前言
你挑战10次新事物，必定会有9次失败。有些成功的企业家甚至说：“ 100次尝试中有一次成功，那已算不错。”现实就是这般严峻。企业发展一旦停滞，它就失去了存在的意义。
第一章脱胎换骨
有时我觉得，自己就像那些只想拉长途客人的出租车司机，等待机会到来的时间总是很长。
如果能够开一家不怎么需要店员服务，又能卖好衣服的休闲服店，这不是更好吗？
企业的生命期限
很多人认为，企业是一个非常稳定的组织，在那里工作，自己的生活便可以得到保障。可我并不这样认为。
企业，从其本质来说，并不是一个永恒不变的实体。企业具有非常大的流动性，而且其永久存续的可能性也非常低。
但是，我们要知道，经济环境一直处于变化之中，企业随时会面临赚不到钱或商业机会不复存在的困境。
企业只是一个生命体，它有它的生命期限，如果不能取得良好的经济效益，它就会随时解散和消失。
企业本身是有生命期限的。如果企业不进行创新，不催生新事物，生命期限就会结束，企业也就会自行消失。所以，从这一点上来说，不管环境怎么变，企业的本质是不会发生变化的。
作为企业来说，“事业 =生意”是其基本的发展规律，但不能只停留在“安定”与“形式”上，应该走一条与之相反的路。
优衣库为什么能快速成长？
企业这种组织，具有“组织结构和资产规模随时对应销售规模而变动”的灵活性。没有这种灵活性的企业是不行的，僵化的组织结构迟早会出问题。
作为经营者，不管企业环境如何变化，持续提高经营业绩是其最基本的职责。
关闭不盈利的店铺本身就是一个自我改变的过程。在企业正常的经营活动中，事业的荣枯盛衰是常有的事。
优衣库之所以能够快速发展，是因为大家想尽快实现公司的经营理念，是全公司上下拧成一股绳努力拼搏的结果。优衣库被全社会关注，并不是我们自己所能控制的，更不是我们所愿。
但是我们知道，来买优衣库商品的顾客，很自然地会对商品的价格和品质进行评论。如果公众好评如潮，自然会促进企业的成长和效益的提高。
作为企业，我们需要做的是努力挖掘顾客的需求，按照顾客的需求生产出更好的商品。至于这样做是否会引起新一轮的“优衣库热潮”，那是谁也无法预料和控制的。
继承家业
由于不知道自己该做些什么，我进店后就和其他的店员一样，忙于接待顾客，做些杂七杂八的事情。
当我对做生意的道理越悟越深，觉得不能再让这种状态持续下去时，我就和店里的 6位店员讲，应该怎么做才是正确的。但是，随后发生的事情很出乎我的意料：这些店员开始辞职。两年后，只剩下浦先生一人。
当我从父亲手中接过公司公章的一瞬间，我就知道自己已经没有退路了。既然公司的接力棒已经交到了我的手上，我一定要竭尽全力，拼命把公司办好。这一刻，我有了一种想“豁出去”的经营激情。
这一年，我刚满 25岁，按照现在的优衣库的人事制度来说，刚好是可以提拔当店长的年龄。
虽然工作很累，但是我也意识到，做生意绝不是单纯的卖东西。从商品进货到销售额的精确计算，从银行存款到决算报告出来后缴纳税金，还有员工的招聘面试，对他们进行工作指导安排，等等，每天的工作内容纷杂而烦琐。就在这样的忙碌之中，我也渐渐体会到了工作的乐趣，也终于理解了“自己做出决断，自己付诸行动”这个基本的生意经。
即便是现在，看到对面走过来的陌生人，我也能马上说出他穿衣服的尺寸，知道他胸围和腰围的大小。这是我在接待顾客的实践中苦练出来的真功夫。
男式西服向休闲服转变的预兆
男士服装，特别是西装，价格很高，毛利也很大，但是就像日本的和服一样，商品的周转期很长，一年往往只能周转两次，好的话顶多也就周转三次。卖得好就能挣钱，卖得不好就会积压库存。有时我觉得，自己就像那些只想拉长途客人的出租车司机，等待机会到来的时间总是很长。
在同行们纷纷寻求上市的氛围中，我感觉到自己公司只经营男士西服的局限性。于是，我的脑海里开始有了一个朦胧的想法：在郊外开一家大型休闲服商店也许很有意思。
优衣库一号店
同一时期，我曾到美国的大学生活协会参观。在那里，学生需要的生活物品一应俱全，而且取用方便，根本就不需要店员去接待他们，完全是自助形式。
所以，我们认为最理想的服务方式，就是“客人想要的自助服务方式”。这也就是后来成为优衣库经营宗旨的“ HELP YOURSELF”（自我帮助）。
而我在想，如果能够开出一家不怎么需要店员服务，又能卖好衣服的休闲服店，不是更好吗？
此时，在我的脑海中，我想要的店铺及商品的模样渐渐地清晰了起来：开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大的仓库”。为了清晰地表达这个商铺的定义，我决定把店名定为“ UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”。
我们租用了一栋公寓楼的一楼和二楼，合起来约330平方米。商品的价格设定为 1 000日元和1900日元两种。开店第一天就盛况空前，从早上6点开门到此后的两天时间里，由于来店的人实在太多，不得不对进店人数加以限制。
那一刻，我真的感觉到自己仿佛已经触摸到金矿。 1984年6月2日早上6点，优衣库一号店正式开张。这一年，正好是我进入公司的第 12个年头。
我一直觉得我们店铺的名称过长，因为不管你在起名时倾注了多少心血，如果顾客记不住店名，那就毫无意义。所以，我请人设计了年轻人容易接受且便于记忆的标志，那就是优衣库最初的商标——“ UNI· CLO”。只不过，当初 UNI和 CLO之间是有“·”间隔的，几年后，这中间一点也被慢慢去掉了。
现实生活往往就是这样，一次偶然的差错正是一个美丽故事的开始。
卖得最好的店什么样？
从开设第一家“优衣库”专卖店开始，我就决心把店铺打造成一个“让顾客可以自由选择的环境”。
接下来，就是要求尽量不吊顶，露出水泥框架也无所谓，就是要让天顶看上去更高、更有空间感。这就是我们在店铺装修中认真下功夫的地方。在软件方面，要求店员必须保持一个一尘不染的环境，不管在什么时候，商品都要叠放得整整齐齐，并且要做到及时补货。店员不用老是跟着顾客，但是在顾客咨询或需要帮助时，一定要给予最热情的服务。为了工作方便，公司规定店员平时都要系围裙，这样也便于顾客辨认。
我们优衣库的商品要强调的是服装的基本功能——“容易穿着”，与其他服装“容易搭配”。因此，优衣库必须成为一家重视基本功能的时装专卖店。因为服装本身已经是带有时尚属性的工业产品，功能性和时尚性应该追求合理的平衡，而这也正是我们公司发展至今的原动力之一。
走向郊外
为了吸引更多的顾客来店，强有力的促销手段和广告宣传显然是非常必要的。因此，为了使宣传达到最佳的效果，最好把店铺集中在一个区域里。为此，我们考虑沿着山阳道高速公路中心区域再开一些新店。我们通过在郊外开店，悟出了 3个道理。
第一，那时正逢日本开始出现购买私家车的热潮，郊外型和路边型的商店遇到了一个非常好的发展机会。
第二，比起流行时尚的服装，日常生活中可以穿用的基本款服装更受顾客欢迎。当我们了解到这一个消费倾向后，就把目标市场调整为无年龄差别、无性别差异、能够应对任何年龄层和任何身份地位的顾客的市场。
第三，比起那些开在繁华商业街大楼里的品牌专卖店，郊外型的服装店往往更能吸引那些有明确购物目的的人。所以郊外型服装店的购买率很高。也就是说，比在都市商业街的店卖得好。
休闲服是一种平时的穿着，是任何人在任何时候、任何地方都可以自由穿戴的服饰。因此作为一般性服装，如果它的单品质量很高的话，那么它就可以任意搭配，并不一定需要全身的服装都来自优衣库，完全可以和其他的品牌服装一起搭配着穿。
因为进货价格低，如果我们再要求生产高质量的产品的话，工厂会因此没有利润而不愿意接单。在这种情况下，我开始考虑，我们必须在海外组织生产，自己进行生产和质量管理。
自己开发商品
随着新开商铺数量的逐渐增加，公司的资金周转陷入捉襟见肘的窘境。因为是经营低价格的商品，商品的周转率就成了企业运营最关键的因素。
