疫情当前，愿每一位朋友和家庭在身体上，在思虑里都有十分的健康和足够的平安。
随着复工的开始，电话也慢慢多了起来，因为职业的原因，其中一个话题我们常常沟通到 - 供应链采购风险管理。
有些朋友可能记得， 我曾有机会讲到供应链风险管理，风险管理的模型和供应链可持续发展等话题，每当讲到这里的时，通常引用两个业界经典的案例，一个是波音787的案例， 一个是诺基亚与爱立信手机案例。
今天我们再次来了解一下诺基亚与爱立信手机案例：芯片供应危机，企业生死抉择
背景
我们回到20年前，20世纪初，世界版图上的手机市场是由三巨头把控的，即诺基亚、摩托罗拉和爱立信。
其中龙头老大诺基亚诞生于1865年的芬兰，20世纪90年代集中制造以手机为主的通信设备。
在芬兰的邻国瑞典，爱立信早在1876年就开了一家修理电话的店铺，然后就开始制造电话。
到了20世纪90年代，手机开始普及，诺基亚和爱立信在手机市场展开了激烈的竞争。
事故
2000年3月17日星期五，晚上8点。
美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。
雷电，在一般情况下对工民用电是没有多大影响的，这个判断是基本对的，对于今天的世界。
但是，在20年前却不是这样的，当时的电网和电力设备的稳定性和绝缘性能等远未达到今天的性能。
当时雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间（飞利浦芯片公司即是今天的NXP公司），工人们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失，车间里烟雾弥漫；烟尘落到了要求非常非常非常严格的洁净室间（无尘车间,比一般医院手术室的要求要高很多），破坏了正在准备生产的数百万颗芯片。
芯片是移动电话的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片（无线电频率芯片）一下子失去了来源。
面对如此重大的事故，飞利浦需要花几周甚至更长时间才能使工厂恢复到正常生产水平 （还记得海力士Hynix几年前在其无锡工厂的那场大火吗？）。为了满足供应客户的芯片需要，恢复生产的速度是关键。飞利浦决定最先满足大客户诺基亚和爱立信的需求。诺基亚和爱立信一起购买的芯片占这家工厂总芯片产能的40%。
就是这场持续了10分钟的火灾居然影响到了远在万里之外的位于欧洲的世界上两个最大的移动电话生产商。
反应
在火灾发生后的几天内，诺基亚的官员在芬兰就发现订货数量上不去，似乎感到事情有一点不对。3月20日诺基亚公司接到来自飞利浦方面的通知，飞利浦方面尽量把事情淡化，只是简单地说火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。这个信息传到高亨（负责诺基亚零部件供应链采购的管理者）那里，高亨决定派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去看看。但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。高亨随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上，这种情况在诺基亚公司每年会出现十几次，当时也没有人太在意。在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。此情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机部总裁马蒂·奥拉库塔（Mat ti Bhutan）在赫尔辛基会见飞利浦方面有关管理者的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题。他还特别强调一句话：“
现在是我们需要下很大的决心来处理这个问题的时候了。”一位曾经在场的飞利浦公司管理者回忆说，可以很明显地看出来，诺基亚方面非常生气，这种感觉就好像是在“生死之间做选择一样”。3月31日，也就是火灾两个星期以后，飞利浦公司正式通知诺基亚公司，可能需要更多的时间才能恢复生产。高亨听到这个消息后，就不停地用计算器算来算去：他发现这可能影响到诺基亚400万部手机的生产，这个数字足以影响整个诺基亚公司5%的销售额，而且当时手机市场的需求非常旺盛。高亨发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中，有一种在世界各地都能找到供应商，但是其他4种芯片只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商生产。在得到这个坏消息几小时之后，高亨召集了中国、芬兰和美国诺基亚分公司负责采购的工程师、芯片设计师和高层经理共同商讨怎样处理这个棘手的问题。高亨专门飞到飞利浦公司总部，十分激动地对飞利浦公司的CEO科尔·本斯特（Cor Bootstrap）说：“诺基亚非常非常需要那些芯片，诺基亚公司不能接受目前的这种状况，即使是掘地三尺也要找出一个方案来。”经过高亨的不懈努力，他们找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天准备时间。诺基亚还要求飞利浦公司把工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，并要求飞利浦公司改变生产计划。飞利浦公司迅速见缝插针，安排了1000万个ASIC芯片，生产芯片的飞利浦工厂一家在荷兰，另一家在上海。为了应急，诺基亚还迅速改变了芯片的设计，以便寻找其他的芯片制造厂生产。诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦新墨西哥州的工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的200万个芯片的损失补回来。
