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認知來源
《商戰》 全球最頂尖的營銷戰略家傑克·特勞特的又一力作；《定位》的姊妹篇。
戰爭屬於商業競爭範疇，同樣也是一種人類利益和活動的衝突。
-卡爾·馮·克勞塞維茨
本篇文章是小編對《商戰》一書閱讀後的一個思考總結。《商戰》一書給身處商業世界中的企業家們提供了一個獨特的戰略思考角度。
在競爭日益激烈的今天，它給出了不同規模企業應該採取的生存戰略，以及不同戰略下應該堅守的原則。
今天我們將通過
- 商業競爭發展簡史及趨勢
- 戰爭的兩個重要原則
- 戰略的四種形式
三個方面來介紹。
1. 商業競爭發展簡史及趨勢
商業競爭的發展史可以從不同的角度進行觀察。
- 從產業鏈的角度看，商業競爭的重心經歷了三個階段。
工廠 -> 渠道商 -> 顧客
早期，物質資源匱乏，生產能力有限，因此只要工廠能生產就能夠賣出去，因此競爭的重心在工廠；隨著產能逐漸富足，產品如何有效的觸達顧客變得更加重要，這時渠道成為了競爭的重心；商業發展到現在，渠道也極大的豐富了，例如雜誌、電視、互聯網，甚至互聯網內也在傳統電商的基礎上衍生出了諸如短視頻、直播等多種形式的渠道，這個階段顧客面對的是無數渠道展示的無限豐富的產品，競爭的重心逐漸變為如何影響顧客的心智。
- 從競爭的首要因素考慮，商業競爭同樣經歷了三個階段。
以生產為導向 -> 以顧客為導向 -> 以競爭為導向
同上面所描述，早期產能有限，競爭的首要因素是生產；生產能力不再是瓶頸時，瞭解顧客的需求和喜好成為競爭的首要考慮因素；發展到現在，大多行業都已經變成了存量市場，存在競爭關係的公司或者品牌之間生產的產品也都能滿足顧客的需求和喜好，這時如何從競爭對手的定位中找到弱點，針對這些弱點發動進攻成為了競爭的首要考慮因素。
2. 戰爭的兩個重要原則
- 兵力越多越佔優的原則
在決戰之地投入儘可能多的兵力。
-卡爾·馮·克勞塞維茨
兵力原則是所有戰爭原則中最基本的原則。其本質就是弱肉強食法則-大魚吃小魚，大企業擊垮小企業。
我們簡單用數學做一個計算，假設紅軍有9名士兵，藍軍只有6名士兵，紅軍佔有50%的兵力優勢。同時假設平均每3發子彈可以射殺一名士兵。
第一輪交火後，紅軍剩餘7人，藍軍剩餘3人。紅軍由9 : 6的優勢轉變為7 : 3的優勢。兵力優勢從50%變為了大於100%。
第二輪交火後，數字會變為紅軍以6 : 1佔絕對優勢。
第三輪交火後，藍軍被徹底消滅。
再來看下雙方傷亡情況。紅軍由9人變為6人，犧牲3人，藍軍由6人變為0人，犧牲6人。紅軍的陣亡人數僅為藍軍的一半。
通過上面的分析是不是所有戰爭在開始之前就已經有註定的結局呢？弱勢的一方就註定失敗嗎？答案當然是否定的。戰爭的藝術就在於處於弱勢的一方雖然在整體上不佔優，但依然可以在局部的戰場上投入多於對手的兵力來形成局部優勢。
- 防禦方具有優勢的原則
防禦戰就其本身而言比進攻戰要強大。
-卡爾·馮·克勞塞維茨
進攻方要想取得勝利，就要有數倍於敵人的兵力。《孫子兵法》中也有相關的表述“故用兵之法：十則圍之，五則攻之，倍則分之”，意思就是說如果有十倍於敵人的兵力就可以打包圍戰，如果有5倍的優勢才能夠進攻，如果只有2倍的優勢，則還要調動對手，誘使對手分兵，從而形成更大的兵力優勢。
同樣假設紅軍9人，藍軍6人。藍軍處於防禦，每射出3發子彈可以擊中一名紅軍，而紅軍每射出9發子彈才能擊中一名藍軍（正如“說服式銷售”一樣，從一個市場地位穩定的競爭對手那裡奪走生意，要比從原來不忠於任何品牌的顧客那裡得到生意難的多）。
第一輪交火後，紅軍兵力仍比藍軍多，但比例僅為7 : 5；第二輪交火後，比例降為5 : 4；第三輪交火後，雙方兵力相當，為4 : 4。這時紅軍指揮官最好取消這次進攻，因為他已經不佔據人數優勢了。
3. 戰略的四種形式
商戰並非只有一種作戰形式，而是有四種：防禦戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰。確定採用那種戰略形式，是企業家要作出的首要決定，也是最重要的決定。
防禦戰
防禦戰有三個原則。
