作者 ｜ 程用杰
2020年4月10日，苏世民携带着新书《苏世民：我的经验和教训》，在新浪等平台开展新书发布会，并与高瓴资本张磊、万科董事会主席郁亮展开对话。
苏世民于1985年创立黑石集团，2007年6月在纽交所上市，截至2019年，其资产管理规模超过5500亿美元。苏世民因而被称为“私募界的巴菲特”，黑石也被称为是PE无冕之王。
在《苏世民：我的经验和教训》一书中，苏世民讲述自己早年创立黑石的窘迫，投资过程中的故事和逻辑，描述了一个帝国诞生的伟大历程。
一、创业维艰
1985年4月，离开雷曼兄弟的苏世民每天都会和他的合伙人彼得在东65街和公元大道的梅菲尔酒店的庭院餐厅开会。他们总是第一个到达，最后一个离开，一谈就是几个小时。话题只有一个：创业的方向是什么？
最终，他们得出结论：要创立一个稳定而强大的金融机构。不同于华尔街其他的金融集团，在成立公司、赚钱、失败中循环。虽然预想过创业会很困难，但是没想到会那么困难。
1987年春天的一个星期五下午，苏世民和彼得森飞到波士顿准备与麻省理工学院的捐赠基金投资官见面。当时他们正在筹募黑石的第一笔基金，目标是10亿美元，很多人认为这是不可能达成的目标。在遭受无数的拒绝之后，苏世民承认他开始感到慌张。
两个黑石创始人和基金主管约好三点钟碰面，到达地点才发现被放了鸽子，离开时又下雨，他们掏出现金在路上拦了很久才勉强打到车。这个周五的晚上，两人被困在波士顿的机场，全身淋得像落汤鸡，却筹不到一毛钱。
每个创业者都知道这种绝望的感觉，就是现实处境和愿景之间的巨大鸿沟。一旦你成功了，他人看到你的成功；如果你失败了，他人只看到你的失败，很少人看到可能把你带到完全不同方向的转折点，但正是艰难时刻，你才能学到生命里最重要的课程。
六个月后，接近绝望之时，苏世民去见保诚人寿，保诚首席投资官慢慢地吃他的鲔鱼三明治，不吭一声。直到剩下最后一口的时候，他放下了他的三明治，回答说，“这听起来很有趣，我投一亿美元进去。”
度过最艰难的时候，黑石迎来了快速的发展。对于创立不久的黑石来说，有两个有利条件，一是钱的问题，美国经济在里根总统的带领下开始强势复苏，大量资金在寻找新的投资机会；二是人才的问题，华尔街的解体，纽约证券交易所给交易员的固定佣金，使得华尔街经纪公司竞争变得激烈起来。不少出色人才开始外流，这为黑石吸纳人才提供了机会。
后来，在一次美国顶尖大学创业者会议上，结合自己的过往经验，苏世民总结了创业的三个基本原则：
1、设想必须足够强大，值得你全身心投入。
2、产品和服务能让人喜出望外、拍案叫绝，否则就是在浪费时间。
3、时机必须正确，这个世界不喜欢开拓者，如果太早进入市场，失败的风险会很高。
二、黑石帝国的基石
除了并购和杠杆收购两条基本的业务线之外，黑石集团还喜欢根据时机，去适宜地尝试一些新业务。苏世民认为，定位过于狭窄，会限制创新能力，错过了新机会。
在新业务的选择上，苏世民的原则是不仅业务本身要表现出色，还能让公司获得更多的信息、知识和技能。他相信，当团队从不同业务领域学到的东西越多，公司发展就会越好。这是哈佛商学院一直传授的理念：一切都是相互联系的。
很快，黑石遇到符合这一原则的新业务：房地产，而黑石日后也因此被媒体称为“美国房东”。
20世纪80年代末和90年代初期，美国房地产市场崩溃，买家开始纷纷逃离房地产市场。在一位合伙人的建议下，苏世民见了一名来自华盛顿特区的房地产企业家，这位企业家对房地产市场有不同的看法，他觉得这个时候正是投资的好时机。
后来他们找了曾建立美国最大的房地产公司的一名高管合作，在房地产市场触底的时候，南达科他州的公共养老基金，出资1.5亿美元投给了黑石，2019年，房地产业务规模占据黑石总体管理资产规模的28.6%。这一产业最终成为黑石集团目前最大的业务。
“成功就是充分利用你无法预测的罕见机会，但抓住机会的前提是，你必须时刻保持开放的思维、高度的警觉和严阵以待的姿态，并愿意接受重大变革。”苏世民总结。
和普通人一样，苏世民也有失手的时候。1989年，他支持新员工对钢铁公司Edgcomb下赌注，尽管有更有经验的同事提出反对，他依然一意孤行。结果投资几个月以后，钢铁的价钱就开始滑落，他们亏惨了。