当时因为缺乏资金，哪款商品好卖就进货哪款，实行快进快出。卖得不好的商品，当季处理，决不放到下一个季节再卖。
当时，在上海近郊开厂的人纷纷来到香港，并在香港和东南亚一带开厂。于是欧美的买手纷纷来到这里，着手进行商品的规划、下单。一时间，香港的出口贸易得到了很大的发展。当时，香港的服装生产厂家没有零售和生产的区分，一边做欧美服装的加工贸易，一边自己开店销售。这种比我们在日本做生意还要活络的方式让我意识到，这种做法应该具有很大的发展潜力，我们也必须这样做才有生路。
由于当初还不知道如何进行生产管理，结果做出来的服装质量很差，以当初的标价根本卖不出去，最终只能降价处理。在相当长的一段时间里，我们只能靠将海外品牌服装折价销售，通过发传单进行促销等方式维持生计。
招募加盟店
为了增加店铺数量，我们开始招募加盟店。当然，如果有可能的话，我们通过增加直营店的方式进行扩张会更好些，但当时我们投资设备的资金不足，加盟方式更具有吸引力。
同时我们组建了一支由各方面的专家组成的服务团队，包括视觉表现方面的插图设计者、广告文案的撰稿人，以及店铺内装修设计的工程师、宣传方面的广告代理公司等。有了这样一支团队，我坚信一定能开出吸引年轻人的店铺。
寻求企业上市
为了让公司能够存续下去，必须认真地学习经营管理方面的专业知识。我读了很多书，还专程拜访了经营咨询专家和注册会计师，像海绵吸水般的充实着自己。
注册会计师，像海绵吸水般的充实着自己。有一本名叫《为上市而战斗》的书，对我产生了很大的影响。
这本书站在读者的角度，深入浅出地把公司经营和股票上市的基础知识讲得非常清楚。于是我打电话给作者，希望能够见面一叙。 1990年 9月下旬，作者来到了宇部市的公司本部。这位作者就是现在担任我们公司监事役的注册会计师安本先生。那年我 41岁，安本先生 36岁。
为此，公司特地招聘了财会方面的核心骨干。安本先生说：“公司的决算书就是经营者的成绩单，必须自己制作。每月的月末要迅速做出决算，然后进行分析评价，从而制定下一个月的对应措施。月度决算流程对公司的运营来说是非常重要的。”对此，我深表赞同。
我原先的经营理念总共有 17条，这是我结合古今东西方企业和经营者的成功秘诀、我读过的书和杂志，以及自己经营企业的切身体会，用自己的语言进行归纳提炼的成果（本书附录罗列了在这 17条基础上又做了调整的“ 23条经营理念”）。
这场改革宛如一场风暴，把整个公司从头到脚洗刷了一遍。现在回想起来，能够进行这样大手笔的改革和整顿，从另外一个角度来讲，也许是因为自己是一个经营外行，没有那么多专业知识的框定和思维定式，才会没有思想包袱而勇往直前。
第二章挑战与实践
与我们自己的实力和能力相匹配的地段，才可以说是真正的好地段。
20世纪 90年代初的优衣库，如果让每一个员工都独立思考，那就会迷失前进的道路和方向。相反，如果没有独断行事的体制，我们就不可能一次次地突破难关，向更高的目标进军。
从生意人到经营者
公司开始改革后，我们就想着要上市。为了进一步扩大公司规模，我们必须获得更多的开店资金，必须确保拥有更多可以开店的区域，当然还要吸引更多的人才到公司里工作。现实社会中，如果公司没有名气的话，别人连商铺都不愿意租给你。
另一方面，我们也意识到，必须认真地拓展连锁经营业务，否则公司就会面临生存的危机。
面对种种问题，我们就觉得上市是筹措资金的唯一生路了。
1991年9月1日，在狭小的铅笔形大厦 4楼的办公室里，我对聚集在这里的公司总部员工们大声宣布：“从今天起，公司名称从‘小郡商事’改为‘ Fast Retailing’（迅销），优衣库正式拓展全国连锁业，每年开 30多家店， 3年后达到 100家，尽快实现公司上市目标。”
这个目标一旦失败，公司也许就会倒闭，但现在是最好的扩张机会。成败在此一举，只能孤注一掷。这是我当初的真实想法。
大家都知道，一年要开 30家门店简直不可能实现。但我相信，只要制订严密的经营计划，并得到彻底的贯彻落实，要达到这个目标绝不是没有可能。
既然已经确立了上市这个目标，只能一个劲儿地往前冲，这也是我的性格使然。为了切实推进连锁扩张计划，我感觉到自己仅仅作为一个喜欢做生意的人是不够的，我必须向一个真正的经营者蜕变。为此，我必须努力学习。
经营者必须有明确的目标，能够制订出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度提升企业的效益。
制订经营计划
我一直对员工们说，人要有远大的抱负和目标。人一旦追求稳定安逸的生活就会停滞不前。胸怀远大目标，然后向着目标一步步地前进是非常重要的。
目标不能定得太低。当你把目标定得很高，甚至看上去有些离谱时，你也不用担心。只要你制订严密可行的计划，并在纸上写下来，经常把努力后的结果和目标进行对比，再适当做些调整，即使目标再高，大致上还是有可能实现的。关键是要坚持不懈，绝不能半途而废。
如果没有要刷新世界纪录的伟大抱负和为之付出的孜孜努力，那就绝不会有诞生新的世界纪录的可能性。同样，企业在制订短期、中期和长期的经营计划时，也要下狠心，把目标定得尽可能高一些。
稳定人才队伍
但如果当初精英太多，反而不容易做决策，公司也许就不可能这么顺利地上市了。
当时，公司也没有明确的例会，我走到哪里就把会开到哪里，当场做出决策并立即实行，整个公司的氛围就是这样，我们称之为“ One Table Meeting”（桌上会议）。因为速度就是生命。如果按部就班地慢慢工作，无论如何也实现不了一年开 30家店的目标。因为店铺每天都在营业，所以周六、周日几乎不休假，这种状态一直持续着。
建立信息系统
采用了 POS系统后，各个门店的销售信息能够马上传到总部。但是当初的系统最多只能处理几十家门店的信息。通过 POS系统，我即刻就能知道销售前 30位、前 100位的信息，并马上向各方下达指令。
对于大规模发展连锁经营的企业来说，能否通过计算机系统在第一时间准确分析出销售状况，并将其反映在投入商品、门店间调配货物、调整售价的对策中，是我们经营成败的关键。
如此，保持一种相互间颇有些紧张的关系也不是一件坏事。所以，建立信息系统对企业的经营来说，是非常重要的事情。
商品规划
即使具备了充足的资金和人才资源，构建了强有力的信息系统，但是对于一家企业来说，作为主角的商品如果对顾客没有吸引力，那一切都会失去意义，公司也不会因此创造利润。
所谓连锁经营，就是不管到哪家店，都应该以同样的价格出售同样的商品，并提供同样的服务。
必须建立一种生产后立即可以销售的、将生产和销售紧密相连的体制。我下定决心要把这种体制作为公司努力的方向和最终实现的目标。
不管生产多么好的商品，关键还是要考虑如何把它们迅速地卖出去，迅速地转变成企业的利润，这是企业应该优先构建的一个经营体系。
担心的事
从无人才、无物资、无资金的“三无”企业开始，通过向银行贷款，制订出 3年的发展计划，并切实付诸实践——一开始我还是自信满满的，但不久之后我就开始坐立不安了。商品是否卖得好？店里的顾客多不多？一系列的担忧令我整天心神不宁。不论是在总部工作还是在外地出差，我总要亲自去看一下店铺的情况。虽然每天惶惶不可终日，但我确信，除了朝前走别无退路。
好的地段在哪里？
如果我们选择在好的地段开店，租金自然高。如果生意好的话还可以，生意不好了，在好地段也支撑不下去。所以，我认为，与我们自己的实力和能力相匹配的，才可以说是真正的好地段。
终于在广岛证券交易所上市
1994年 3月，我们在宇部市郊外的山中，一个名叫“大字善和”的地方，建造了我们公司的大楼，把总部迁到了那里。
一夜之间，多达 134亿日元的资金打到了公司的账上。我总算松了一口气，以后可以不用再为资金的问题发愁了。
投资方和证券公司对我们的评价是：公司战略和经营方针清晰，具有很高的成长性。
