作為一家傳統的能源生產和深加工企業，兗礦如何“換道”，在新的道路上如何實現“超車”？近日，《中國煤炭報》對兗礦集團“換道超車”進行整版報道。
2019年12月31日，山東兗礦集團黨委書記、董事長李希勇在年度工作會上首次提出“換道超車”的概念。
2019年，兗礦集團產品產量、營業收入、成本控制、利潤總額、資產總額五項指標創歷史新高，完成煤炭經銷量1.84億噸，營業收入2800億元，居世界500強第318位，創歷史最高水平。
“兗礦集團要想實現做優做強，必須具有國際化視野、創新性思維、戰略性理念，採取顛覆式舉措，擺脫路徑依賴，轉變發展方式。”李希勇說。
為什麼“換道”
——企業存在大而不強、大而不優的隱憂
兗礦集團是一家傳統的煤炭生產和深加工企業，近幾年，強力實施了一系列超常規、顛覆式、突破性的工作舉措，立足當前打勝了生存發展之戰，著眼長遠實現了跨越發展。
兗礦集團取得的不俗成績，固然與大力推行改革改制和大投入的新舊動能轉換有關，但最主要的是集中優勢資源要素、心無旁騖做強做好主業。
2019年，兗礦集團主攻三大主業，煤炭產業做優做強，培育形成本部、陝西內蒙古、澳洲、新疆、貴州“五個煤炭基地”，擁有資源儲量407億噸，國內外礦井33對，煤炭年產能1.78億噸。
2019年，本部基地骨幹礦井效益支撐作用充分發揮，陝西內蒙古基地建成4對千人千萬噸級安全高效礦井，澳洲基地礦井完成煤炭產量7686萬噸、盈利30億元。
化工產業“轉型升級”，建成魯南化工、榆林甲醇廠、未來能源煤制油、鄂爾多斯榮信化工、新疆醇氨聯產“五個化工園區”，年化工產品生產能力達到1000萬噸。
物流貿易實現利潤6億元，海南國際能源交易中心投入使用，交易額突破100億元。
煤炭產業、化工產業和物流貿易三足鼎立，助推兗礦集團順利實現“彎道超車”，2019年煤炭產量由2013年的8000萬噸增至1.66億噸，營業收入由1013億元增至2800億元。
“近年來，兗礦集團發展走的依然是傳統煤炭企業的發展路徑，只是把過去沒有管好的事情管好了，發展方式、管控模式上未發生本質性改變，仍然存在大而不強、大而不優的突出問題。”李希勇坦誠地說，“綜合分析宏觀經濟形勢和發展環境，結合企業發展實際，必須加快由‘彎道超車’向‘換道超車’轉變、由企業做大向做優做強轉變。”
李希勇表示，從全球看，世界500強企業的實踐充分證明，輕資產、低投入、高效率、高效益模式已經成為企業高質高效發展的時代潮流，資本運作、合資合作、兼併重組是實現企業做優做強的關鍵舉措；從全國看，我國處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期，由高速增長階段轉向高質量發展階段，正在從數量追趕轉向質量追趕、規模擴張轉向結構升級、要素驅動轉向創新驅動。
山東依賴消耗傳統能源的發展模式不可持續，土地、氣體排放、煤炭消耗、水資源指標均達到或接近“天花板”，其中煤炭消費指標“十四五”期間將壓減3700萬噸；通過新舊動能轉換，加快發展模式轉變是省屬企業生存發展的唯一路徑。
“兗礦集團實施‘換道超車’，就是要從煤炭思維和傳統能源企業發展路徑依賴中擺脫出來，徹底摒棄高投入、高負債、低效率、低效益的發展模式，利用‘十三五’收官之年和‘十四五’六年時間，開展‘存量優化、增量跨越’攻堅行動，力爭通過2020年至2022年三年時間實現做優，2023年至2025年三年時間實現做強，探索走出一條煤炭企業轉型升級、高質量發展的嶄新路徑。”李希勇說。
怎麼“換道”
——解決四大問題、把握四條路徑
“‘換道超車’、轉型跨越意味著兗礦集團的思維理念、發展方式、管控模式將發生徹底性轉變。”李希勇認為，兗礦集團必須圍繞重大瓶頸制約，著力攻堅突破，重點解決以下四大問題。
