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《商战》 全球最顶尖的营销战略家杰克·特劳特的又一力作；《定位》的姊妹篇。
战争属于商业竞争范畴，同样也是一种人类利益和活动的冲突。
-卡尔·冯·克劳塞维茨
本篇文章是小编对《商战》一书阅读后的一个思考总结。《商战》一书给身处商业世界中的企业家们提供了一个独特的战略思考角度。
在竞争日益激烈的今天，它给出了不同规模企业应该采取的生存战略，以及不同战略下应该坚守的原则。
今天我们将通过
- 商业竞争发展简史及趋势
- 战争的两个重要原则
- 战略的四种形式
三个方面来介绍。
1. 商业竞争发展简史及趋势
商业竞争的发展史可以从不同的角度进行观察。
- 从产业链的角度看，商业竞争的重心经历了三个阶段。
工厂 -> 渠道商 -> 顾客
早期，物质资源匮乏，生产能力有限，因此只要工厂能生产就能够卖出去，因此竞争的重心在工厂；随着产能逐渐富足，产品如何有效的触达顾客变得更加重要，这时渠道成为了竞争的重心；商业发展到现在，渠道也极大的丰富了，例如杂志、电视、互联网，甚至互联网内也在传统电商的基础上衍生出了诸如短视频、直播等多种形式的渠道，这个阶段顾客面对的是无数渠道展示的无限丰富的产品，竞争的重心逐渐变为如何影响顾客的心智。
- 从竞争的首要因素考虑，商业竞争同样经历了三个阶段。
以生产为导向 -> 以顾客为导向 -> 以竞争为导向
同上面所描述，早期产能有限，竞争的首要因素是生产；生产能力不再是瓶颈时，了解顾客的需求和喜好成为竞争的首要考虑因素；发展到现在，大多行业都已经变成了存量市场，存在竞争关系的公司或者品牌之间生产的产品也都能满足顾客的需求和喜好，这时如何从竞争对手的定位中找到弱点，针对这些弱点发动进攻成为了竞争的首要考虑因素。
2. 战争的两个重要原则
- 兵力越多越占优的原则
在决战之地投入尽可能多的兵力。
-卡尔·冯·克劳塞维茨
兵力原则是所有战争原则中最基本的原则。其本质就是弱肉强食法则-大鱼吃小鱼，大企业击垮小企业。
我们简单用数学做一个计算，假设红军有9名士兵，蓝军只有6名士兵，红军占有50%的兵力优势。同时假设平均每3发子弹可以射杀一名士兵。
第一轮交火后，红军剩余7人，蓝军剩余3人。红军由9 : 6的优势转变为7 : 3的优势。兵力优势从50%变为了大于100%。
第二轮交火后，数字会变为红军以6 : 1占绝对优势。
第三轮交火后，蓝军被彻底消灭。
再来看下双方伤亡情况。红军由9人变为6人，牺牲3人，蓝军由6人变为0人，牺牲6人。红军的阵亡人数仅为蓝军的一半。
通过上面的分析是不是所有战争在开始之前就已经有注定的结局呢？弱势的一方就注定失败吗？答案当然是否定的。战争的艺术就在于处于弱势的一方虽然在整体上不占优，但依然可以在局部的战场上投入多于对手的兵力来形成局部优势。
- 防御方具有优势的原则
防御战就其本身而言比进攻战要强大。
-卡尔·冯·克劳塞维茨
进攻方要想取得胜利，就要有数倍于敌人的兵力。《孙子兵法》中也有相关的表述“故用兵之法：十则围之，五则攻之，倍则分之”，意思就是说如果有十倍于敌人的兵力就可以打包围战，如果有5倍的优势才能够进攻，如果只有2倍的优势，则还要调动对手，诱使对手分兵，从而形成更大的兵力优势。
同样假设红军9人，蓝军6人。蓝军处于防御，每射出3发子弹可以击中一名红军，而红军每射出9发子弹才能击中一名蓝军（正如“说服式销售”一样，从一个市场地位稳定的竞争对手那里夺走生意，要比从原来不忠于任何品牌的顾客那里得到生意难的多）。
第一轮交火后，红军兵力仍比蓝军多，但比例仅为7 : 5；第二轮交火后，比例降为5 : 4；第三轮交火后，双方兵力相当，为4 : 4。这时红军指挥官最好取消这次进攻，因为他已经不占据人数优势了。
3. 战略的四种形式
商战并非只有一种作战形式，而是有四种：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。确定采用那种战略形式，是企业家要作出的首要决定，也是最重要的决定。
防御战
防御战有三个原则。
- 只有市场领导者才能打防御战。