在广岛证券交易所上市后，我马上确立了在东京证券交易所上市的目标。经过 2年零 9个月的努力，我们于 1997年 4月获准在东京证券交易所二部上市。又过了 1年零 10个月，也就是 1999年 2月，我们实现了在东京证券交易所主板上市的目标。
到关东地区开店
记得那天早上 6点开门时，居然没有顾客来，这可太不妙了。当时的情景，我至今记忆犹新。
关东地区人口如此稠密，为什么销售额就是上不去呢？后来，我终于明白了其中的奥妙。原来，和关西人相比，关东人不太重视实惠，也不会因为价格便宜而购买。如果看到商品不是十分合心意，嘴上不说，但是以后就不会再到店里来。
统一为“优衣库”品牌
即使这样，刚开始时我们也只能靠拼命地做大业绩，使交易的总量慢慢增长，来赢得厂家和商社的信任。
但在当时的日本，谁都没有这么去做。即便是现在，有些人可能还会想：“优衣库所说的高质量恐怕只是嘴上说说而已，售价这样低，质量能好吗？”
最有发言权的恐怕还是使用了我们商品之后的广大消费者，他们对价廉物美的优衣库商品感受最深。
但是老实说，一开始，优衣库的商品质量确实不如现在。我们从顾客调查问卷中得知，有的顾客为了不让人知道商品是从优衣库买来的，特意把优衣库的标牌剪掉。确实，刚开始的时候，真正的优衣库原创的商品并不多，后来随着店铺数量的增加，才慢慢多了起来。而将所有的商品统一到“优衣库”的品牌之下，是在 1998年东京原宿店开张之后。尤其是揺粒绒商品的开发及销售成功，使得用低价格高品质的“优衣库”品牌统括所有商品的条件和环境成熟了起来。
为了全面提升优衣库商品的认知度，在广岛证券交易所上市后，我们马上从以下 3个方面着手这项工作。一是实施购买后 3个月内无条件退货。二是防止广告商品的断码缺货，万一出现这种情况，马上从其他店调集商品，或安排替代商品。三是为了让顾客购物愉快，要随时保持店内的干净整洁。
当时，世界上一些优秀的零售商早已做到了这一步。但在日本，能做到这样的企业还是凤毛麟角，为此电视台还专门做了报道。我们认为对自己售出的商品负责到底是理所应当的。而且，我们还可以从顾客的退货中了解到顾客对商品的看法，这是一个听取顾客意见的好机会。为此，我们抱着非常积极的心态实施这项工作。虽然顾客退货、换货的比例高了一点，但并没有达到令我们不安的程度。相反，这也成了一个探究顾客退货原因、改善商品质量的好契机。
从失败中重新站起来
就这样，直到 1998年东京原宿店开张为止，这样的商业尝试连遭失败。可以说，我们的新事业大多以失败告终。但是，许多事情你不去做，就不知道是怎么回事。
我们之前做的很多事情都是主观设想得很好，经营计划也制订得很完美，但经不起实践的检验，达不到预期的经营效果。
我认为，失败固然是一道伤口，但也蕴藏着下一步成功的希望胚芽。所以说，即使失败了，我们从失败中汲取教训，及时修正我们的错误就行了，不用天天将失败挂在心上。当然，前提是不能出现会给公司带来生存危机的重大失败。所以说，实践中遇到失败，总比纸上谈兵好。从失败中学到的经验是我们人生的宝贵财富。
关键的问题是，当你已经做出了“失败”的判断时，你能否及时抽身。
我通过这些失败学到的宝贵经验是，要在第一时间止损，以求快速痊愈，这比什么都重要。
人才力量的加强
跳槽到我们公司来的员工来自商社、工厂、咨询业、 IT业、服务业等各个领域，对此我表示极大的欢迎。因为我希望公司的员工能够来自各个行业，对优衣库抱有新鲜感和好奇心，会经常问“为什么”，会对一件事刨根问底，而不是停留在惯常的思维模式上。
改革的真谛就是要否定现状。我们需要的是对问题有独立思考能力和判断能力的员工。换言之，我们需要的不是“来干活”的人，而是具备经营潜力的人。
经常有人说，企业的规模和品质，是由企业领导人的素质决定的。我并不认为自己是一个十分聪明的人。企业领导人如果不能正确对待自己，企业就不能得到很好的发展。有人可能会认为我这样评价自己有问题，否则公司怎么会发展到今天呢。但我总希望能够吸引比我更聪明的人来加入我们的事业。
而我们真正需要的是对工作有一股闯劲，办事利落的人。不过，这样的招聘广告虽然没有达到预期效果，但从另一个方面来看，却起到了很好的宣传作用，让大家知道，优衣库在广泛诚挚地聘请能够成为经营者的人才。
从创业期步入快速发展期，整个公司靠我一个人的决策还勉强可以应付。但当公司要想成为世界著名企业，规模也越来越大的时候，一个人就显得力不从心了。于是我想到，我们必须建立起一支由专家型经营者组成的团队。
公司在东京证券交易所上市后，有一部分老员工逐渐离开了公司。因为他们在公司上市之前都持有公司的股份，后来公司股价飙升，使得他们有了幸福退休的机会。
一般来说，一家处在发展中的企业，必然会在不同时期吸引到这个时期所需要的特定人才。有些经营者总是抱怨说找不到好的人才，我想，这种抱怨是不太正常的。也许是他们没有认真去找，还有就是这家企业一定存在着除人才不足之外的其他问题。
被宣传
他得知我想在不久的将来把公司做大的想法后，就经常和我一起探讨“如何做报纸的夹页广告”“如何做报纸广告”等问题。他那时虽然是广告公司的人，但真的很为客户着想，做事非常卖力。后来，他进了我们的公司，还是非常努力地工作。
当初我们在设计广告时，拼命考虑必须有别于其他企业的广告，否则难以给人们留下深刻的印象。为此，我们绞尽脑汁，满怀成功的期待狠下功夫。
电视台特意安排在专题节目和娱乐节目中插播这段广告。反应最激烈的是那些中年妇女，她们投诉说，就好像是看到了自己的影子，非常不舒服，吃饭时看到这段广告简直想呕吐。
从广而告之的角度，从提高企业知名度的意义上来说，这一电视广告的推出取得了很大的成功。但负面影响也是存在的，尤其是没有马上对销售起到促进作用。
摇粒绒的电视广告
优衣库的广告要表现出对视听者的敬意，不能把自己的意志强加给电视观众，要让观众根据各自的心智对广告内容进行判断。也就是说，不是单方面的信息传递，而是要让观众在看了广告之后自我感悟。
我们做休闲服也是同样的道理。一丝不苟地做好每一件衣服，并尽可能地以最低的价格提供给消费者，这是我们的责任。而努力提高质量就是我们向消费者表达敬意和尊重的具体表现。
现代人的生活被各种信息左右。所以，好的商品如果只是静悄悄地放在那里，是根本卖不出去的。这个商品好在哪里，好到什么程度，是什么价格，在哪里售卖，从何时开始销售，诸如此类的信息都必须准确无误地告知消费者。
正因为如此，在这个信息泛滥的时代，我们必须传播货真价实的信息。
2002年，我们设立了优衣库设计研究室。当时担任室长的多田裕，先前是纽约、巴黎、伦敦的三宅一生时装公司的社长，在其创业初期，曾在纽约的 Bloomingdale’ s百货公司推销过三宅一生的品牌时装。那个时候他曾见过约翰·杰伊先生。听到这件事，我忍不住感叹：这个世界真是太小了。
“匠工程”
大多数人可能会这样认为，服装无外乎两类：一类是品牌服装，“价格高但质量好”；另一类是非品牌服装，“价格低质量也差”。而我们偏要打破这一世俗的既定概念，要生产出“价廉物美”的服装。
我在前面已经提到，为了制作“既便宜又好”的服装，我们公司从商品规划、生产、物流配送、销售等各个环节实现全程监控，讲求效益，消除浪费，站在消费者的角度，生产出价格和质量都能让人满意的服装。
我们更注重日常生活中穿着舒适、男女老少皆宜、做工讲究的生活装。我们认为这样的商品定位符合大多数消费者的需求。
让“手脚”学会做“头脑”
一旦决定做，就要马上付诸行动，否则企业就会倒闭。在这种决定企业生死存亡的时刻，没有充裕的时间让你从下至上反复考虑。那位老师说的道理，是在企业进入相对稳定发展期时才可能有效。
但是对一家企业来说，需要的是与每个阶段相适应的培训。 20世纪 90年代初的优衣库，如果让每一个员工都独立思考，那就会迷失前进的道路和方向。相反，如果没有独断行事的体制，我们就不可能一次次地突破难关，向更高的目标进军。