解決“錢從哪裡來”的問題。通過出清一批、運作一批、引進一批、合作一批，摒棄全額負債等不可持續的融資行為，實現融資方式多元、投資風險共擔、負債結構優化；解決“上什麼項目”的問題，少上高投資、低迴報、長週期的綠地項目，重點投向符合山東省十強產業和企業發展戰略、協同效應突出、風險較低的好項目，提高項目投資回報率，確保國有資產保值增值；解決“怎麼上項目”的問題，採用“資本+實業”模式，當好項目召集人，搭建合作平臺，實施資本運作和兼併重組，實現低成本快速擴張、做強做大；解決“往什麼方向發展”的問題，科學編制“十四五”發展規劃，明確發展思路、發展方向和目標任務，通過實施深加工、省內外和境內外聯動策略，推動產業層次由價值鏈中低端邁向高端，增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力。
李希勇認為，兗礦集團在投資方式、產業層次、產品結構、商業模式上仍需優化，在營運能力、淨資產收益率、資本回報率等方面存在較大差距。要實施“換道超車”、實現轉型跨越，必須遵循和把握四條路徑。
一是存量優化。突出抓好產業結構、區域結構、產品結構、資產結構優化，開展非主業清理三年行動，整合不符合戰略方向、不具備競爭優勢的產業，徹底清理虧損殭屍企業、低效無效資產，實現資產配置更優、盈利能力更高、抗風險能力更強。
二是增量跨越。加大戰略合作、雙招雙引力度，抓住機遇實施兼併重組，推動企業逆勢突起。推進資產資本化、資產證券化，力爭兩年內集團資產證券化率達到90%以上。
三是動能轉換。落實山東省國資委《關於促進省屬企業改革任務落實落地進一步完善新舊動能轉換考核的意見》，對照企業科技創新、處僵治虧、“四新”收入等七項考核指標，完善新舊動能轉換短期、中期、長期規劃，制訂實施方案。
四是改革創新。認真貫徹山東省委六項國企改革重點任務部署，落實國企改革“倒計時”九條承諾，注重改革的系統性、整體性、協同性，加快混合所有制改革、三項制度改革、資產證券化改革等步伐。建立以企業為主體、以市場為導向、產學研深度融合的技術創新體系，完善科技成果轉化機制，提升產業基礎能力和產業鏈現代化水平。
怎麼“超車”
——加快“四大轉變”、做實“三項管理”
2019年，兗礦集團新興產業多點發力，累計完成投資182億元，實現傳統產業改造升級、新興產業增量崛起，“四新”業務收入達到339億元。
李希勇坦言，兗礦集團煤炭產業本部可持續發展問題突出；化工產業整體發展位於中下游水平，盈利能力受市場形勢和價格變動影響較大；物流貿易產業低質化、同質化現象突出，盈利能力低於行業平均水平；戰略新興產業加快培育方面需要加大力度。
“我們要堅持世界眼光、國際標準，拓展產業鏈、優化創新鏈、提升價值鏈，加快產業結構、發展方式、管理體制、運營管控‘四大轉變’，確保‘十三五’圓滿收官，‘十四五’高點起步。”他清醒地說。
在產業結構上，兗礦集團將構建動能轉換345模式，向高端新興集群發展轉變。抓好戰略性新興產業培育，縮短產業接續“空籠期”，實現新舊動能快速迭代、平穩轉換，加快形成“產業+配套、平臺+生態、技術+賦能”的良好產業生態。做優做強三大主業，培育壯大“產業集群+人工智能”的雙引擎。煤炭產業深入實施安全、綠色、智能、高效“四型礦井”建設，力爭三年見成效、五年達目標。化工產業聚焦大型化、園區化、高端化、終端化目標，力爭三年至五年建成一批安全、綠色、智能、高效“四型示範工廠”，達到技術含量、管理水平、效率效益、抗風險能力“四個一流”。物流貿易遵循“聚焦主業、量效並重、依法合規、嚴控風險、穩健運行”原則，優化整合物流貿易產業平臺，強化商業模式創新和風控業務團隊建設，確保實現利潤10億元。
同時，兗礦集團完善產業生態系統，集中力量建設魯南高端化工、魯西高端產業、煤炭清潔高效利用和塌陷區生態建設四大示範園區。堅持把重大項目作為培育現代產業體系的有力抓手，紮實有效推進智慧裝備製造、北斗產業發展、新型能源突破、高端型材製造和有色金屬開發五大重點項目。
