一个人是否能够不断成长，是否能够在职场持续向上晋升，不外乎两方面的因素：
第一方面来自于内部，也就是个人的天赋、努力、能力、潜力......等等；
第二方面来自于外部，包括就职的公司平台是否足够大，是否有完善的晋升机制和员工培养机制......等等。
这两个方面相辅相成，甚至很多时候外部因素会制约乃至于决定内部因素（如同我经常说的那一句：平台高度决定了个人的高度）。
假如一家企业不具备良好的平台条件时，优秀的人迟早会因为触碰到瓶颈而选择离开，最终留下来的往往是平庸之辈。
道理大家都懂，可是这种情况在许多企业尤其是传统的国际贸易企业依然还是非常普遍，即使是我打工时的中国 500 强也不例外。
1、没有明确的晋升标准。说实话，从专员到主管到经理到部长再到海外分公司副总，我自己都一路走得稀里糊涂。
2、上司不走，下属无望，不管这里的「走」是辞职还是晋升。想想也很容易理解，毕竟一家公司里总不能大家都是老总和经理吧！往往就是上司快要走的时候，公司才匆匆忙忙地在下属里指定一个人升职。（说不定我之前的升职就是这样发生的）
3、提职不提薪。遥想当年我打工时候的最高基本工资好像就是 5000？基本上就是拿来扣个人所得税的而已，所谓晋升就是给你一个名义，一份责任和一份压力，但权责利完全不对等。（参考阅读：地铁故障导致的上班迟到，公司竟然罚了我4000。）
4、把业绩突出的人提拔到管理岗位。结果这个被晋升的人要么成为大业务，依然还是埋头苦干自己的客户，根本起不了团队促进的作用；要么对这种职业转型感到无所适从甚至遭遇极大的痛苦。我见过有些公司既要从 TOP SALES 中选管理者，又要求管理者不能做业务必须把客户分给其他人，这种做法就更是找死了。
那么，我们到底应该如何来解决这个问题呢？接下来，我想跟大家分享已经在公司实现了许多年的 PM 分级法。（即使你不是经营者和管理者，也建议收藏，因为迟早会用得上的）
什么意思呢？
1、将职务级别和行政级别分离。所谓职务级别，就是专员主管经理总监诸如此类，但在我公司，这些职务级别仅仅只是对外的头衔而已，真正在日常工作中起作用的其实是行政级别，从 1 级到 9 级。
2 、P 和 M 各自拥有一条行政级别。所谓 P，Professional，指的是创造直接价值的人；所谓 M，Management，指的是创造间接价值的人。
在我公司，「管理者」这三个字并不意味着上级，而是意味着相比 P，M 往往承载着帮助他人更好更快更低成本创造价值的职责。例如「做一个标准化沟通流程」或者「做一个客户背景调查工具」或者「寻求提高协同效率的方法」等，都属于 M 的日常工作，起到沟通、协调、促进和提升的作用。
P 和 M 分离有什么样的好处呢？第一是分工；第二是 P 不会产生「我做不到经理我在这个公司已经到达瓶颈了」的错觉，因为他们有自己一条独立的晋升线呢。
3、行政级别决定了基本工资的范围、绩效的基数、年终奖的权重以及可担任的职务等等，基本上在每位同事转正的时候就会确定他的初始级别到底是多少。
4、每个月都会有一次价值观考核，由直接上司和我评分。考核得分除了决定当月的绩效之外，每半年假如有 4 次达到某个分数以上的话，还会开启提薪或提级的申请窗口，由本人做过往半年的公开述职。提薪是在原有级别的基础上进行调整，基本上不会申请失败，关键只是提多提少的问题罢了；提级则是直接上一个行政级别，薪资也会跟随级别的提升直接上一个台阶，但是却有可能会申请失败。
那么，这个时候最关键的问题来了：到底要如何判断一个人当前处于哪一个级别，以及是否已经具备了晋升资格了呢？（顺便也请大家思考一个问题，到底是具备了某个能力之后才能晋升，还是晋升了之后才能具备这个岗位的能力呢？）
