供應鏈採購 的 風險管理

疫情當前，願每一位朋友和家庭在身體上，在思慮裡都有十分的健康和足夠的平安。

隨著復工的開始，電話也慢慢多了起來，因為職業的原因，其中一個話題我們常常溝通到 - 供應鏈採購風險管理。

有些朋友可能記得， 我曾有機會講到供應鏈風險管理，風險管理的模型和供應鏈可持續發展等話題，每當講到這裡的時，通常引用兩個業界經典的案例，一個是波音787的案例， 一個是諾基亞與愛立信手機案例。

今天我們再次來了解一下諾基亞與愛立信手機案例：芯片供應危機，企業生死抉擇

背景

我們回到20年前，20世紀初，世界版圖上的手機市場是由三巨頭把控的，即諾基亞、摩托羅拉和愛立信。

其中龍頭老大諾基亞誕生於1865年的芬蘭，20世紀90年代集中製造以手機為主的通信設備。

在芬蘭的鄰國瑞典，愛立信早在1876年就開了一家修理電話的店鋪，然後就開始製造電話。

到了20世紀90年代，手機開始普及，諾基亞和愛立信在手機市場展開了激烈的競爭。

事故

2000年3月17日星期五，晚上8點。

美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴。

雷電，在一般情況下對工民用電是沒有多大影響的，這個判斷是基本對的，對於今天的世界。

但是，在20年前卻不是這樣的，當時的電網和電力設備的穩定性和絕緣性能等遠未達到今天的性能。

當時雷電引起電壓陡然增高，不知從哪裡迸出的火花點燃了飛利浦公司第22號芯片廠的車間（飛利浦芯片公司即是今天的NXP公司），工人們雖然奮力撲滅了大火，但火災仍然帶來了巨大的損失，車間裡煙霧瀰漫；煙塵落到了要求非常非常非常嚴格的潔淨室間（無塵車間,比一般醫院手術室的要求要高很多），破壞了正在準備生產的數百萬顆芯片。

芯片是移動電話的核心部件，突然間的一場大火使處理無線電信號的RPC芯片（無線電頻率芯片）一下子失去了來源。

面對如此重大的事故，飛利浦需要花幾周甚至更長時間才能使工廠恢復到正常生產水平 （還記得海力士Hynix幾年前在其無錫工廠的那場大火嗎？）。為了滿足供應客戶的芯片需要，恢復生產的速度是關鍵。飛利浦決定最先滿足大客戶諾基亞和愛立信的需求。諾基亞和愛立信一起購買的芯片佔這家工廠總芯片產能的40%。

就是這場持續了10分鐘的火災居然影響到了遠在萬里之外的位於歐洲的世界上兩個最大的移動電話生產商。

反應

在火災發生後的幾天內，諾基亞的官員在芬蘭就發現訂貨數量上不去，似乎感到事情有一點不對。3月20日諾基亞公司接到來自飛利浦方面的通知，飛利浦方面儘量把事情淡化，只是簡單地說火災引起某些晶元出了問題，只要一個星期就能恢復生產。這個信息傳到高亨（負責諾基亞零部件供應鏈採購的管理者）那裡，高亨決定派兩位諾基亞工程師到飛利浦的工廠去看看。但是飛利浦公司怕造成誤會，婉言拒絕了諾基亞的要求。高亨隨即就把飛利浦公司供應的這幾種芯片列在了特別需要監控的名單上，這種情況在諾基亞公司每年會出現十幾次，當時也沒有人太在意。在隨後的一個星期裡，諾基亞開始每天詢問飛利浦公司工廠恢復的情況，而得到的答覆都含糊其辭。此情況迅速反映到了諾基亞公司高層，諾基亞手機部總裁馬蒂·奧拉庫塔（Mat ti Bhutan）在赫爾辛基會見飛利浦方面有關管理者的時候，把原來的議題拋在一邊，專門談火災問題。他還特別強調一句話：“

