今天小編為大家分享的這篇文章中，宋志平先生將從自己的親身經歷出發，為大家分享一個十分重要的管理觀念——企業應是“樂生”的平臺。耐心讀完，相信你會有所收穫。
我做廠長時，國家剛開始向市場經濟邁步，企業連同員工一起被迫“下海”。
在那個從計劃經濟向市場經濟轉軌的年代裡，我理解了企業與員工的關係：企業和員工就像船舶與船員，企業載著員工在大海中航行，只有全體員工齊心協力，才能乘風破浪、揚帆遠航。
而對企業來講，不僅要為員工遮風擋雨，更要創造條件讓大家通過努力實現夢想、收穫幸福。
這些體會構成了我做企業的基礎理念。
國企脫困時期的情景，讓我至今記憶猶新。
1997年，作為百戶試點企業的北新，遭遇了一場刻骨銘心的“下崗風波”。按照上級要求，國企要裁減冗員，各城市要對裁減下來的人員進行安置或發放保險，於是有些企業一次性交給政府幾千人。
我女兒當時正讀小學，回家後常說，某某同學的父母都下崗了，家裡日子很苦。我聽了很心酸。
那時北新有550名冗員，看著長長的名單，我好幾晚都沒睡好。那種“以廠為家”的企業，雙職工很普遍，也有一家幾口人都在廠裡工作的情況。我想，既然稱之為“家”，就絕不能把一個員工拋到半路上。艱難權衡之後，我做了一個不裁員的改革發展規劃，即創造2000 個飽滿的就業崗位，通過企業發展讓富餘職工再就業。這個想法得到了上級的理解和支持。
那時，有企業提出“每減少一名職工就意味著管理前進一大步”。在北新，我們把每創造一個飽滿的崗位，每使一名富餘職工轉變為一名自食其力的、為企業競爭做出貢獻的職工當成進步。
我們把550名富餘人員從崗位上分流出來，在企業培訓中心進行再就業培訓。由於是轉崗培訓，會保證大家正常的工資和適當的獎金，整個轉崗過程遇到的阻力不是很大。轉崗培訓開始時，我親自去培訓中心與大家面對面溝通。後來，轉崗職工在企業中都得到了新的安排，很多人到了新崗位後，還成為技術能手。
在那場“壯士斷腕、關門走人”的下崗潮中，儘管北新沒有一名職工下崗，但那段日子裡，全國國企有2000萬職工下崗，每當想起這些往事，我仍會感到難過。傳統國企的體制和機制出了問題，卻讓職工承受苦果，這提醒我時刻不忘作為企業家真正的責任。
做企業是為了什麼？
企業是由人組成的，最重要的目標應當是讓員工幸福，如果員工不幸福，企業做得再大也毫無意義。
什麼是員工的幸福？
這些年，我常常站在員工的立場上來思考這個問題。我想，正如每個人在人生的不同階段對幸福的定義不同，員工從企業中獲取的幸福感也是隨著企業發展而變化的。
在計劃經濟體制下，企業是國家的大車間，按上級指令參與社會生產經營活動。那時的職工都是國家的職工，收入、住房、福利均由國家來定。
所以，那個時候員工是沒有危機感的，“大鍋飯”和家家都一樣的生活，讓大家意識不到自己是否幸福。
後來，我國進入社會主義市場經濟。對習慣了計劃經濟的企業和員工來講，一切都改變了：
員工與企業間的關係變成了契約關係，“大鍋飯”體制被打破了，分配按多勞多得的原則進行，員工的一切，甚至包括榮譽和恥辱，都和企業更加緊密地聯繫在了一起。
北新的員工儘管當年沒有經受下崗之苦，但他們通過下崗風波也逐漸明白，只有真正轉變觀念、適應競爭要求，才能保住工作。
只保住工作還不行，企業是員工衣食住行之所繫，大家還要推動企業取得更好的效益，企業效益好了，自己的生活才能獲得保障。
另外，在滿足眼前物質利益的同時，員工還會有更多更高更長遠的追求，即把企業作為實現人生價值的舞臺，並在價值創造的過程中找到精神寄託。
所以說，企業對員工來說，不僅是謀生的手段，更應是“樂生”的平臺——一個能讓員工施展個人才華、實現自我價值、創造美好生活的平臺。
一方面，要把員工利益和企業利益融合在一起，讓員工從企業發展中真正享受到實惠，獲得物質上的滿足。
另一方面，要營造良好的企業氛圍，讓大家真正融入企業、熱愛企業、關心企業，找到精神上的歸宿。
有了這樣的平臺，員工才能真正獲得幸福，並將這種幸福轉化為對企業的熱愛和忠誠。
企業究竟怎樣對待自己的員工？
我相信，無論是過去還是現在，都要沿著不放棄員工、讓員工幸福的道路去找尋答案。
在此，再給各企業或是HR們一些提高員工幸福感的建議：
1.工作面談
新職員轉正、職員調薪或崗位變動、進行工作評估、職業發展規劃以及職員提出辭職等情形下，職員上司都將與職員進行面談，瞭解情況，聽取意見。
2.工作討論和會議
公司提倡團隊工作模式，團隊必須擁有共同的工作目標和共享的價值觀。公司的績效管理體系倡導管理者在制定目標的時候，通過工作討論和會議傾聽團隊的意見，共同分享願景。
3.E-MAIL給任何人
當面對面的交流不適合時，職員可以給任何人發送郵件，以迅速反映問題或解決工作中的疑惑。電子郵件應簡潔明瞭，並只發給真正需要聯繫的人員。
4.網上論壇
如果職員有任何意見和建議，或希望能與其他同事進行觀點交流分享，均可通過內部網論壇直接發表。
5.職員申訴通道
當職員認為個人利益受到不應有的侵犯，或需要檢舉揭發其他職員違反《職員職務行為準則》的行為，可以通過申訴通道進行投訴和檢舉揭發。