我提炼了 9 个级别各自对应的关键词，它们分别是：
1级：学习。
2级：执行。
3级：整体。
4级：动态。
5级：经营。
6级：创造。
7级：独立。
8级：超越。
9级：领导。
今天想和大家做详细阐述的，是绝大多数人都身处的 2 级- 5 级别。（ PS .鄙人目前在公司也不过处于 7 级而已）
首先，2 级的「执行」。
在我公司，所谓执行并不是你一板一眼地执行上司的命令就足够。
从目的出发，落地为具体的目标，然后在实现目标的所有选项中选择最恰当的方案，而不是一味傻傻地做，呆呆地跟进来自于上司或者客户的指令。
而要实现这个，需要上司和下属之间的配合。
譬如在我公司有一个要求是这样的：上司在发布任务时必须至少明确他的目的（为什么做这项任务）和期望（这项任务完成时应该是怎样的），而下属在接收任务时，也必须确认任务的目标以及预计采用的方法或措施。
为什么？
原因就在于：
1、作为上司，你怎么知道你发布给下属的某个任务，就真的能够满足你的需求，实现你的目的，以及解决你的问题呢？
譬如你跟下属说「明天在广州有个 LED 展会，你去一趟吧」，这是任务，但到底为什么去，去了干嘛，以及需要带回来什么..等等，假如你不说，没有人知道，下属自然也只能够稀里糊涂地做。
2、作为下属，假如我们不将目的落地为具体的目标，我们怎么知道自己接下来的工作不会偏离方向以及到底是否能够达成目标？更何况在任务执行的过程当中，困难永远都是存在的，假如下属不知道上司真正的目的，那么在执行的过程中就很有可能没有办法发挥出任何的主观能动性。
举个简单的例子：
我口渴了（这是问题），于是我让你帮我买个苹果（这是我认为的解决方案）。
可当你吭哧吭哧跑到了市场之后，发现没有苹果了（这是实际执行中永远存在的障碍或者意外），于是你就跑回来，说「老大不好意思，没苹果卖了」。
我说「行，那你帮我买橙子吧」（这是我的 Plan B ），于是你又跑去了市场，发现橙子也没有（ Plan B 失效），这个时候你怎么办？又吭哧吭哧跑回来，接收我新的指示？
可假如你知道我不管是买苹果还是买橙子，都只是为了解决口渴这个问题的话，那么苹果也好，橙子也罢，梨子也行，在开始执行之前，你至少会自己对几个方案做个排序，与此同时在开始执行之后，可以自行根据实际情况选择效益最高成本最小风险最低的方案，而不是一味地 follow the order 。
而且说不定，水果其实并不能够解决口渴这个问题呢？那么你在开始执行之前，就可以直接告诉我：「老大，我觉得你其实需要的是一瓶水。」
这才是真正的执行力，而不是那种「誓死完成任务」的态度，也不是那种「头撞南墙也不回」的固执。
除了实习生，「执行」就是对基层同事最基础的要求。
其次，3 级的「整体」。
所谓整体，指的是具有跳出细节并开始从一个整体和全局的高度看待问题的能力，也就是老麦曾经在外贸 G 友团年会上所讲的「高空看局部」。
为什么需要这种能力呢？因为你只有站到了某个高度，才能够真正地看清自己手头上的工作到底能够给全局带来多少影响和价值，从而决定到底要投放多少时间和精力在这上面。
完美不等于极致，细节并不为王。简单来说有越有整体思维的人越能够抓住事物的本质，而不是一味地抓取细枝末叶和芝麻绿豆的东西。
这里涉及到一个概念，叫「细节颗粒度」，意思也就是说到底什么才是你应该关注的细节最小单元。
人之所以容易钻进细节里面出不来，是因为细节乃是最容易抓住的东西。
就好像把 word 里面的字体弄得整齐一些。
就好像把 PPT 里面的图片做得清晰一些。
就好像把 Excel 报价单的颜色弄得再漂亮一些。