经过了这样一个发展时期，看着公司的规模一点点扩大，我也看到，公司再这样下去就会遇到发展的瓶颈，该是改变独断专行经营体制的时候了。
跨越1000亿日元的壁垒
直到 1997年 11月前后，公司的直营店超过 300家的时候，我才突然发现，自己很少能够见到在店铺里工作的员工们的身影，看不到员工的身影也就意味着看不到顾客。虽说那个时候有许多业务的处理已经可以通过电子邮件和员工们沟通，但是看不到卖场的情况，对经营者来说是一个致命伤。
ABC改革归纳起来有以下几个要点：
1. FR（迅销）体制的革新。不是想办法把做好的商品卖出去，而是迅速地锁定畅销产品，并以最快的速度组织开发和生产。
2.把市场营销和商品开发计划联动起来，把所有的力量都集中到一起，在商场里完美生动地表现出商品“畅销的理由”。
3.从最初的商品规划到终端的商品销售，都要彻底贯彻门店对应、 SKU管理（按颜色和尺寸区分进行的商品管理），杜绝浪费和无用功。
通过这样的提意见活动，让所有的门店都变成了“头脑”。员工们不是被动地卖商品，而是通过商品这个载体，提高了自己对商品和服务的敏感度，使自己能站在顾客的角度，完成让顾客满意的销售行为。
可以畅所欲言的氛围
在会上，如果有人从头至尾没有发过言，我就会说：“如果不发言，下次就不用参加会议了。”
会议，如字面意思，就是要大家聚在一起讨论并最终做出决议。所以，会议是需要大家踊跃发言的。
作为一名员工，应该先把社长讲话的实质内容理解透，然后融会贯通，形成自己的想法并付诸实施。我觉得，能够做到这一点的公司基本上都能成为了不起的公司。
公司内部必须建立起谁都可以自由发表意见、畅所欲言的氛围。
对经营者来说，考虑公司发展的战略、战术，指明公司的发展方向，固然非常重要，但是，如果能把自己的想法清晰地告诉公司的干部和员工，让他们理解我的真实想法，在“知其然，更知其所以然”的情况下进行工作，对推进整个事业的发展应该是非常有利的。
而我们公司截然相反。我们要营造的环境，就是要让那些精力充沛的年轻人能够最大限度地发挥自己的能量，让那些具有经营能力的年轻人不断地加入到我们的队伍中来，成为我们经营者的伙伴。
我们的改革，使得公司与员工的关系变成了略带有紧张感的对等关系，在日本社会成了一家革新派的零售企业。我们试图从根本上改变日本社会沿袭至今的公司与个人之间雇用与被雇用的关系，实现“公司发展”和“个人幸福”的双赢目标。为了实现这个目标，我们每天都在坚持不懈地迈着改革的步伐前进。
第三章企业转型
以前，人们对优衣库的评价或印象总是“便宜没好货”，但这次买了摇粒绒衫，实际穿了以后，评论的风向开始转变了：“东西便宜，但质量还真不错！”
我们的商业模式并没有什么改变，但以原宿店开张作为一个分水岭，顾客对优衣库的认知度和评价发生了巨大的变化，“优衣库”的品牌一下子在东京，甚至全日本打响了。多年来，我们孜孜不倦地追求高品质的努力，甚至商品规划、生产、物流各个环节中所下的功夫，终于得到了良好的回报，结出了丰硕的成果。
2000年秋冬， 51种色彩的摇粒绒衫集中推向市场，销售目标是 1 200万件，实际售出了 2 600万件，成为优衣库迄今为止最热销的商品。
摇粒绒面料
当时，优衣库是日本最大的 Polartec摇粒绒进口商。
优衣库至高无上的课题永远是：如何通过公司上下的努力，追求低价格、高品质商品的极限。
经过不断的改良，最终形成了这样一个生产流程：从日本东丽公司买原料，在印度尼西亚纺成丝，然后在中国进行纺织、染色和缝制。这个流程大大提高了商品的质量，也提高了商品的性价比。通过数百万件摇粒绒衫的大批量生产，使“低价格、高品质”的目标得以实现。
而我们现在是要把摇粒绒衫作为一般的大众休闲服提供给消费者，让一般民众能轻便舒适地穿着。所以，可供选择的颜色一定要具有震撼力，必须做得丰富多彩。
商品这种东西，好与不好的结论就是“畅销为王”。当然，要取得一款商品的销售成功，除了前面所述的各种因素之外，还有一些偶然因素的作用和运气的成分，是所有这些相关要素的合力所致。
“每件1900日元”
1999年 5月，公司确立了优衣库品牌建设规划，和威登·肯尼迪公司建立了合作关系。不久，杰伊先生提出了一个在电视广告片方面具有划时代意义的方案。在美国纽约街头，营销员手拿我们公司的摇粒绒衫问过路人：“你认为这件衣服值多少钱啊？”第一次接触优衣库摇粒绒衫的过路人中，有人说值 40美元，有人说值 50美元。当营销员告诉他们，这个只要 1 900日元，按当时的汇率计算，只有十五六美元时，很多人当场表示“马上就想买”。这个广告片的表现手法其实非常直截了当。与其说是追求广告片的趣味，倒不如说是在用心宣传摇粒绒衫的价值，是在用性价比打动顾客。
有效利用广告代理公司
由于威登·肯尼迪公司不涉及媒体安排业务，完全是一家专事创意的广告制作公司，所以，我们“购买”的只是他们的创意智慧，而在媒体安排上则委托电通广告公司。针对不同的功能需求，支付相应的费用，这是一个经营原则。
日美两国创意者之间的差异
凡是从事创意工作的人，必须在自由轻松的环境里，让自己的思绪天马行空，独往独来。
大增产
1998年 10月开始的摇粒绒衫销售热潮，以及 11月的原宿店开张成功，使公司在经历了一系列失败之后，重新获得了再生的活力。我们停止了欧美进口商品的销售，并把店面销售的商品数，经过彻底而严密的筛选，从 400多种减少到了 200多种，提高了商品的集约度。
电视广告片、报纸、杂志等的宣传广告起了作用，所有商品的销售势头强劲。特别是摇粒绒衫，在 1999年 10月 30日、 31日的两天双休日，正逢池袋东口店和五反田 TOC店开张，所有门店以限定价 1 290日元销售，引起人们哄抢。一时间，很多家门店不得不限制进店人数，店员们也只能被动地应付这一火爆场面。
于是，那些曾在流行浪潮中抢购优衣库摇粒绒衫的人，那些在买了摇粒绒衫的同时，又买了优衣库其他商品的人，那些因为买了优衣库服装，结果到处撞衫而觉得不爽的人，渐渐地远离了优衣库。
于是，媒体也开始起哄。但是，我们并没有因此而停下脚步，依然孜孜不倦地追求从商品规划到生产、物流、销售整个系统的精细化，把一切精力投入到夯实基础的工作当中，为今后维持高销售、高利润打下扎实的基础。
到 2003年 8月，优衣库的单月门店销售额比前一年同期上升了 6. 7%，这是时隔 23个月以后首次出现同比增长，公司呈现出触底反弹的好势头。
实践证明，坦诚应对环境变化，提高自我变革的灵活性，该改变时就改变，一切顺势而为，是对付困难的良策。我们的做法只有一个，那就是反复实践，不怕失败，一心向前，不断迎接挑战。
23条经营理念
我们公司的经营理念有 23条，制定这些经营理念的理由有 3个。
也许他做本职工作很尽力，也很出色，但对公司整体而言，却会导致管理失衡或效率低下的问题。所以，减少这方面不必要的损耗，是制定公司经营理念的第一个理由。
第二个理由是，公司必须清晰表达整体思路。公司是以自愿加入和自愿退出为原则的，谁也不能强迫你去做违背个人意志的事。所以，当你在选择公司的时候，也必须允许公司对你有所选择。
经营公司的最重要的一点，就是要明确地告知员工，“我们想成为什么样的公司”，或“我们想和什么样的人在一起工作”。我们有必要明确公司的经营理念。这是第三个理由。
既然大家是朝着同一个方向前进，那么首先就必须在对待工作这一问题上统一价值观。
虽然公司的年销售额只有几亿日元，但是利润在逐年增长，公司自然不会马上倒闭，但对明天将会发生什么事情一片茫然。为此我读了很多经营方面的书，也听说了许多其他公司的事情。那时，我一直在思考这样一个问题：“什么样的公司才是好公司？”“要办好一家公司需要做什么？”每次有一点心得，我就马上记下来。
快速发展的企业危险吗？
