人，沒有壓力，難有進取的動力；人，若是壓力太大，不堪重壓，又有可能把人壓垮。搞不好，輕者，人格分裂，行為怪異；重者，精神崩潰，自殺也不出奇。對於不同的人壓力大小所產生的作用又各不相同，要想把握得當，還真不是一件容易的事。
還好，上帝造人時，好像給人類都設置了自我調適系統，否則，人類早就自我毀滅了。其實人類既是潛力無限的動物，也是受壓能力最大的動物。當然從後天來講個體差異巨大。為什麼這麼講呢？有人心靈極其脆弱，一句話就要了他的小命（現實生活中因一點小事甚至因一言不遜就命赴黃泉的事時有發生）；有人心靈極其強勁，泰山壓頂般的困苦、崑崙山壓下的委屈都能承受（聖人、偉人，如小平三起三落仍不墜青雲之志是也）。後一種人心胸極其開闊，百川可容、百海可納，壓力對他而言，似乎可有可無，泰山崩於前，面不改色，崑崙坍於後，巋然不動。人的潛力無限，人的抗壓能力也無限。
個體先天差異並無多少不同，但後天的成就迥異，是因為努力不同，人生軌跡不同，潛能開發不等、抗壓能力不同所致也。
現在的小孩子缺乏挫折訓練，將來長大了恐怕不是一件好事。看看現在走上工作崗位的80後、90後，為什麼他們經不起挫折，受不得委屈？從小嬌慣所致也。從國計民生的角度講，計劃生育非搞不可；但從孩子健康成長的角度講，則獨生子女政策並非上策。獨生子女缺乏合作意識、缺少關愛他人之心，事事以我為中心。這些缺點或者說毛病非獨生子女之過，而是時代、社會之過。然而不幸的是，年輕一代正是現在產業大軍的主體，正是獨生子女居多的一代。這不僅對人力資源管理提出了新的要求，而且也給將來社會、家庭和諧發展、人與人之間和諧相處提出了新的研究課題。
還好，當代中國，“以人為本、和諧發展”已經成為我們這個社會的主旋律。人的自由、人格、尊嚴得到了廣泛的尊重。這也為我們實施人性化管理提供了最好的理論武器。
我歷來倡導“企業關心員工，員工關心企業”、“快樂工作、享受生活”，“把微笑送給別人，把歡樂留給自己”。我在自己的企業管理實踐中做到了這一切，也體會到如此管理的好處。
員工並非是在壓力大的環境下工作效率最高，而是在心情舒暢甚至感受不到壓力的時候效率最高。
我是一個雷厲風行的人。剛開始大權在握的時候，在企業推出一項新規定或是做出一個新決定，我總是希望立竿見影。如有違者，必定嚴加處理。比如說，十二年前，為了扭轉員工因一點小事動不動就打架的惡習，公司通過了“在上班崗位打架鬥毆者無條件開除”的決定。企業有背景的員工仍然對此置若罔聞，我頂住了老闆的壓力（其中一個是保安隊長，一米八幾的個兒，很能給老闆撐門面，我讓我的助理連上了四份我簽名的報告，直到老闆同意開除此人為止），堅決開除了頂風而上的員工。以至於以後有員工打架，只要有人喊“張國祥來了”，打架者會立即握手言和，並互相約定“誰也不許說出去，咱們下了班找個僻靜的地方繼續較量”（這當然是我事後聽說的）。可是也因為我的威信高（應該說太威嚴），打架鬧事的並不是真怕我，倒是把不少老實人嚇得夠嗆，他們見了我，就有點手指頭不聽使喚（鎖廠幹活全靠手指）、緊張得直哆嗦。再加上當時的工作崗位不易獲得，老實巴交的員工生怕出錯而失去了工作。因為當時我的弟弟、弟妹也在鎖廠打短工（春節過後棉花公司放假他們就出來打工，到了下半年收購棉花開始了，倆人就回去），很快反饋給了我以上情況。我這才如夢方醒：原來我在員工心目中竟然如此可怕！再說多一句，當時的勞動力市場可是買方市場，不像現在是賣方市場（企業招工困難）。