- 只有市場領導者才能打防禦戰。
市場領導者就是用戶想到某種需求的時候能夠聯想到的第一個品牌。例如一想到方便麵首先想到的就是康師傅，一想到可樂首先想到的就是可口可樂。這些企業在商戰中可以採用防禦戰的策略，用最小的代價抵禦進攻者的進攻。
- 最佳的防禦就是有勇氣自我攻擊。
防禦者提升地位的最好方式就是自我攻擊，不斷推出新的產品和服務，來取代現有的產品或服務，以此強化領導地位。這在很多行業裡面都能看到，例如蘋果每年都會發布最新款的手機，不斷用具有新功能的機型來取代老機型，從而鞏固自己的地位。
競爭對手總是想方設法迎頭趕上，而移動的目標總比靜止的目標難以擊中。
- 必須封鎖對手的強勢進攻。
大多數企業只有一次獲勝機會，而市場領導者有兩次。如果領導者錯過了自我進攻的機會，通常還可以採用複製競爭對手的行動來防禦競爭對手，但是領導者必須在進攻者站穩腳跟前採取行動。
進攻戰
進攻戰適用於處於市場第二或第三位置的企業。同樣有三個原則需要遵守。
- 應該將注意力放在領導者定位中最強勢的地方而不是自己身上。
要知道你必須打敗領導者，否則永遠無法勝出。因此必須關注如何讓領導者的強勢地位變弱，而不是自己如何變強，當然變強也是必須的，但是變強只是一種讓領導者強勢地位變弱的一種方式。
- 找到領導者強勢中的弱點進行出擊。
重要的事情說三遍：“強勢中的弱點，強勢中的弱點，強勢中的弱點”。只有那些隱藏在領導者強勢中的弱點，才是領導者與生俱來無法避免的弱點，因為它想避免必須付出同時放棄強勢的代價。例如：可口可樂是最早的可樂飲品，百事可樂在進攻的時候採取的策略就是將可口可樂塑造成“落伍、脫節、過時”的可樂，這是可口可樂最強勢的一面與生俱來的弱點。
- 儘可能收縮戰線。
這裡就是上面說的兵力原則，領導者有大片的領土需要守衛，進攻者兵力一定沒有領導者的兵力充足，因此無法通過全面戰爭來獲勝，更好的方式是通過局部戰爭，在局部形成兵力優勢，因此要儘可能的收縮戰線。
側翼戰
對一位將軍而言，進攻和防禦的任務是常規職責。他存在的價值是有一天能夠指揮一場側翼戰，這將是他揚名立萬的絕佳機會。側翼戰同樣有三原則。
- 最佳的側翼戰是在無爭地帶展開的。
側翼包抄能否成功，常常取決於包抄者是否有能力開創並維持一個獨立的新品類，這一點是關鍵所在。這就需要將現有的市場打碎，在更細化的市場裡面找到一塊市場創造一個新的品類。例如冰淇凌行業，諸如蒙牛、伊利這樣的一些大廠存在，哈根達斯則在冰淇凌這個行業裡面，找到了情侶約會的場景，打造高端冰淇凌的定位。
- 戰術奇襲是作戰計劃中重要的一環。
就本質而言，側翼戰是一場奇襲。奇襲因素越強，領導者作出反應和防禦的時間越長，同時還能削弱領導者的士氣。
- 要乘勝追擊。
有一句古老的軍事格言：“鞏固勝利，放棄失敗”。應該把更多的資源放在成功的產品上，而不是消耗在失敗的產品上。
游擊戰
敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。
-毛澤東
對於資源非常有限的公司，更好的策略是採用游擊戰，保存有生力量。游擊戰同樣有三原則。
- 找到一塊足以守得住的陣地。
游擊戰並沒有改變戰爭中的兵力原則（大企業仍然能夠打敗小企業），而是儘可能縮小戰場從而贏得相對兵力優勢。勞斯萊斯就是一個典型的例子，它是汽車行業的高價游擊隊，主導了豪車市場。這個市場足夠小，同時勞斯萊斯有先發優勢。
- 無論多麼成功，都不能像領導者那樣行動。
大企業的組織架構，典型情況是一半以上的員工工作都是為其他員工提供服務，而前線員工只佔少數。遊擊企業應該利用大企業的這一弱點，儘可能多的在前線投入兵力。
- 隨時準備撤退，游擊隊只要活下去就可以再戰鬥。
如果戰局不利，不要猶豫，趕快放棄你的陣地或產品；看到機會後，就靈活迅速的打入市場。
文至末尾，希望通過這篇文章讓大家有一個系統的方法，來看待自己所處行業中的戰略全景圖，大家可以將自己所在行業的公司劃分到上面介紹的四類中，分析自己所在公司的位置，並參照相應的戰略原則採取行動。
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