“四大轉變”需要管理來支撐，兗礦集團做實做精三項管理支撐，推進理念創新、機制創新、方式手段創新，加快運營模式向精益精細內涵集約轉變。
兗礦集團將以市場化精益化融合激發創新活力，堅持用好市場化運行機制、精益化管理工具，研究制定精益化、市場化“兩化融合”實施方案，堅持試點先行、全面推進實施，深化創新經營方式和運營機制，構建形成全價值鏈管理體系。
兗礦集團將以管理機制全面強化提升創效水平，堅持量力而行、量入為出，對自有資金、基本建設、股權投資實行ABC三類管理；遵循安全環保項目、效益工程、延續項目“三個優先”原則，科學安排資金計劃，嚴控車輛、裝修、非生產性、資源枯竭礦井的資金投入。
兗礦集團將以安全環保一體管理嚴守紅線底線，發揮各級安委會領導協調作用，梳理完善安全責任體系，開展安全生產集中整治，強化重大災害治理，實現安全生產。
能否“超車”
——七項創新突破、五項變革驅動
“兗礦集團管理體制、管控模式沒有真正實現由生產經營型向投資控股型轉變，一定程度上存在決策鏈條長、管理層級多、管理效率低等問題。”李希勇說，“要摒棄傳統的高投入、高負債、低效益的發展模式，突出減量盤活做減法、增量跨越做加法、變量做優做乘法，推動企業發展的速度更快、質量更高、結構更優、效益更好。”
他進一步解釋說，七項創新突破，包括資產結構優化創新突破，構建創業投資項目選擇、資金籌集、投資增值、項目退出、風險管控機制，實現產業孵化和資本收益最大化；投資運作方式創新突破，聚焦三大主導產業，嚴格投資准入，設定投資門檻，注重資本回報，建立投資正面清單和負面清單，提高資本的投入產出和運行質量；產業清理整合創新突破，對規模小、盈利能力低、持續虧損的低效無效資產，實施移交一批、轉讓一批、關閉一批、保留一批“四個一批”，加快非主業集中清理，實現控股企業、參股企業清理處置；戰略合資合作創新突破，樹立開放融合、合作共贏的理念，與強者同行、與智者共舞，全面加強與世界500強、中央企業、科研院所、地方政府合作，推動戰略合作走深走實；科技創新研發創新突破，完善研發投入剛性增長機制，集聚優勢科研資源，加強產學研合作，大力開展科研攻關，構建有利於科技創新、成果轉化和人才聚集的體制機制；資源協同配置創新突破，構建科學化協同准入、市場化協同運行、競爭化市場拓展“三項機制；區域結構調整創新突破，培育“六大基地”，推動優勢資源要素向核心區域、核心基地聚集。
關於五項變革驅動，李希勇解釋說，一是加快治理結構變革實現“規範高效”，發揮好黨委會領導、董事會決策、經理層運營管理作用，清晰各治理主體權責邊界；二是加快產權制度變革發展“混合經濟”，深入實施混改三年計劃，堅持“國有平臺、民營機制、授權經營、監管到位”原則，優化混改實施路徑，引入高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者，發揮“國企資源+民企機制”優勢；三是加快三項制度變革激活“內生動力”，全面建立幹部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的常態化工作機制；四是加快數字轉型變革再造“管理流程”，深入實施大數據工程，建設數字兗礦、共享兗礦、智慧兗礦，推動運營機制、管理方式、風險管控重構重塑；五是加快風險防控變革構建“對沖屏障”，聚焦資源型企業週期性特點，重塑產業對沖、產品對沖、財務對沖、金融對沖、成本對沖五大對沖體系。
“我們搶抓戰略機遇，努力在新一輪經濟結構調整、產業變革重組中爭先晉位，爭當高質量發展主力軍。”李希勇說，“我們的目標是打造全球一流礦業集團和綠色能源服務商。”（吳玉華）
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