苹果公司是目前屈指可数的改变了世界的企业。紧随其后的是英特尔和微软，它们也是改变世界的代表性企业。
我经常想，既然我们已经开始做企业，那就要像它们那样，努力把企业做成对社会有用的，或者说能够给这个社会留下深刻影响的企业。如果不能做到这一点的话，我们拼命工作也没有多大的意义。
所以，“快速成长 =危险企业”的公式概念是不适用于这些发展惊人的好企业的。
通过这样的公益活动，员工们的社会意识也发生了很大的变化，他们的目光不仅仅停留在作为一名员工如何做好本职工作上，而是开始关注社会，把自己的服务内涵延伸到社会生活中去。正因为如此，我们成功地找到了一个企业活动与社会贡献之间的连接点。
我们做得还很不够。但是我们觉得，从我们能做的事开始，从身边的事开始做起是十分重要的。要分析日本企业为什么会钻进一条经济低迷的黑暗隧道而徘徊不前，我觉得，企业对于社会贡献和社会责任的意识淡薄，是其中一个肉眼不易看清的重要原因。
大企业中的种种不满
越是有能力的人越会感觉到，在大公司这个组织框架中，自己的能力只能发挥到三分。
而很多持有这种不满的人，一旦进入我们公司，就会感觉到自己的激情一下子得到了完全的释放，生命之花彻底绽放。
能做自己想做的事，是一个劳动者最大的快乐。如果对这些年轻而优秀的员工的活动范围进行限制，不让他们干自己想干的事，无疑是对这些宝贵资源的浪费。
理论和实践的平衡
做生意是一种实践活动，经营也是一种实践活动。如果只是拍脑袋想问题，或者说只凭经验做事，那么当他把所有的问题点和课题罗列出来，并排定先后顺序，说一句“就是这么回事”时，那就说明他只做到了一半。因为他所做的一切只是停留在分析现状的层面上，还没有到达“实践”的高度。
即使走到了实践这一步，也需要一边实践一边思考，这样就需要“动身子”，有时一件简单的事情会需要重复做好几遍，这就是“实践”。没有实践相伴的思考，有纸上谈兵之嫌；而光做不思考，则更是一种愚昧。
卖场和总部的关系
我们的做法是，在他从事经营工作的过程中，自己感觉必须去卖场的时候，才会让他去。店铺实习研修制度如果只是停留在形式上，是没有任何意义的。
速断速决
说到部门的名称，就需要提一下 1991年 9月 1日变更公司名称的事。变更名称的一个主要原因，是想表明公司的这样一种决意：总部必须对卖场的事情速断速决。
把顾客的需求转化为商品，需要快速。对公司的所有业务，需要快速决断，快速执行。试想，我们设立了一般人看来不可思议的目标，如果没有超乎寻常的速度去决策、执行，最终只能是痴人说梦。
对于我们来说， Fast就是速断速决。如果做错了也不要紧，快速纠正就行，关键是要立即付诸行动。
向互联网组织架构转型
我一直认为，计算机技术的进步也促进了我们企业内部组织结构的变革。
互联网的特征之一，是极大地缩短了空间和时间的距离。既然工作环境已经发生了变化，而在这一环境中工作的人们，如果仍沿用原来的处事方式，不能从原来的工作模式中跳出来，不能改变原来的工作节奏，显然不能很好地适应现在的时代。
加入互联网系统中的人都是主角。但不管怎么样，对于完成一个项目来说，还是需要一个领头人的。也必须制定每一位参与者的工作“判断标准”，以及完成工作后的“评价标准”。而这些“判断标准”与“评价标准”，必须事先告知所有相关的参与者，让他们准确无误地知道自己应该做什么，必须做到什么。
拆除部门之间的隔离墙
企业组织并不是因为有了优秀人才就会发展，全体员工结构的平衡是非常关键的。企业需要优秀的人才，也需要一般的劳动者，这种平衡掌握得好的话，企业才会不断进步成长。全体员工必须对企业组织整体的目标拥有共识，并且通过“自立”来完成自己的工作。
所有的东西都会有“判断标准”和“评价标准”，并且这些信息都是公开的，所有的员工都知道。同时，工作的一切结果，大家也都资源共享，十分清楚，所有的相关评价也都全部公开。一切都在大家的眼皮底下进行，这就是真正的同步化的意思。
所有的员工，每一个人都作为一名“个体经营者”为企业承担责任，这样的组织应该是我们所向往的。而要做到这一点，公司管理层对经营问题的思考，对经营理念的追求，目前在想些什么，在做些什么，诸如此类的信息都必须公开。在这样一个开放的充满活力的企业里面，独裁式的、习惯于发号施令的单通道管理方式，在当今社会已经行不通了。
在不久的将来，公司内还是公司外之类的区别和界限都会消除，哪些工作是公司内部人员该做的，哪些是该请公司外部人员协助的，都不会再有明确的界限。
第四章大家的优衣库
店长必须是最高职位，他如果能够胜任店长的全部工作，收入就应该高过在公司总部的人。不采取这样一种“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。
“手册经营”的局限性
刚开始时，我们员工的数量有限，往往需要一人身兼数职。
这样一种自上而下发号施令的系统越完善，店铺和总部对决策的执行就越彻底。但是，这样做的结果导致优势和弊端各占一半。虽然执行力得到了加强，但公司因此而形成了每日按照固定程序进行工作的文化。每天重复同样的事情，就会使员工逐渐丧失创新能力，思考方式也会日益僵化。
员工一旦陷入只做分内事、只扫门前雪的思维定式，做什么事都会变得墨守成规，企业组织也就会迅速僵化，缺乏活力。企业毕竟与军队以及衙门式的官僚组织不一样。
遇到员工手册中没有规定的事情时，首先应该依据“做人的常识”来做判断。员工手册中写的只是一些原则性的东西，是为了提高工作效率的最低标准线。卖场做生意必须靠自己思考，自己做判断，这是关键。
即使是非常有能力的人，在这种按部就班的、一切服从员工手册和总部指令的氛围中工作，也会逐渐丧失对工作的激情。渐渐地也就没有人愿意担任店长的工作，因为这种工作让人感受不到快乐和激情。
店长是公司的主角
接下去的课题，就是如何对店长进行考评。不能光以销售额来评估，因为只有销售额没有利润是毫无意义的。同时，还得看你能不能培养好副手。
店长工作的重中之重，是安排好部下。一般店里有 30 ~ 40名员工，管得太严，员工会敬而远之；管得太松，员工会不把你当一回事。所以，店长的管理方式和管理作风是非常关键的。虽说店长是店铺的一把手，但盛气凌人也是不行的。
如何让店铺成为顾客愉快购物的好环境是很重要的。清扫、整顿，把环境布置得舒适、细致，员工看上去精神饱满、活力十足，这些都要看店长的功力。所以，在对店长的考评中，这些都是需要综合考虑的要素。
成为店长
店长必须是最高职位，他如果能够胜任店长的全部工作，收入就应该高过在公司总部的人。不采取这样一种“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。
我想，企业最高经营者的作用就在于如何引导变革。
总部是培养专家或经营者的地方
我想，把自己当作自己工作的“老板”，这种自我定位和思考方式，是适合总部所有工作人员的。“老板”在自立、自律的同时，还必须和其他的关联部门实现“同步化”的工作。如何齐头并进地开展工作，提高工作效率和效益，进而实现对店铺的有效支持，是公司总部应该考虑的问题，以及总部应该发挥的作用。现在这个阶段，正是我们朝这个方向努力的节骨眼上。
经营不但需要头脑，还必须同时具备执行能力。脑子好的人，往往认为只要拿出一个好的方案就是完成了任务。其实，这些只是纸上谈兵。一个可以执行的方案，一定是边执行边修正的，能够执行的计划才能称其为计划。在执行的过程中，获得“体会”是最重要的。
所以，在公司总部工作，不外乎两种选择：做经营者，或成为某一专业领域的专家。
组建团队的秘诀
首先，组建团队必须确立明确的目标。做生意也是这样，必须有明确的目标，然后将一群志同道合的人组合在一起，成为一个团队，向同一个目标进军。
其次，必须有明确的分工，明确各自的岗位和职责。比如打棒球，有投手和接手，场内外守门员等。足球有前锋、中场、后卫、守门员等，都有明确的分工。每个人都必须具有能够履行这个岗位职责的能力。