6. 員工滿意度調查
公司通過定期的不記名意見調查向職員徵詢對公司業務、管理等方面的意見，瞭解職員對工作環境的整體滿意程度，職員可按照自己的真實想法反饋而無須有任何顧慮。
7.公司的信息發佈渠道
公司有網站、週刊、業務簡報、公告板等多種形式的信息發佈渠道，職員可以方便、快捷地瞭解業界動態、公司業務發展動態和重要事件、通知。
8.打造績效文化
人才希望能力被認可。重視人才，積極倡導公開公正的績效文化。用人不論出身和資歷，而只看人才是否符合核心價值觀，是否有優秀的業績，是否有出眾的能力。公司職位空缺會優先考慮內部選拔，組織公開的競聘，任何員工都可以通過層層選拔靠自己的能力去贏取機會。
在員工發展的通路上，鼓勵員工努力創新，設立了創新聯盟，以期充分調動全員的智慧和力量，極大地激發員工參與公司發展的熱情。
9.創造和諧的工作環境
吸引、保有、激勵員工並不能依靠薪酬待遇，員工能力的激發更要依靠他們發自內心的認同，而在這一點上，工作環境的影響至關重要。一直致力於為員工創造和諧而富有激情的工作環境，並通過工作內容、工作與生活的平衡、領導力與價值觀、工作環境、未來成長和機會、工作回報等六個方面的努力，持續改善員工工作環境。
工作內容：鼓勵員工主動承擔富有挑戰性的工作，並給予員工充分的信任和授權。員工做事不用擔心“撈過界”，想得到的都可以去做，衡量做得好壞的標準只看它是否符合公司的利益。試圖營造一種包容的氛圍，鼓勵員工提出建設性的意見或建議，在公司內部，允許各種不同的聲音存在。
工作與生活的平衡：倡導“健康豐盛的人生”。在工作之外，公司鼓勵員工追求身心健康、家庭和睦，追求個人生活內容的極大豐富。搭建重要平臺，適當組織活動，豐富了員工的生活。此外，在傳統節日時，組織員工家屬活動，更增強了員工與工作夥伴、與家人的情感交流。
領導力與價值觀：要求經理人員努力營造良好的微觀管理環境，給員工更多的認可，讓員工更加敬業。例如，在公司的入口處，有一個員工的照片和公司重要活動的圖片集錦，幾乎每一位員工都能在其中找到自己或自己親身參與的重要時刻；對優秀業績的團隊進行即時表彰，極大地鼓舞了員工的士氣，形成了一個充滿激情的工作氛圍。通過對微觀管理環境的關注和改善，為員工創造一種真誠關懷、不斷得到表揚與認可的工作環境，使員工樂於投入其中。
工作環境：努力為員工提供良好的辦公環境，並根據需要不斷改善，目前的辦公環境已處於同地區的領先水平。並建立了自己的知識管理體系，以新員工為例，新員工加入公司後，不僅有專門的入職引導人幫助他熟悉公司環境及工作要求，更可通過公司內部網瞭解與自己相關的各類制度、流程、工作標準與要求，保證加入後能得到足夠的工作與生活指引。
未來成長和發展機會：隨著公司業務的快速穩健增長，為員工提供了大量的晉升機會，開拓了更廣闊的發展空間。為了讓人才公司的成長路徑更加豐富多樣，選派優秀員工進修，派遣高級管理人員深造，……為了更好地培養儲備管理人才，公司將一批思想活躍、素質優良的年輕業務骨幹集中起來，成立“管理研討班”，經常對公司發展戰略和經營管理問題進行探討，並提出可行性方案供決策層參考。把培養職業經理團隊作為自己的一項重要使命，有一套完備的培訓體制，培訓範圍從新員工到老員工，從新經理到老經理，幾乎涵蓋了公司全體成員。
另外，從創立開始，就堅持“舉賢避親”的原則。公司規定，員工入職時要如實申報在公司內是否有親朋好友，如果有，是誰要說清楚；公司也不提倡夫婦雙方同時工作。避免傳統企業人際關係複雜所帶來的管理問題，給職員提供公平競爭的機會，讓公司的年輕職員完全憑自身的能力來獲得沒有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關係。由於最大限度地削弱了血緣、宗親關係的影響，萬科從制度上為員工創造了一個和諧、公平、公正的成長環境。
工作回報：為員工提供行業內富有競爭力的薪酬。遵循“為卓越加薪”的薪酬理念，每年都會為績效優秀的員工提供加薪的機會；遵循“業績分享”的薪酬理念，通過春茗晚會（年會）、獎金等各種方式與員工共同分享豐收的果實。此外，還有很多對員工的獎勵措施，其中集團金獎是每年的最高榮譽。在每年的春節晚會上，獲獎員工及其家屬都會被邀請參加。晚會上會播放為他們本人拍攝的專題DV，集團管理層為他們頒獎，專門編輯金獎員工專輯，獲得金獎的員工還會獲得出國考察的獎勵。
企業最終的成功源於廣大員工的努力和堅持，以及企業與員工的榮辱與共。那些在茫茫大海中勇敢航行並順利到達彼岸的企業巨輪，一定是能讓廣大員工“樂生”的地方。
關於作者：宋志平，管理工程博士，中國上市公司協會會長，中國企業改革與發展研究會會長。作為傑出的央企領導人，宋志平曾同時出任中國建材集團、國藥集團董事長，並帶領兩家企業雙雙躋身世界500強行列。
完
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