不得不承認，他就曾在別人創造歷史的時候因為猶豫而錯過最好的時機。
2009年，隨著電腦的普及，智能手機、移動終端的出現，張近東決定進軍線上，蘇寧易購由此誕生，此前中國並未有傳統零售企業裡涉足網絡。然而彼時的中國電商市場已經有了捷足先登的阿里與京東，並且囿於多年線下的傳統打法，張近東對轉型電商的理解只停留在“+互聯網”的物理加法。甚至在蘇寧易購發展早期，由於內部利益分配不明晰，線上線下還出現“左右手互博”的尷尬局面，用戶體驗也很糟糕。而此時的淘寶與京東商城卻在資本的助力下羽翼漸豐。
跟純線上的電商相比，PC時代的蘇寧從起步便已落後於人一大截。對此，張近東的解釋是“蘇寧早在1999年就關注電商了，只不過當時中國互聯網的運用和物流業等基礎設施都還不健全，寬帶都沒入戶，消費者幾乎還沒有網購的意識，那時國內的電商都無一例外的失敗了”。
按照這樣的解釋，蘇寧便是“起了個大早，趕了個晚集”，而這直接導致蘇寧易購不得不在之後的互聯網市場追趕先行者的份額。
創業之初早早瞅準商機，電商時代卻遲到，張近東好像無畏又忌憚。如果說這是張近東性格的矛盾點，那麼其廣覓合作也同樣與性格里的強勢構成矛盾。
合作的強勢者
很少有企業能同時與阿里、騰訊、萬達等巨頭都有過合作，蘇寧是其中一個，即使是死對頭京東，也曾經和蘇寧有過聯手。
在張近東的定義裡，2017年是中國消費升級的元年，也是蘇寧互聯網零售的新起點。與此同時，張近東的“朋友圈”也在不斷擴大。
2015年，在阿里入股蘇寧之前，張近東曾在採訪中表示，隨著零售業業態不斷的發展進化，行業的競合關係必然發生變化，夥伴朋友也可能變成對手敵人，對手敵人可能變成夥伴朋友。
隨後的8月10日，阿里宣佈將以約283億元人民幣戰略投資蘇寧。
12月，王健林和恆大集團總裁夏海鈞、融創集團董事會主席孫宏斌等300多位地產圈大佬出現在蘇寧“智慧零售大開發戰略”的公佈現場。
2017年，騰訊控股作為主發起方，聯合蘇寧、京東、融創對萬達商業進行投資；同一年，張近東9向許家印的恆大地產戰略投資200億元；2018年，蘇寧與三星電子於南京蘇寧總部達成戰略合作伙伴關係……
2019年3月，蘇寧投資、一汽、東風汽車、長安汽車、騰訊、世嘉利、阿里等公司共同出資近百億，合夥擬投資以新能源汽車為主的共享出行產業，組建出行公司。
在合作之外，蘇寧依舊與合作伙伴保持著界限。例如，當外界皆以為蘇寧歸於阿里系時，張近東轉身加入了騰訊的局。另外，蘇寧小店的快速鋪開，也可視為對盒馬鮮生的競爭。
而這背後的動機，大概能從張近東接受第一財經採訪時說的話裡推導出來。他說：“現在大家只提阿里，不提蘇寧了。”
一向以低調含蓄、樂於合作的形象示人的張近東在強調蘇寧的存在，實際上，張近東很少服軟。董明珠曾經說，“張近東說我強勢，他比我還強勢。”
1992年，蘇寧負責人拿著500萬元支票找負責格力江蘇市場的董明珠購買空調，但是，董明珠並未接受這張支票，理由是“和江蘇五交化達成地區代理協議”。就這樣，張近東與董明珠在電話裡進行了長達四十分鐘的罵戰。
2006年，風頭正勁的黃光裕包機直奔南京，目標是收購蘇寧。 張近東在鐘山高爾夫球場上迎接了他，卻回應說：“你不要買蘇寧，我做不過你就送給你。買，你是買不起的。”
2012年8月30日，張近東接受採訪時放出狠話：“上半年易購增速是120%，如果京東的增速比蘇寧易購快，我就把蘇寧送給他。”
一邊是鋪天蓋地的合作合約，一邊是不願服軟的直面對抗，也許這對矛盾能用一個“利”字來解決，正如張近東與董明珠的握手言和。而另一對矛盾的解決，同樣有利於蘇寧。
忽視細節的謀略家
當蘇寧智慧零售方案落地，很多人開始說，張近東在下一盤很大的棋。
也許這盤棋早就開始下起，甚至從剛開發蘇寧易購時就已落子。張近東在那時看到了一件事並將寶壓在上面：線上線下是不可分割的，二者終將“你中有我，我中有你”。而那個時候，實體被看作企業互聯網化的累贅，線下衰敗論甚囂塵上。