再次，必须有明确的做事规则。在此基础上，还必须了解周围同事各自的能量及习性。好比在足球场上，如果球员之间不能相互取长补短，紧密配合，是不可能踢进球，最终赢得比赛胜利的。棒球也是这样，不可能打垒成功。其实，做生意也是一样的道理。
公司初创时期，只有三五人时，只要领导率先示范，身体力行，简单地进行一下指导就可以办成事情，并不需要更多的语言和数字。
一定要让员工们都了解领导的想法、做事原则等，并取得共识，否则，整个团队就不可能劲往一处使。
我们希望拥有相同文化价值观的人进入公司。如果你进了公司，无法认同公司的经营理念，也不能和公司的其他人取得理念上的一致，不仅你自己痛苦，对公司来说也是种不幸。
每天都想改变的组织架构
由于流动变化太快，甚至有人说几乎看不到组织机构的存在。其实，他们说得还不够正确，我认为流动性还远远不足，最好每天都做改变才好。
从本质上而言，组织架构的改变不应该是由上面领导说的，不应该是从上到下的一种改变要求，而是应该由各职能部门的负责人，敏锐捕捉市场的变化，从而向经营层提出改变组织架构的建议，以便更好地适应情况的变化。
季度考评
我们公司每个季度要对员工考评一次。
这也是员工对自己 3个月来做了哪些工作、取得了什么业绩的一次自我总结和自我宣传。该人事考评表由本人填完后，交给上司（负责考评的人），由上司做出评语，最后由担当董事做出评价。
通过评价，可以激励员工更努力工作的积极性，引导员工积极向上，争取上进。同时，也可以通过评价，拉开员工之间的差距。对那些工作卓有成效的员工而言，给予较高的评价是理所当然的。
人事评价与待遇
我却始终认为，除了用实力主义来评价员工外，别无他法。且不论是否行得通，我绝对坚持实力主义。试想，如果不是实力第一，聘请人工作的一方和被聘者的一方，以什么标准衡量一起工作的成效？
我们需要在前面所说的人事考评制度的运用操作层面上，增加公平合理性；在与员工反馈面谈方面，增加相互之间的坦诚和透明度。
在一次聚会上，我碰到了丰田的一位董事。他说：“日元贬值对丰田而言其实是不利的，企业赢利太多，反而造成员工的惰性滋长。”
丰田总是用最低限度的人员来实现效率的最大化。
因被肯定而工作
人在工作的时候，促使其努力工作最大的动机是，希望得到他人的认同与肯定，被人正确评价。
以彻底的实力主义作为对员工评价的依据，可以提高员工的工作动力。
如果你没有什么能力，或者说没有你口头上所说的那种能力，即使你说得再好，短时间的伪装能够蒙混过关，时间一长，几个月相处下来，你的能力究竟如何，大家都是有目共睹的；而且，这种信息还会传播。
进一步说，“评价者和被评价者是平等的”这个意识，必须扎根于全体员工的心中。
一人说了算的经营会导致企业过早僵化
“独裁经营等于人才手脚”论，在公司初创阶段，能够实现最大的工作效率；但随着时间的推移，其官僚僵化的副作用也会逐渐显现出来。经营上如果开始僵化，那就离破灭不远了。一切都由一个人说了算的体制，会导致组织过早僵化，并且也不利于企业培养经营接班人。
真正的领导不用在卖场
领导应该有教育下属的责任。不能及时教育下属，纠正下属不良习惯的领导，就不是真正合格的领导。
我们公司是不主张终身雇用的，所以和一些传统的大企业相比，也许人员的进进出出比较频繁。不管是公司方还是个人方，在进出公司这一点上是完全自由的。
公司虽然希望有用的人才能够留下，但绝不强留，而是尊重其个人的选择。尤其是对那些在与团队成员的沟通上存在障碍，对公司的企业文化水土不服，或觉得自己的方向选择出现问题的人来说，公司更是觉得留着他们也没有意义。
我们所考虑的企业与个人的关系，是一种相互之间具有紧张感的对等的关系。
女性职工
经营理念的第 21条是这样写的：“要消除人种、国籍、年龄、男女等的所有差别。”我们在薪资体系上，男女也是平等的，为什么女性领导这么少，我也觉得很遗憾。
最大的课题，还是女性员工的结婚和生育。公司应该多创造条件让女性员工在考虑个人生活环境的同时，可以兼顾工作，而不是一定要辞职回家。
第五章希望之芽
生意，就是在不顺利时对“怎么做才能见效”的不断挑战和尝试。从这个意义上说，成功有时反而会成为再上一个台阶的阻碍。
摇粒绒衫的网上销售
我们是通过销售摇粒绒衫获得成功的。其实在摇粒绒衫开始热销的几年前，我们就一直在卖这种商品，在此过程中，我们发现市场对摇粒绒衫的需求远远大于我们的预测。摇粒绒自身的特点是既轻巧又保暖，是冬季服装的最佳面料。
通常，我们在做一件新的事情之前，总是要做许多准备工作，如制订计划、假设某种情形出现等。但是实际运作起来，往往会与原先的设想大相径庭。但是，在这个阶段，绝对不能就此死心。
当计划和实际情况不一样时，最要紧的是赶快对该现实问题制定对策。要尽快发现计划和设想出现的问题，并马上修正。所以，必须尽快认识到“失败”。大多数人往往很难意识到实际上的“失败”，一味任坏局面发展。
“从失败中学到的教训”
以前，我们优衣库的标准店是开在城市的郊外，面向主干道的所谓的“郊外型”商店。现在基本上都是在市中心，开在购物中心、百货商店、车站广场店里。
优衣库的休闲服必须涵盖所有人群，跨越年龄、性别，甚至无视国籍、职业、学历等，真正做到这是属于大家的服装。所以，要实现这个想法，摇粒绒衫是最符合这个要求的商品。
成功中隐藏着失败的胚芽
获得成功也就意味着保守的开始。人们开始希望维持原状。所以，成功也是孕育僵化、保守化、形式化、拖拉化的温床。
生意，就是在不顺利时对“怎么做才能见效”的不断挑战和尝试。从这个意义上说，成功有时反而会成为再上一个台阶的阻碍。
从日本走向世界
随着摇粒绒衫的成功，公司内部保守主义思想有所露头。为了打破这一现状，必须向新的目标挑战。这新的目标就是到英国伦敦和中国去开店。
到上海开店
为了不重蹈伦敦店的覆辙，我们接受伦敦店的教训，定下了“开一家，巩固一家，盈利一家”的经营方针。
今后的海外拓展战略
如果我们没有在英国开店、到中国去发展的理想，就不能吸引一批青年才俊加入我们的事业。能够吸引年轻人踊跃加入的企业才有未来。
我们将始终坚持向一切可能的机会挑战。要想挑战，就必须具备挑战所必需的基本素质和体力。而这个基本素质和体力就是企业的收益。必须提升保障企业生存的收益。在让这种基本体力天天向上的同时，向上一个台阶挑战，这必须成为企业发展的一个原则。目前我们公司正在提升体力，积聚能量，以迎接下一次腾飞。
自我创新
我们必须有打破规则、打破现状的魄力和勇气。秉承逆向思考的思路，越是在旧的产业里，这样的机会就越多。
资金和人才都是有限的资源，必须考虑如何整合这些资源，使效率达到最大化，把新的想法和做法付诸实践。只有当公司产生收益，有了基础体力，才能有能力去开拓新的事业。为了尝试新的生意，我希望大家能考虑周到，并且积极果敢。
“速度”和“执行力”
没有速度，生意就不会成功。我说过，失败也要快速发现并快速止损。要具备能够快速发现失败的敏感度，然后考虑正确的方向和方法是怎样的，及时纠错。
大多数人对已经发生的失败浑然不知。由于没能及时发现问题而导致失败的创伤深重。
绝对不能让公司倒闭是一切的根本。”理解了这层意思，我们认为，即使失败也必须尽早。
好的失败，必定会给下一步成功带来借鉴。所谓好的失败，是指能够抓住失败的原因，为下一步的成功及时制定对策。所以，“失败的品质”非常重要。
世界上不存在没有失败的成功。成功的背后必定有失败的影子。很多人认为优衣库在很短的时间内一直很成功，其实不然。实际上，我们是一胜九败。也就是说，做十次有九次是失败的。但我们不是把这些失败捂起来，而是看作宝贵的财产，运用到下一步的操作中去。当然，我们没有致命性的失败，否则公司倒闭，也就没有优衣库的今天了。