与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信反应要迟缓得多，表现出对问题的发生准备不足。爱立信公司几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但是爱立信公司投资关系部门的经理说，当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。当火灾发生的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影响，也没有什么应急措施。
2000年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内便跌了14％。此后，股价继续下跌不止。这时，爱立信公司才开始全面调整了零部件的采购方式，包括确保关键零部件由多家供应商提供。
爱立信公司突然发现，生产跟不上了，几个非常重要的零件一下子断了来源。火灾后遗症在2001年1月26日达到了高潮，飞利浦公司的官员说：实在没有办法生产爱立信所急需的芯片，“已经尽了最大努力”。而在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链，基本上排除了后备供应商。当时，爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率芯片，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。
面对如此局面，爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场。诺基亚的努力没有白费，手机生产赶上了市场需求的高潮，生产按期完成。利用火灾给爱立信公司带来的困难，诺基亚公司奠定了在欧洲市场的主导地位，扩大了在全球手机市场的市场份额。当时，诺基亚的市场份额已经达到30％，而一年以前还只是27％，爱立信的市场份额为9%，一年以前则是17％。从一定意义上讲，正是这场危机使诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的市场份额。
2001年4月1日，爱立信公司宣布将停止生产手机（距离那场10分钟的大火仅仅13个月），并将手机业务外包给了一家新加坡的制造公司Electronics伟创立的旗下。消息传出，全世界为之震惊。一家生产了100多年电话机的企业，终于不再制造任何手机了。
《华尔街日报》分析，爱立信公司之所以选择退出，原因很多，诸如火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等多方面的问题。其中飞利浦芯片厂遭受火灾之后，企业没有迅速做出反应，引发手机生产上的深层危机，是导致其和诺基亚公司拉开距离的主要原因 。
统计
爱立信公司在2000年未能生产出700万部手机，爱立信手机在全球的市场占有率从15%降到年末的10%左右，致使其手机部门的经营亏损达到17亿美元。
评价
诺基亚公司和爱立信公司都是这家飞利浦公司晶片生产厂的客户，面对移动电话销售火暴的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。这场持续了10分钟的火灾居然改变了这两家知名的移动电话生产公司的实力。
管理启示
在市场竞争激烈的今天，企业之间的联系越来越紧密，供应链上的任何一个企业发生危机都可能引发相关企业的危机。企业如果没有很强的危机管理能力，很可能因为供应链上相关企业的危机而陷入困境。爱立信和诺基亚的供应链上同时拥有相同的企业 - 飞利浦芯片厂，飞利浦芯片厂发生火灾后，由于两家企业危机管理能力不同，导致了结局的差异。
1．两者的差异表现为供应链采购管理上的差异。爱立信为了节约成本，只有飞利浦一家供应商（Single Source）提供这种无线电频率芯片，没有其他公司生产可替代的芯片。这样的采购策略使爱立信面临很大的供应风险。
2．两者在危机预警系统方面的差异。从上面的案例中可以看出，当飞利浦芯片厂发生火灾致使芯片供应不正常时，爱立信公司内部并没有对此发出警报，以引起高层管理者的重视。而诺基亚公司却大不一样，当危机征兆出现时，危机预警系统就发出了警报，随着危机警报的加强，危机警报系统就向更高层的管理者发出警报，从而为诺基亚处理危机赢得了时间。
3．两者在危机管理措施上的差异。事后爱立信公司主管市场营销的总裁说道：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”说明爱立信在制定的危机反应和恢复计划时根本没有为供应链采购危机准备相应的处理方案。
传统供应链采购的风险管理依赖于对事件影响程度的了解，它结合历史数据对风险水平进行量化，可以很好地应对和解决一些供应链采购问题。
但是在应对概率较低而影响巨大的灾难性事件时，这种方法就不大不起作用了，比如非典，地震，工厂失火或是如今天的新冠疫情。
与这些罕见事件的历史相关数据几乎没有或十分有限，进而很难量化其风险，导致很多企业缺乏应对此类突发风险的能力。
供应链采购风险管理的恢复时间和风险指数：
恢复时间TTR(Time to Recovery)是一个关键指标，值供应链上的其中一个环节或几个环节在突发破坏后的，恢复到正常生产运营状态的时间。供应链上的各个环节的TTR时间可能都不一样。管理人员可以根据需要，深入讨论各环节，找出此前没有发现的相关性，和不同场景的TTR数值， 以便能够很好地应对不同程度的破坏。
风险指数REI(Risk Exposure Index)，根据最佳应对突发的破坏而采取的措施计算出各环节对财务的业绩影响PI（Performance Impact），比如停产，转产，减产，减少库存，加快运输，资源重新分配等等等等。PI最高的环节REI风险指数是1，其他环节得分以此参照类推。观察和跟踪风险指数得分，企业就能轻易识别哪些环节最需要注意和重视， 可能不仅仅包括一些“战略供应商”。
风险等级：企业可以根据经营管理的实际需要和战略要求，将风险分为：高风险，低风险和潜在风险。
同时，企业还应对全价值供应链采购的市场因素做周期性的评估：
-供方的管理和经营的连续性，稳定性
-供应链大环境健康安全因素
-供应链的合规管理和成绩
-供方财务风险
-整体业务环境因素
-供应链框架合同的签署和覆盖
-供应链的法律风险
-企业的社会责任等
閱讀更多 房角石 的文章