3月31日，也就是火災兩個星期以後，飛利浦公司正式通知諾基亞公司，可能需要更多的時間才能恢復生產。高亨聽到這個消息後，就不停地用計算器算來算去：他發現這可能影響到諾基亞400萬部手機的生產，這個數字足以影響整個諾基亞公司5%的銷售額，而且當時手機市場的需求非常旺盛。高亨發現由飛利浦公司生產的5種芯片當中，有一種在世界各地都能找到供應商，但是其他4種芯片只有飛利浦公司和飛利浦的一家承包商生產。在得到這個壞消息幾小時之後，高亨召集了中國、芬蘭和美國諾基亞分公司負責採購的工程師、芯片設計師和高層經理共同商討怎樣處理這個棘手的問題。高亨專門飛到飛利浦公司總部，十分激動地對飛利浦公司的CEO科爾·本斯特（Cor Bootstrap）說：“諾基亞非常非常需要那些芯片，諾基亞公司不能接受目前的這種狀況，即使是掘地三尺也要找出一個方案來。”經過高亨的不懈努力，他們找到了日本和美國的供應商，承擔生產幾百萬個芯片的任務，從接單到生產只有5天準備時間。諾基亞還要求飛利浦公司把工廠的生產計劃全部拿出來，盡一切努力尋找可以挖掘的潛力，並要求飛利浦公司改變生產計劃。飛利浦公司迅速見縫插針，安排了1000萬個ASIC芯片，生產芯片的飛利浦工廠一家在荷蘭，另一家在上海。為了應急，諾基亞還迅速改變了芯片的設計，以便尋找其他的芯片製造廠生產。諾基亞公司還專門設計了一個快速生產方案，準備一旦飛利浦新墨西哥州的工廠恢復正常以後，就可快速地生產芯片，把火災造成的200萬個芯片的損失補回來。

與諾基亞形成鮮明對照的是，愛立信反應要遲緩得多，表現出對問題的發生準備不足。愛立信公司幾乎是和諾基亞公司同時收到火災消息，但是愛立信公司投資關係部門的經理說，當時對愛立信來說，火災就是火災，沒有人想到它會帶來這麼大的危害。當火災發生的時候，很多高級經理們剛剛坐上新的位置，還不熟悉火災會造成多大的影響，也沒有什麼應急措施。

2000年7月，愛立信第一次公佈火災帶來的損失時，股價在幾小時內便跌了14％。此後，股價繼續下跌不止。這時，愛立信公司才開始全面調整了零部件的採購方式，包括確保關鍵零部件由多家供應商提供。

愛立信公司突然發現，生產跟不上了，幾個非常重要的零件一下子斷了來源。火災後遺症在2001年1月26日達到了高潮，飛利浦公司的官員說：實在沒有辦法生產愛立信所急需的芯片，“已經盡了最大努力”。而在20世紀90年代中期，愛立信公司為了節省成本簡化了供應鏈，基本上排除了後備供應商。當時，愛立信只有飛利浦一家供應商提供這種無線電頻率芯片，沒有其他公司生產可替代的芯片。在市場需求最旺盛的時候，愛立信公司由於短缺數百萬個芯片，一種非常重要的新型手機無法推出，眼睜睜地失去了市場。

諾基亞的努力沒有白費，手機生產趕上了市場需求的高潮，生產按期完成。利用火災給愛立信公司帶來的困難，諾基亞公司奠定了在歐洲市場的主導地位，擴大了在全球手機市場的市場份額。當時，諾基亞的市場份額已經達到30％，而一年以前還只是27％，愛立信的市場份額為9%，一年以前則是17％。從一定意義上講，正是這場危機使諾基亞從愛立信的手中搶奪了3%的市場份額。

2001年4月1日，愛立信公司宣佈將停止生產手機（距離那場10分鐘的大火僅僅13個月），並將手機業務外包給了一家新加坡的製造公司Electronics偉創立的旗下。消息傳出，全世界為之震驚。一家生產了100多年電話機的企業，終於不再製造任何手機了。

《華爾街日報》分析，愛立信公司之所以選擇退出，原因很多，諸如火災引起的損失、市場營銷不力和產品設計等多方面的問題。其中飛利浦芯片廠遭受火災之後，企業沒有迅速做出反應，引發手機生產上的深層危機，是導致其和諾基亞公司拉開距離的主要原因