就是既然做了决策、制订了计划，就坚决执行。因为执行了，才能看到效果，且不论这种效果是好是坏。经营者本人必须作为主体，亲自参与执行。有些被称为头脑好的人，只会热衷做计划和读书，却没有任何行动，结果是什么都成不了。真正想在生意和经营上取得成功的人，即使失败也要去做。另外，就是不能气馁，要坚持。除此之外别无他法。
不管你如何努力做计划，不付诸实践，计划是否有效也就无从得知，等于白费力。
一胜九败的话，这唯一的“胜”分量很重，能够产生巨大的能量。
有些经营者擅长对信息和环境进行分析和整理。但是正是这些人尤为惧怕失败而不敢去实践。尽管他们明白随着环境的变化，自身也需要改变，但就是不肯去实践一下。现在的日本，不正是这样的吗？
只有早日意识到失败，并尽快采取纠错措施的企业，将来才有机会生存下去。
企业一旦无法提升利润，简单地说就是失败了。很多例子表明，没有过去积累下来的资产，再大的企业也会轰然倒下。也不知是幸运还是不幸，现在很多企业凭着一点资金积蓄，还在顽强挣扎之中。
后记
在别人看来，我也许有些任性，缺点很多。但我觉得自己的长处在于：“能对自我进行客观分析和评价。”
在此，我没有自我标榜的意思，只是觉得，“能对自我进行客观的分析和评价”，是一个合格的经营者应该具备的素质之一。
前面曾多次提到，我们公司是经过了多次失败才成长起来的。想到了就去做，失败了往后退一步，调整后再发起挑战。正视失败，承认失败，没有对自己行为的结果进行客观分析和评价的话，是很难做到的。失败了但不承认，只会使伤口越来越深，加大企业的危机。
我这“一胜九败”的人生，胜的概率只有一成。若拿专业棒球来比喻，我这个投手早就应该被解雇，或沦落到二流军团去了。如果这也能算是成功的话，那我只是不畏惧失败，一路挑战过来。越跑，盗垒的成功率就越大。经营也是同样的道理。
今后，我还是要继续坚持一直倡导的经营理念：“商店为顾客而存在，企业与员工共繁荣。”我将继续带领经营团队和全体员工，拧成一股绳，向着一个个新的目标，不断发起挑战。
作为本书的结尾，我真诚地向各位读者奉上“创业者十诫”和“经营者十诫”。如果能够和卷尾的 23条经营理念结合起来，并在实践中形成你自己的经营理念，我将感到万分荣幸。
附录
附录一：创业者十诫
1.刻苦工作，一天集中精力工作 24个小时。
2.唯一和绝对的评价者，是市场和顾客。
3.不能没有长远观念、计划、梦想和理想。
4.把握现实，坚持理想和目标。
5.自己的未来由自己开拓，掌握自己命运的是自己，而非他人。
6.积极适应时代和社会的变化。
7.最应该重视日常事务。
8.对于事业，设立比谁都高的目标和标准。
9.和员工结成伙伴关系，培养团队合作精神。 10.建成不会倒闭的公司。你可以九败一胜，但不容许一蹶不振的失败。
附录二：经营者十诫
1.经营者，一定要追求结果。
2.经营者，必须明确经营方针，并始终如一地坚持。
3.经营者必须有宏伟的理想并正视现实，脚踏实地。
4.经营者不能被常识捆住手脚，要弹性、灵活地处理事务。
5.经营者应该比谁都更热心于自己的工作。
6.经营者应该像魔鬼般地锻炼下属，并给予下属挑战的勇气。
7.经营者处理问题不能蜻蜓点水，而要追究问题的本源。
8.经营者必须充分预计风险，并果敢进行挑战。
9.经营者必须要有远见，抓住未来。
10.经营者必须具有果敢的行动力。
附录三：经营理念
第1条 要顺应顾客的需求，创造顾客的需求。我认为这是做生意的根本。
如果不能顺应顾客的需求，那么商品就会卖不出去，生意自然不会兴隆。同样，如果重复去年做过的事，没有新创意，顾客也会越来越少。所以，我们必须顺应顾客的需求，并不断挖掘出顾客的新需求。
第2条 要不断地实施好的想法，发挥企业的社会影响力，为社会变革做贡献。
企业就像一个人，如果对这个社会没有贡献，没有什么影响力的话，就会变得毫无价值。只要经常地保持一种积极开放的心态，不忘记“顺应顾客需求”这一宗旨，自然而然就会形成一种对社会的使命感。
我对美国一些高科技新兴企业的快速成长非常感兴趣。这些企业在实现自己梦想的同时，也改变了世界。反过来也可以这样说，正因为抱有改变世界的信念，才努力实现了自己的梦想。这也说明，企业如果没有这种使命感，就不可能实现快速成长，也不可能取得好的经济效益。
第3条 要独立自主，不能落入任何企业的旗下。
一个企业必须有自己的想法和做法，否则，你就不可能调整企业的结构，进行全面改革。
要成为能够顺应环境变化而生存的适者，自己就必须随着环境的变化而改变。当你不能掌控自己的命运时，你想改变自己也改变不了了。
人都希望能够独立自主，企业也是一样。每个人、每个企业的理想和目标都不尽相同，如果想把企业建设成为自己理想中的样子，就必须做到自己主宰命运。
要想建设理想的企业，必须是一群具有正确思维的人，向着既定的目标，用正确的方法进行实践。在此前提下，企业独立自主的经营是非常重要的。没有独立自主的精神，就不能掌控自己的命运。
第4条 要正视现实，与时俱进，积极主动。
要正视销售不佳这一事实，首先从时代背景、社会环境及顾客心理层面进行分析，然后探讨采取什么样的对策。经常问自己，我要改变，应该怎么做，发挥主观能动性，积极地进行变革尝试。
无论是个人还是企业，若已习惯被动地等待机会，那么最后可能与机会失之交臂。这就需要管理人员和员工们从内心产生出要改变现状的动力。
事实上，无论做什么事，能够成功的毕竟是少数，做 10次失败 9次的案例很多。要想取得成功，就必须像我在前文说的那样，彻底洗心革面，认真去做才有可能。但成功的概率实在是太低了。正因为如此，一旦发现机会，就积极主动地去争取，并且马上付诸行动。将客观的要素和主观的能动有机地融合才可能成功。只有坚持这样一直做下去，企业才可能业绩常青。
第5条 要营造让员工自我管理、自我反省的柔性组织环境，让每个人都能重视团队合作并相互尊重。
所谓“自我管理”，就是你成熟的标志之一。而所谓成熟，就是无论你到哪里，无论在什么环境，凭你的工作能力都能生存。我希望我们的员工都能成熟，而上司必须担负起培养下属早日成熟的义务。
所谓“自我反省”，就是要反省自己的行动和行为，并想好下一步该怎么做。制订计划，执行、反省、运用到下一步的行动中。这个周期要你自己去驱动，让它进入循环轨道。缺乏“自我管理”和“自我反省”，同事和合作伙伴就会认为你还不够成熟，你就不能为自己争取到工作，也得不到大家的认同。
“柔性的组织，让大家相互尊重”，这需要每一个人都能够“自我管理”和“自我反省”。团队工作最差的状态是，程序化、僵化、形式化以及表面化。如看上去在努力工作，但没有一点工作成果。需要强调工作就是要为出成果而去做，去行动，去执行的。
无论是缺少“自我管理”还是缺少“自我反省”，组织都会僵化。我们的组织现在也有些僵化，原因就在于此。能够“自我管理”“自我反省”，才可能做到相互尊重。而相互尊重则意味着每个人在展示个性的同时，能够容忍他人的缺点。
团队的表现取决于每个人的表现。要想让个人和组织能够很好协调，发挥最大效益，就必须合理运营组织。
第6条 要活用国际智慧，确立公司独特的身份，开发年轻人最为推崇的商品和事业，实现真正的国际化。
在日本成为第一，就意味着接下来的竞争对手就是国际上的大企业了。像我们这样的规模，在国际竞争中不能取胜的话，就意味着日本不能取胜。为此，必须充分活用国际智慧。
“企业独特的身份”，就是指企业确认的，和其他企业不一样的思想方法和风格姿态。
我希望大家能够建立这样的思维：今年和去年没有变化，公司就要破产。
一个企业的身份是非常重要的。一个企业没有自己独特的，有别于其他企业的行事风格，企业就不可能发展成长。必须认清一个道理：“同质化等于死。”
为什么要把“年轻人最为崇尚的”作为我们商品和事业开发的标杆，首先是因为“年轻人感觉很敏锐”。我们生产的商品，如果得不到感觉敏锐的年轻人的支持，就一定不会卖得很好。