2009年，在蘇寧易購上線的同時，張近東宣佈“科技轉型智慧服務”的新十年發展戰略。具體而言，就是先互聯網化，將原有線下的資源和能力拓展到線上，拓品類、加大技術應用、開展數據化運營；融合之後，線上渠道和技術再反哺線下，不斷改造和優化線下實體的業務流程和管理，並通過技術應用豐富場景和業態，最終實現線上線下O2O融合運營的智慧零售。
棋行至此，無論是線上的互聯網大佬還是線下的地產巨頭都已經著手佈局零售轉型。
2017年12月，張近東加快戰略部署，對外發布了“三年(2018-2020)造極”計劃——2018年，蘇寧要實現新開5000家店目標，集團交易規模挑戰兩萬億；到2020年，蘇寧線下門店要達兩萬家，交易規模則要衝刺四萬億。
張近東說：“互聯網時代，蘇寧不是跟隨者，我們走的是蘇寧自己的路，唯有造極，才能讓蘇寧智慧零售從趨勢變為優勢，並最終成為勝勢。”
2019年，張近東在在參加長三角工商峰會時表達了自己的想法，“要想實現零售行業整體的智慧升級，必須整合全行業、全渠道的力量，打破場景壁壘、實現不同場景之間的優勢互補，讓每個企業都能在智慧零售體系中擁有自己的位置，並能在智慧零售的進程中獲益。”
由此來看，張近東的戰略關鍵詞聚焦於“全”，但落地之後的細節卻遭到質疑。
例如，在知乎上搜“蘇寧小店的優勢在哪裡”，網友答案包括“強制加班，卻不批加班申請”、“第一次看到不依據市場和顧客流量訂銷售目標的公司”、“外銷不成轉內銷，常規操作”……
事實上，蘇寧小店承擔著“最後一公里”的終端角色，直接面向萬千消費者輸出蘇寧的產品和服務，同時也最直接影響到用戶體驗。
從網友反饋來看，雖然張近東提出的“先開槍，後瞄準”給了員工試錯機會，但同時也會導致對落實問題的糾正週期偏長，進而受到質疑。
戰略家沒有知微見著，這是不應延續的矛盾。
或因個人性格，或因利益考量，使得張近東呈現出很多矛盾現象，也許正因如此，至今還沒有任何標籤明顯地被貼到這位世界五百強大佬的身上 ，就像人們提到他不知屬於儒商還是梟雄。
不過有些事不能矛盾，張近東向來明明白白。
從2003年開始，每年兩會期間，張近東的身影都會出現在首都，他已連續17次為國家的繁榮昌盛建言獻策。於此同時，張近東帶領的蘇寧也曾兩次獲得總理蒞臨參觀。
此外，蘇寧的發展轉型也與時代政策相契合。在2015年3月6日的政府工作報告中，總理首次指出，要制定“互聯網+”行動計劃，推動移動互聯網、雲計算、大數據、物聯網等與現代製造業結合，彼時的蘇寧，在互聯網轉型進程中正在經歷從“+互聯網”到“互聯網+”的轉型。
自2015年起，蘇寧就開始結合企業轉型，探索電商的扶貧模式。目前，依託智慧零售的模式優勢和資源優勢，蘇寧圍繞鄉村振興逐步形成了“一二三四五”發展戰略。
今年4月份，在二屆“一帶一路”國際合作高峰論壇開幕式上，張近東表示，蘇寧將加速依託智慧零售的全渠道資源優勢，深化“走出去”與“引進來”戰略，推動全球商業互聯互通……
商業離不開人性，張近東身上的矛盾和不矛盾實際上都是人性複雜面的一種表現，而這種複雜存在於芸芸眾生之間。
總體來說，無論是冒險者判斷失誤、合作中性格強勢，還是謀略下細節不足，都共同存在並呈現出今日的張近東。而今日的張近東，創造出這樣的蘇寧：由傳統經濟的領先者到互聯網經濟的追趕者，再到產業融合下的優勢者。
據蘇寧易購集團總裁侯恩龍介紹，收購萬達百貨之後，37家蘇寧易購廣場將基於自身經營基礎，整合蘇寧極物、蘇寧紅孩子、蘇寧小店等其它業態，並聯合原有供應商完成業態融合改造，打造集吃喝玩樂、購物為一體的智慧零售廣場。
看上去，蘇寧正堅定走在張近東規劃的道路上，前方風景如何，讓時間來說話吧。
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