這才讓我開始重視起企業文化建設來。為此我還專門花了十個“半小時”（我開員工大會從不超過半小時）逐個車間或單位去和員工溝通，讓大家放下包袱、輕裝上陣；讓大家理解我所有工作（決定）的出發點都是為了企業利益、為了企業大多數員工的利益。我當時用的比喻是“刑法雖嚴只對罪犯有用”，告訴大家“制度雖嚴只對犯錯誤的人起作用”，慢慢地得到了員工的理解和認可。記得我第二次返回鎖廠、真正讓我下決心回來的還是這些基層員工和車間主任們（他們說張經理一走好人遭殃）。由於有了和諧的員工關係，由於在輕鬆愉快的環境下工作，我們大家終於創造出月產鎖具七十二萬把的最高記錄。當時利安的員工走在大街上，可是人人羨慕啊！
我總結出壓力管理的基本原則是：員工本人應該不斷給自己加壓；管理者則應該不斷給員工減壓。因為有壓力才會有動力（對員工自己而言）；壓力過大又會把人壓垮（這是管理者必須首先考慮的問題）。
說到這兒，我想起了管理學上一段名人之爭，即戴明與德魯克之爭（就是對目標管理不盡人意的指責）。戴明強調目標管理會帶來壓力和恐懼，導致上下級之間的不信任。戴明認為在恐懼基礎上實施的考核和獎懲，不可能給員工提供真正的動力。並有可能造成短期行為。對於目標管理推行中的這些偏差，德魯克本人也痛心疾首，多次批評，甚至強調，他主張的目標管理，其本質是管理哲學，而不是簡單的管理技術。在這一點上，戴明對目標管理的批評，恰恰和德魯克對目標管理推行中的偏差的批評完全一致。
這是發生在上世紀八十年代的事。然而非常遺憾地是中國的企業、中國的不少管理者們仍然未能從中吸取教訓，總是給員工提出過高的目標、施加過大的壓力。以為壓力越大越好。甚至有人還說“彈簧壓力越大物體反彈越高”。果真是這樣嗎？稍具常識的人都應該知道：壓力過大，超過了一個臨界值，彈簧就永遠反彈不起來了。人又何嘗不是如此呢？過猶不及、中庸之道無不是講得是這個道理。
所有企業管理者都應該懂得這樣一個基本的道理，那就是“一娘生九子、九子九個樣”。人與人由於出生的家庭不同，受到的教育不同，工作的時間有長短、接觸的人有優劣，遭遇的經歷有不同，因此而形成的個性心理、性格特點都不相同。在人的管理上永遠是“一把鑰匙開一把鎖”，因人而異，在這裡絕對不能“一視同仁”（記住了，任何聖賢語錄離開了特定環境就會失範）。
企業管理人員在壓力管理上要做的工作其實很簡單：給你的下屬減壓、減壓，再減壓。員工回報你的一定是業績升了、升了、又升了。
在當今社會，人們給自己的壓力本來就不小了，做上司的何苦要“雪上加霜”？如果你能做到為下屬減壓，那就一定能“錦上添花”。
制訂目標時，讓員工自己發揮，管理者千萬不要越俎代庖，這就叫讓員工自己加壓。管理者要做的是激發員工的鬥志、激活員工的潛能，讓員工充滿信心。如果員工制訂的目標恰到好處（跳起來夠得著就是最好的目標），經過自己不懈的努力就能完成，這也將大大激發員工下一次制訂更高目標的信心和勇氣。即使員工經過努力目標沒有達到，做上司的也不要妄加指責、傷了員工自尊，而應該是幫助其分析原因、找出問題根源、找到下次改進的措施和辦法。讓員工鼓起更大的信心和勇氣，不僅你自己、而且要員工本人也認識到：下次一定能做得更好！
達到了以上要求，則“快樂工作、享受生活”不難。
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