《孫子兵法·形篇》有一句話說， “是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。”這句話的意思是，勝利的軍隊首先是有了勝利的把握，才會開戰；失敗的軍隊總是先與敵人開火，再去尋找僥倖求勝的可能。
這跟我們今天推薦的書艾·里斯和傑克·特勞特所著的《商戰》，頗有相通之處。《商戰》這本書首次面世是1986年，其中的一些分析與原則，今天重讀仍然頗有些意思。尤其是在當下這個後疫情時代，尤為值得深思。以下，Enjoy：
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四種戰略形式
游擊戰、側翼戰、進攻戰、防禦戰
「 游擊戰 」
游擊戰也許是最適合初創公司起步的策略，其目的是成為“小池塘裡的大魚”，而這個戰略的三個原則是：
第一原則：找到一塊小得足以守得住的陣地
通過研究對手找到能有效保持優勢的細分市場，並做到最好。
第二原則：無論多麼成功，都不能像市場領導者那樣行動
區分與領導者的企業架構和時間線上的差別，最大化人工效率和對市場的反應。流程化、多元化對行業領導者是節流和開源，但對小公司就是繁文縟節。
第三原則：目標是活著
形勢不好的時候要及時止損，保存實力。孤注一擲並不適合初創公司。
經典游擊戰的四個啟示：
● 敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。
● 縮小戰場才能贏得兵力優勢。
● 遊擊的關鍵是窄且深，而不是寬而淺。
● 高價位創造關注度。
「 側翼戰 」
側翼戰是最具創意的戰略模式，這個戰略的三個原則是：
第一原則：最佳的側翼戰應該在無爭地帶進行
側翼戰是定義新細分市場的“藍海戰略”，需要領導者獨特的遠見。你要找的不是別人忽視的地方，而是現在仍不存在的市場。
第二原則：戰術奇襲應該成為作戰計劃中最重要的一環
成功的關鍵就在於攻其不備，使對手沒有足夠的時間去建造防禦。
第三原則：追擊與進攻同等重要
戰略的目的是為了保持勝利。要避免被短時間的高回饋衝昏頭腦，保證足夠的追擊資源穩固市場地位。
經典側翼戰的五個啟示：
● 項目優勝劣汰，要認清楚失敗的項目就是失敗的，花資源去“改正”只是在濫用資源。
● 降價且盈利的訣竅在於，在顧客不注意或不關心的地方降低成本。
● 高價位側翼戰比低價位側翼戰更有市場機會，原因是顧客認為高價“物有所值”，再者是高價帶來利潤。
● 調查不能代替遠見，要極力影響顧客的選擇面而不是問他們是否會購買某產品。
● 遠見不是空想，瞭解行業風向是思考的基本。
「 進攻戰 」
進攻戰適合行業第二位或第三位的企業，其三個原則如下：
第一原則：認清領導者優勢
行業第二和第三位的企業無論在規模還是市場佔比，都是最為接近市場領導者的，也是最有機會翻盤的。要想取代第一，應該先著重研究領導者長處在哪，不僅是對顧客的看法，還包括管理和模式。
第二原則：找到領導者強勢中的弱點進行出擊
在市場領導者的強勢中找到結構性弱點——代價是放棄強勢的軟肋。決定發起攻擊的時候更要快、準、狠；否則就是為市場領導者做嫁衣，幫他們找到弱點，變得更強。
第三原則：收縮戰線創造絕對優勢
不要小看領導者的資源和顧客認知，儘可能將攻勢專注在一個產品上。雖然整體上領導者人和錢比我們多，但在這條專注戰線上，我們的人和錢比他們多。
經典進攻戰的四個啟示：
● 不要忘記巨頭的防禦優勢。
● 優秀的戰略都是反常規的。
● 當一家企業提高市場份額到特定值時，它將會變弱，而不是更強。
● 攻勢要專注，顧客的心智通常每次只容得下一個品牌關鍵詞。
「 防禦戰 」
防禦戰是由市場領導者發起的，有三個原則：
第一原則：只有用戶認可的市場領先者，才有資格考慮防禦
領先的定義是市場和顧客對於企業的心智認知，技術領先≠市場領先。
第二原則：最佳的防禦是有勇氣自我攻擊