之后再为自己的「工匠精神」感到得意洋洋，却从来没有意识到这个所谓的工匠精神，到底对全局带去了多少正向影响？譬如我曾经有一位同事，每天都花一大堆时间在外贸 G 友团的公众号文章配图选择上，但作为文章受众的你们，会很在意文章的配图吗？会因为文章的配图选得好而印象深刻吗？
当然不会。
再举一个实际发生过的例子：
曾经公司有个重要客户来访，负责该客户的同事有些紧张。
有一天她告诉我，希望能够在大门上贴印有公司名字的腰封，这样客户在一进门的时候就能马上看到加深对公司的印象，我答应了。可是，当两天后她给我发来四张腰封设计图让我挑时，我瞬间就燃了：「作为这个客户的主负责人，你能不能把时间和精力放在更能出价值的事情上啊？设计图根本轮不到你来做，抠这种小细节干吗啊？」
「我想过，可是担心其他同事不够了解你未必能够让你满意，所以我才来做。做都做了，你就挑一张吧。」她说。
我回复道：「我不挑，我没有时间和精力管这些事情。你也不要管，做好当天的会客准备，比什么都强。」
事后的事实证明，负责腰封设计的同事把工作完成得很好，根本就不需要其他人操心。
有整体思维的人，懂得抓住事物的本质。
再次，4 级的「动态」。
所谓动态，意思是能够预测到某个决策在未来可能发生的结果和存在的影响，从而在当前就选择最有价值的选项， 这个也是我在《外贸大牛的 MBA》中所讲到的「四维商业思维」。
例如在销售的过程当中：
一维，我们只看到了价格本身，觉得这就是客户最在意的东西。
二维，我们开始看到了整个项目，例如当我们在价格上没有办法满足客户的时候，我们选择了在其他方面满足客户；又或者我们在做价格让步的时候，我们同时也会要求客户在其他条款上做让步，达到一种条件的交换。
三维，我们开始跳开项目本身，看到了竞争对手们的存在，知道了我们和他们之间的对比优势与劣势；看到了客户和市场的需求，知道客户需要这个产品到底是要实现什么样的目的，或者满足什么样的市场需求。
四维，我们开始看到了动态，能预测出当我把这个价格报出去之后，竞争对手会采取什么样的策略；同时更重要的是也看到了，当我把一个价格给到这个客户之后，对于客户后续的销售会有什么样的影响，市场将发生怎样的变化，其他客户又会有什么样的动态产生等等。
因此，我们给客户报了一个利润很高的价格，自己可能觉得沾沾自喜为自己的谈判能力感到骄傲，但其实这并不一定是一件好事，因为客户有可能只是基于对你的信任或者信息不对称而下了单，但结果他根本就卖不出去导致没有了后续的订单，从长远来看损害的还是我们自己。
同样道理，当我们基于某些原因给某客户开出一个很低价格的时候，我们也要考虑到会不会因此把市场价格往下拉一个很大的幅度导致明年的订单更加难以谈判，又或者其他的客户知道后，会不会纷纷向我们表示他也要同样价格的订单。
从点到面，从立体再到时间，这个就是四维商业思维。
拥有动态思维的人，在遇到任何一项决策时都会去思考：
1、我到底想要一个怎样的未来？
也就是说，在我们决定做某一件事情之前，都先问自己一个问题：这么做的目的是什么？同时在达到第一个目的之后，我接下来的第二个目的是什么？算得越远，我们看到的也就越多。
2、客观可能会存在的未来。
也就是说，当我决定做某一件事情之后，未来可能会变成怎么样？这个动作叫做「推演」，也就是说当我做了 A 之后，B 是否会随之发生什么样的变化，B 的变化又是否会影响到 C，C 受影响之后又是否会导致 D 的产生，而最终产生的这个结果，又是否是我们想要的。
举一个简单的例子：在一次展会之后，下属向你申请调休，请问你答应还是不答应呢？
有动态思维的人，不能够仅仅只将眼睛放在这个申请本身，也不能够仅仅只是因为对方提了我们就答应，而应该首先去想：
首先，这次决策的目的到底是什么？单纯为了照顾员工的情绪而答应？还是为了维持公司的稳定而不答应？甚至是否可以借这个去契机推动公司的制度改革，让展会后调休直接成为一个制度？目的，永远是我们每一次决策之前需要首先明确的。