第7条 必须以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心。
因为这个世界无时无刻不在发生变化，我们必须顺应这种变化，根据顾客和这个时代的潮流及时调整，否则，销售和利润就会成为一句空话。不管你在公司里做什么工作，一定要彻底认清“唯一与顾客直接接触的是商品和商场”。
也就是说，我们的一切工作都是围着顾客转的。你要这样想，你所在的部门上面有领导，而领导的领导是顾客。
第8条 要建立对公司效益最大化的全员齐心协力、各部门联动的机制。
“公司效益最大化”“全员齐心协力”对一个企业来说，是非常重要的。绝对不容许每个部门只优先考虑自己的方便。如果每个部门都优先考虑自己，公司效益的最大化从何谈起？
必须让所有部门都联动起来，即便只是一个部门的事情，也要有积极与全局联动起来的意识。我们公司目前在这方面的意识越来越薄弱，各部门也越来越封闭。
第9条 要强调速度、干劲、革新、执行力。
速度、干劲、革新、执行力是优秀小企业的优势和特征。而公司目前逐渐丧失这个特征，表明公司已渐渐染上了“大企业病”。
我真诚地希望公司的每一位员工，都能建立“自己就是经营者”的思维。经营者为“企业赢利”“企业发展”而存在。如果没有这种思维，公司也就没有未来。为此，我们要时刻铭记速度、干劲、革新、执行力。
而且，每位员工不要寄期望于公司，而应该自己为了公司的生存积极地行动起来。
企业为了存续，必须随着环境的变化而自我变革，而变革需要速度、干劲、革新、执行力这 4个要素。
第10条 要光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义。
公司的事是由大家去做的。秉承“光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义”的原则，去执行的是我们每一位员工。而且这不仅在我们每个季度的人事考评中体现，还应落实在每时每刻的工作之中。
“彻底的实力主义”是指在同一个工作环境中，建立能使人愉悦工作的公平、透明、高效的组织氛围。
第11条 要提高管理的品质，彻底杜绝浪费无效，经常考虑损益，执行高效率、高分配。
为了提高管理的品质，必须有“具体的执行”。如具体提高收益的措施，积极消除无效工作的管理。每个人都要排除自己工作中的无效部分。我希望能够排除 100%的无效工作。
而要实行高效率、高分配的经营，又必须建立明确的量化指标。没有具体的量化指标，就难以执行和衡量。
第12条 要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材。
我希望大家比一般的评论家、学者更善于学习，更善于分析、研究、记忆，并把这“记忆”运用到下一次的事业中去。信息是为了让人们记忆，而记忆是为了下一次的施行。
第13条 要积极挑战，不能逃避困难，回避竞争。
在经营中，积极挑战，不逃避困难，不回避竞争是非常重要的。过去和现在，在所有领域，不经过挑战就取得成功的企业还没有出现过。任何事业，都有“机会和风险”，我们提倡的是在充分认识机会和风险的前提下的挑战。企业如此，个人也是如此，不挑战，就没有成功。
如果门很宽，进的人就多，就会造成过剩。所以，不要去做谁都想做、谁都能做的事情。只有去挑战大家认为很有难度的事情，才能从中找到生存之路。为了达到成功的目标，很多时候，“窄门”是一条通往成功的捷径。
第14条 经营要强调通过实际业绩取胜的专家意识。
既然是这方面的专家，那就要拿实际的工作业绩和成果来衡量。用棒球运动来比喻的话，好的击球员命中率必须在三成以上，好的接球手必须达到 15胜，等等。即使你再有实力，最终不能取胜也没用。
首先对自己的实力要有信心，然后建立“必胜”的目标。不能取胜的专家是没有价值的。用体育竞技场上的话说，在比赛中一直输的团队，最终必定被这个世界所淘汰。
在评价上的比重，80%为业绩分，20%为其他分比较合适。
第15条 要坚持一贯的经营理念，从小事做起，从基础做起，沿着正确的方向，坚忍不拔，不达目的，誓不罢休。
在企业成立之初就必须设定企业长期的发展战略和愿景蓝图。没有一家企业可以随波逐流而获得成功。比如，想建立一项服务，如果没有企业长期愿景的支撑，这项服务的开展就缺乏内在动力，而最终不能持续。
既然做了，方向符合公司目标，那就踏踏实实、一步一个脚印地去做，积跬步至千里。在做的过程中，还必须注意沿着正确的方向，及时修正航道，否则会出现“差之毫厘，谬以千里”的严重后果。“每天不厌其烦地坚持做下去”是事业成功的秘诀。
第16条 要出售企业的经营文化，要培养敏锐的市场嗅觉，由表及里地看问题。
那么，什么是有别于其他的要素呢？那就是企业的经营文化。消费者从那些细节和零碎信息中，来解读我们到底是什么样的企业。
如果只出售商品，而不能出售企业文化，我们的事业就不能长久。
企业文化包括我们的经营方针、行为方式、思想意识、工作态度以及与客户交往中的礼仪姿态等企业的基本风貌。企业文化应是一贯的、长期的。
与此同时，我希望员工们能够在工作的实践中，练就好眼光。不光能看到事物呈现出的表面现象，还能够透过现象看到本质。本质的重要性远远大于表象。无论是公司还是个人，能够从本质意义上对事物达成共鸣，就能驱动公司的进一步发展，永不停歇地追求企业一贯的、长期的愿景。
第17条 要始终保持积极思维，先行投资，对未来寄予希望，使企业充满活力。
而做生意和经营就是要抓住现在，着眼未来。过去的已经过去了，未来才是希望。我们努力的结果如何，取决于我们对未来的希望程度。乐观地预期未来，坚信未来会朝好的方向发展，积极努力地行动，是我们取得成功的秘诀。
第18条 要让全员认同公司的目标、目的和构想。
让公司员工都明确并认同公司的目标、目的和整体构想，与没有这样做的企业相比，结果的差异可能在百倍以上。
第19条 必须要求公司的事业和自己的工作达到最高的道德标准。
如果只是把工作看成上司让我做的、公司让我做的事，而不是从自身的成长上考虑的话，是不会进步的。另外，公司对员工所做的每件事不以“最高标准”衡量，也是不能进步的。
一旦某人让人觉得“没有道德”，这个人基本上就会丧失信用，不会再被人信任。这个结果是非常悲惨的。所以，不管是企业还是个人，都要追求“最高标准的道德”，并倡导别人也向这个方向努力。
第20条 要倡导自我批评、自我变革。
即便一时获得了成功，但如果没有自我变革的能力，公司就会不进则退。只有积极顺应环境的变化，自我改变，才有生路。企业随经营者的想法改变而变化。我们公司优秀的人才很多，但能做到自我批评的人太少。
在小事上不能深刻反省自己的不足，就会酿成大错。越是聪明、自信的人，越容易骄傲自满，所以，要非常警惕这一点。
第21条 要消除人种、国籍、年龄、男女等的所有差别。
我希望所有的员工平时一定要有意识地去消除这种差别，塑造一个人人都能畅所欲言的开放式环境。
第22条 要不断开发具有倍增效果的新型事业，并要成为该新型事业中的龙头。
我期待公司内部有具有这样的意愿、意志和勇气去开辟新领域事业的人才出现。
第23条 要建立因事设人的组织，彻底认清在满足顾客需求前提下的员工和业务单位之间的关系，建立无障碍的项目主义。
组织必须根据工作的需要和变化不断调整。那些先有组织再有工作的公司很难有长久的生命力。公司是因为有了商业机会，在整合人、材、资金的情况下，充分顺应顾客的需求，为取得收益才建立组织的。这是公司的起点。
希望能够按照“顾客、员工、业务单位”这样的排序来摆正我们工作的前后顺序。有些发展不太好的公司是按照“业务单位、员工、顾客”这样的顺序来排序的。
总是做相同的事，没有创新和变化，公司就会面临被淘汰的危险。
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