統計

愛立信公司在2000年未能生產出700萬部手機，愛立信手機在全球的市場佔有率從15%降到年末的10%左右，致使其手機部門的經營虧損達到17億美元。

評價

諾基亞公司和愛立信公司都是這家飛利浦公司晶片生產廠的客戶，面對移動電話銷售火暴的情況，核心元件的缺位無疑是致命的。面對這場危機，諾基亞和愛立信兩家公司的反應形成了鮮明的對照，其結果也有天壤之別。火災成全了諾基亞，害苦了愛立信。這場持續了10分鐘的火災居然改變了這兩家知名的移動電話生產公司的實力。

管理啟示

在市場競爭激烈的今天，企業之間的聯繫越來越緊密，供應鏈上的任何一個企業發生危機都可能引發相關企業的危機。企業如果沒有很強的危機管理能力，很可能因為供應鏈上相關企業的危機而陷入困境。愛立信和諾基亞的供應鏈上同時擁有相同的企業 - 飛利浦芯片廠，飛利浦芯片廠發生火災後，由於兩家企業危機管理能力不同，導致了結局的差異。

1．兩者的差異表現為供應鏈採購管理上的差異。愛立信為了節約成本，只有飛利浦一家供應商（Single Source）提供這種無線電頻率芯片，沒有其他公司生產可替代的芯片。這樣的採購策略使愛立信面臨很大的供應風險。

2．兩者在危機預警系統方面的差異。從上面的案例中可以看出，當飛利浦芯片廠發生火災致使芯片供應不正常時，愛立信公司內部並沒有對此發出警報，以引起高層管理者的重視。而諾基亞公司卻大不一樣，當危機徵兆出現時，危機預警系統就發出了警報，隨著危機警報的加強，危機警報系統就向更高層的管理者發出警報，從而為諾基亞處理危機贏得了時間。

3．兩者在危機管理措施上的差異。事後愛立信公司主管市場營銷的總裁說道：“可惜的是，我們當時沒有第二個可選擇方案。”說明愛立信在制定的危機反應和恢復計劃時根本沒有為供應鏈採購危機準備相應的處理方案。

傳統供應鏈採購的風險管理依賴於對事件影響程度的瞭解，它結合歷史數據對風險水平進行量化，可以很好地應對和解決一些供應鏈採購問題。

但是在應對概率較低而影響巨大的災難性事件時，這種方法就不大不起作用了，比如非典，地震，工廠失火或是如今天的新冠疫情。

與這些罕見事件的歷史相關數據幾乎沒有或十分有限，進而很難量化其風險，導致很多企業缺乏應對此類突發風險的能力。

供應鏈採購風險管理的恢復時間和風險指數：

恢復時間TTR(Time to Recovery)是一個關鍵指標，值供應鏈上的其中一個環節或幾個環節在突發破壞後的，恢復到正常生產運營狀態的時間。供應鏈上的各個環節的TTR時間可能都不一樣。管理人員可以根據需要，深入討論各環節，找出此前沒有發現的相關性，和不同場景的TTR數值， 以便能夠很好地應對不同程度的破壞。

風險指數REI(Risk Exposure Index)，根據最佳應對突發的破壞而採取的措施計算出各環節對財務的業績影響PI（Performance Impact），比如停產，轉產，減產，減少庫存，加快運輸，資源重新分配等等等等。PI最高的環節REI風險指數是1，其他環節得分以此參照類推。觀察和跟蹤風險指數得分，企業就能輕易識別哪些環節最需要注意和重視， 可能不僅僅包括一些“戰略供應商”。

風險等級：企業可以根據經營管理的實際需要和戰略要求，將風險分為：高風險，低風險和潛在風險。

同時，企業還應對全價值供應鏈採購的市場因素做週期性的評估：

-供方的管理和經營的連續性，穩定性

-供應鏈大環境健康安全因素

-供應鏈的合規管理和成績

-供方財務風險

-整體業務環境因素

-供應鏈框架合同的簽署和覆蓋

-供應鏈的法律風險

-企業的社會責任等

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