其次，当我们答应了员工的调休申请后，又可能会在公司里带来什么样的影响？例如展会后的跟进工作是否会有滞后，其他员工是否也会纷纷要求调休，老板是否会因为这个决定对我产生不满等等。
我们永远没有办法解决今天的问题，今天的问题永远是由昨天造成的，而昨天无法改变，因此今天的问题也无法被解决。我们要解决的永远只会是明天的问题，而只有拥有动态思维，才不会陷入一直在「今天」的旋涡当中。
最后，5 级的「经营」。
所谓经营，就是懂得从收益、成本和风险的角度去看待工作，当有一个目标在前时，懂得寻求最大利益、最小成本和最低风险的最佳结合点。是否具有经营思维，基本上决定了一个人是否能够成为合格的决策者。
举个简单的例子：有些人会抱怨公司不参加展会，说没有开发客户的渠道，这种抱怨往往就是经营思维的缺失，他们只看到了参加展会这种推广方式有可能带来客户和订单，但到底能带来多少？概率是多大？投入要多少？这笔投入，假如放到其余推广渠道又可能带来哪些收益（机会成本）？可能存在什么风险？风险一旦发生可能带来的影响是什么？如上这些，假如都没有想好，抱怨就纯粹只会是抱怨而已，不可能推动工作的发展，因为他并没有站在决策者的角度去看待这些问题，自然也就不可能推进决策。
在职场中，拥有经营思维的人是非常少的，往往也是公司的中高层，但这并不意味着在基础和日常的工作中就不需要进行思维。
举一个我公司实际发生过的例子：前段时间我接到一张 2 万多人民币的国内快递费支付申请，金额有点大于是我跑去问同事：假如我们现在每个月都有那么多快递费的话，是否应该和快递公司谈一下更优惠的价格？
同事说：已经谈过了，预充值 1 万元就可以打 95 折。（后来再去谈的时候，其实只需要预充值 2000 就可以了）。
听到同事的回答后我就觉得奇怪了：那在我们支付这 2 万多之前，为什么就没有考虑过预充值呢？95 折听上去不多，但一算就知道，至少可以节省 1000 多块钱呀。
尔后同事支支吾吾地说：当初没有想到这一点，纯粹就是觉得充值 1 万块挺多的，95 折听上去也没有什么吸引力。
事实上，这个案例就是经营思维的缺失，导致对某些信息的敏感度不足，意识不到某些事情的重要性，最终带来了无端的浪费。
当然对于这件事情我也能够理解，像我当年还是一个职场菜鸟的时候，也从来没有想过假如我是最后一个离开办公室的人，可以顺手检查一下公司的空调关了没有；假如不是重要的正式文件，是否可以尽可能地做双面打印/复印......诸如此类。当时想的都是「反正是老板的钱」，「反正老板有钱」以及「关我什么事儿」。
另外，经营思维会涉及到省钱，但省钱绝不意味着就是经营思维。请允许我再次强调一遍：经营思维是懂得寻求最大利益、最小成本和最低风险的最佳结合点。这也意味着该省的钱我们别乱花，但该花的钱我们也别乱省。举个简单的例子：我认识一家公司就是为了省钱，挑了展会最偏僻的位置，结果正常展会下来根本就没有几个客户经过，钱花了却完全得不到效果。
因为很多事情，当你花 100 块的时候是 100 分，并不意味着花 80 块还有 80分，花钱不到位的时候，甚至花 99 块都可能是 0 分。
有经营思维的人，永远会寻求利益、成本和风险最佳平衡点。
至于 6 级到 9 级别的详细阐述，受众太少就不展开阐述了，毕竟我自己目前也不过处于 7 级而已。
作为个人，我也建议大家在择业的时候，一定要选择有清晰职业制度的公司，否则大概率你会浑浑噩噩，当一天和尚撞一天钟，最后在 30 余 40 岁的时候，后悔自己为什么不在年轻时多做一些改变。
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