市场领导者就是用户想到某种需求的时候能够联想到的第一个品牌。例如一想到方便面首先想到的就是康师傅，一想到可乐首先想到的就是可口可乐。这些企业在商战中可以采用防御战的策略，用最小的代价抵御进攻者的进攻。
- 最佳的防御就是有勇气自我攻击。
防御者提升地位的最好方式就是自我攻击，不断推出新的产品和服务，来取代现有的产品或服务，以此强化领导地位。这在很多行业里面都能看到，例如苹果每年都会发布最新款的手机，不断用具有新功能的机型来取代老机型，从而巩固自己的地位。
竞争对手总是想方设法迎头赶上，而移动的目标总比静止的目标难以击中。
- 必须封锁对手的强势进攻。
大多数企业只有一次获胜机会，而市场领导者有两次。如果领导者错过了自我进攻的机会，通常还可以采用复制竞争对手的行动来防御竞争对手，但是领导者必须在进攻者站稳脚跟前采取行动。
进攻战
进攻战适用于处于市场第二或第三位置的企业。同样有三个原则需要遵守。
- 应该将注意力放在领导者定位中最强势的地方而不是自己身上。
要知道你必须打败领导者，否则永远无法胜出。因此必须关注如何让领导者的强势地位变弱，而不是自己如何变强，当然变强也是必须的，但是变强只是一种让领导者强势地位变弱的一种方式。
- 找到领导者强势中的弱点进行出击。
重要的事情说三遍：“强势中的弱点，强势中的弱点，强势中的弱点”。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来无法避免的弱点，因为它想避免必须付出同时放弃强势的代价。例如：可口可乐是最早的可乐饮品，百事可乐在进攻的时候采取的策略就是将可口可乐塑造成“落伍、脱节、过时”的可乐，这是可口可乐最强势的一面与生俱来的弱点。
- 尽可能收缩战线。
这里就是上面说的兵力原则，领导者有大片的领土需要守卫，进攻者兵力一定没有领导者的兵力充足，因此无法通过全面战争来获胜，更好的方式是通过局部战争，在局部形成兵力优势，因此要尽可能的收缩战线。
侧翼战
对一位将军而言，进攻和防御的任务是常规职责。他存在的价值是有一天能够指挥一场侧翼战，这将是他扬名立万的绝佳机会。侧翼战同样有三原则。
- 最佳的侧翼战是在无争地带展开的。
侧翼包抄能否成功，常常取决于包抄者是否有能力开创并维持一个独立的新品类，这一点是关键所在。这就需要将现有的市场打碎，在更细化的市场里面找到一块市场创造一个新的品类。例如冰淇凌行业，诸如蒙牛、伊利这样的一些大厂存在，哈根达斯则在冰淇凌这个行业里面，找到了情侣约会的场景，打造高端冰淇凌的定位。
- 战术奇袭是作战计划中重要的一环。
就本质而言，侧翼战是一场奇袭。奇袭因素越强，领导者作出反应和防御的时间越长，同时还能削弱领导者的士气。
- 要乘胜追击。
有一句古老的军事格言：“巩固胜利，放弃失败”。应该把更多的资源放在成功的产品上，而不是消耗在失败的产品上。
游击战
敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。
-毛泽东
对于资源非常有限的公司，更好的策略是采用游击战，保存有生力量。游击战同样有三原则。
- 找到一块足以守得住的阵地。
游击战并没有改变战争中的兵力原则（大企业仍然能够打败小企业），而是尽可能缩小战场从而赢得相对兵力优势。劳斯莱斯就是一个典型的例子，它是汽车行业的高价游击队，主导了豪车市场。这个市场足够小，同时劳斯莱斯有先发优势。
- 无论多么成功，都不能像领导者那样行动。
大企业的组织架构，典型情况是一半以上的员工工作都是为其他员工提供服务，而前线员工只占少数。游击企业应该利用大企业的这一弱点，尽可能多的在前线投入兵力。
- 随时准备撤退，游击队只要活下去就可以再战斗。
如果战局不利，不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品；看到机会后，就灵活迅速的打入市场。
文至末尾，希望通过这篇文章让大家有一个系统的方法，来看待自己所处行业中的战略全景图，大家可以将自己所在行业的公司划分到上面介绍的四类中，分析自己所在公司的位置，并参照相应的战略原则采取行动。
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