如果企業自己不迭代自己，就會拱手讓出未來的機會。通過介紹新產品或新服務來取代現在的產品或服務，鞏固領先者的地位，哪怕是暫時降低當前利潤。
第三原則：在進攻者確立地位之前，迅速行動起來阻止它
迅速複製競爭者的行動，在對手站穩腳跟之前採取措施。“行為複製”的關鍵就在於速度，唯快不破，才能不給對手留下任何機會，成功防禦。
經典防禦戰的六個啟示：
● 把握時機就是要立刻行動。
● 不要妄想巨頭會被負面新聞打倒，如果市場上沒有能與之齊肩的品牌，顧客別無選擇。
● “共同發展”的原則毫無立足之地。
● 在商戰中只花足夠壓制對手的錢，其他資金作為戰略儲備。
● 要時刻保持警惕，戰爭失敗的一方會挑起第二次戰爭。
● 假如你擁有一個餡餅，應該設法把整個餡餅變大，而不只是你手裡的那一塊。
2
兩個原則
兵力原則與防禦原則
無論你決定自己使用哪種戰術，所有的戰術分析其實都要建立在理解兵力原則和防禦原則的基礎上。兵力上的優勢，是最普遍的致勝因素，尤其是當雙方處於均勢的情況下。數量上的優勢既包括空間上的兵力集中，也包括時間上的兵力集中。戰略上最簡單而最重要，但又往往做不到的就是“集中兵力”。
「 兵力原則 」
必須要承認的是，雖然登上頂峰很難，但守住頂峰要比攻上頂峰容易。因為領導者是山巔之王，在兵力原則上更佔優勢。兵力原則關乎數字和數量，在商場中，決定一家公司市場地位的，無外乎是以下兩個數據：
● 資源總量
巨頭們擁有更多的資源和人力，能夠負擔更多的宣傳費用和門店，所以在大部分情況下，都可以輕鬆抗衡小企業。
● 市場份額
資源總量造就了一個企業的市場地位，也決定了他們佔有市場的比例。市場份額讓企業得以積累更多的財富，並用在鞏固他們的成功上，形成“窮者越窮，富者越富”的循環。
那麼新生公司就沒有機會了嗎？並不。
兵力原則關乎數量，但很多人都會對這個原則中提到的“數量”產生兩個普遍的誤解：
誤區1：對手的員工更優秀？
在商戰中，質量和數量都很重要，但相較起來數量更重要。當然，集結優秀員工組成骨幹力量是可能的，但是公司越大，普通的員工越會成為平均水準——統計顯示優秀員工在企業當中的分佈大約圍繞10%的水平上下波動。即使是巨頭，集結一個完全由優秀員工組成的隊伍的可能性，也幾乎為零。
誤區2：我們的產品更好？
ToC產品是個典型的案例。在ToC領域先發優勢很重要，第一名的優勢很難被翻轉，除非出現一個做得好上20倍的產品，但大部分時候第二名的產品做得更好往往是 “自欺欺人”，用戶是很難感覺到的。而對於第一名來說，使用第二名花費時間精力摸索出來的好策略成本更低。其實，反映產品好壞最重要的就是顧客對產品的想法，如果他們不買賬，花時間、砸資源是無法扭轉印象的。更有效的方法是接受目標用戶心中的觀念，再想辦法改變它們。
「 防禦優勢原則 」
都說讀史使人明智，過去的經典戰役反覆都在重複驗證這一條定律，那就是防禦戰總是比進攻戰好打。如果應用兵力原則，進攻方只有比防禦方的兵力多3倍才有機會能贏，因為防禦方佔據地域、兵力優勢，TA的攻擊更有效。
那為什麼還有那麼多擁有更高市場地位的公司在自己應該贏的地盤失守？一般來說，他們都被這兩個“毒蘋果”所誘惑。
● 勝利的可能
就算是處在優勢地帶的巨頭也總是希望能再次擴大市場佔比，或是消滅對手，以此鞏固他們的市場地位。戰爭的結果可以帶來這種可能性，也讓這些大公司放棄原有的優勢，從防禦改成進攻，讓對手有機可乘。
● 低估對手
有時候向巨頭髮起進攻的有可能是新興的規模較小的公司，很多大公司就會掉以輕心。這種輕視是建立在對自身產品的錯誤認知上的，也導致了他們沒有及時觀察市場動向以及顧客需求的改變。
最後，關於戰略和戰術還有這三句話值得一讀再讀：
● 先確定戰略再談戰術，依賴出色戰術來成功的戰略本身就是不高明的。
● 戰略計劃應該瞄準單一目標，且相關資源配置應優先。
● 戰略應該自下而上來制定，並且服從於戰術。
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