当时一个黑石的投资人把苏世民叫到办公室，对着他大吼大叫，苏世民坐在那里静静接受惩罚和羞辱。他承认自己活该，因为分析是错的。
后来，苏世民反思道，把数十亿的交易决策权交到少数几个人手上，即便是聪明绝顶的精英，在巨大的压力下也有可能出错。也是从那时起，黑石开始翻转投资决议流程——所有项目必须由投资委员会集体做出投资决定，后果也由大家共同承担。
传统的华尔街投资机构，通常是少数高管组成投资委员会，普通投资经理构成交易团队。而黑石的投资决策流程是为民主服务的，不论资历和职务如何，每个人都可以提出自己的意见，决策也由所有人共同决定。
整套投资决策逻辑核心就在于人。人才建设上，黑石为公司内部的专业人士提供培训，为他们打造了全面的培训计划，确保新员工在开始工作前就掌握工作内容和技巧，包括金融和交易的基础知识。教他们如何将每个投资机会提炼为两或三个主要变量，这些变量将决定投资能否成功。
一方面通过不给自己设限，不断地探寻新业务；另一方面摒弃“单人决策”的做法，用规则来剔除投资流程中的个人不确定因素，较少新业务失败的可能性。这两条原则成为日后黑石帝国的基石。
三、华尔街之王苏世民
苏世民曾经历了7次大规模的市场下滑和衰退：1973年、1975年、1982年、1987年、1990-1992年、2001年，以及2008-2009年。如果算上2020年这次新冠疫情引起的新一波经济衰退浪潮，一共是8次。
经济衰退是正常现象，重要的是如何在衰退中挣钱。在谈到如何在危机中挣钱时，苏世民说道，“要确定触底的具体时间并非易事，投资者最好不要轻易尝试。原因在于，经济真正从衰退中走出通常需要一到两年时间。即使市场开始出现转机，资产价值仍需要一段时间才能恢复。”
避免这种情况的方法就是，当价值从低点回升至少10%时，再开始进行投资。随着经济获得动力，资产价值往往会随之上扬。最好放弃市场刚开始复苏时10%~15%的涨幅，以确保在恰当的时间买入资产。
苏世民认为大多数人很难做到这一点，原因是大部分投资人往往不会做理性分析，不会在市场底部附近投资，而是在市场顶部投资，因为人们喜欢看着资产价值上升，这样让他们有安全感。
如果仅仅精准的投资，苏世民可能只是另一个华尔街巨鳄，而无法成为“华尔街之王”。他还想要为私募基金正名，改变人们对私募基金的误解。
在反对派的声音中，私募基金只是一小部分人在搞金融工程，他们不懂工厂、商铺、大楼和实验室，不懂得实体经济的运行。
2006年，德国总理安吉拉·莫克德见到苏世民，说的第一句话就很不客气 ——“他们说你是蝗虫”。这位女总理还将手指举过头顶，像蝗虫的触角一样摆动。
“但我是一个好蝗虫，”苏世民回答。他总会在各个场合听到各种各样关于私募投资行业的批评声，比如私募投资对经济的影响到底是好是坏，等等。
对于私募股权，苏世民的理解是，资源错位的时候，他们才会进入市场。如果一家伟大的公司缺少资金，而银行又不愿意提供资金，这时，他们可以通过融资、业务策略转型或雇佣专业运营人员，来改变公司现状。用苏世民自己的话来说：“我们既是投资者，又是管理者和所有者。”
经典案例之一是黑石收购连锁酒店希尔顿。2007年，苏世民以65亿美元（不含210亿债务）收购连锁酒店希尔顿的时候，被嘲弄“在市场高峰买了一个战利品”。
但苏世民仍相信投资的价值，坚持推出整顿和拓展计划。在亚洲、意大利和土耳其等地增加连锁业务，额外的现金流不但支付利息有余，更趁着金融风暴下债券价值低迷的情况下以折扣买回债券。等到旅游市场回暖，黑石的投资计划效应彰显，替投资人赚了140亿美元。
数据显示，2019年，黑石募资1344亿美元，投资额为630亿美元，其永续资本达1040亿美元，都创了私募基金行业的纪录。
四、苏世民的投资语录
1.在寻找投资人的过程中，投资人的决策难度越低，各方获得的利益越大。
2.在充满变化和高压的投资环境中，启动和管理变化是衡量成功与否的标准。
3.为了排除投资流程中的个人因素和风险因素，要鼓励群策群力、增强集体责任感。
4.时间会对所有的交易产生负面影响，等待的时间越长，越有可能出现意料之外的棘手事件。
5.洞察模式、研究新型解决方案、打造新模型，加上锲而不舍的意志力，一切想法都变为现实。
6.如何面对压力？（1）客观、理性地认清现在的形势。（2）屏蔽其他所有内容，只关注交易要点。（3）花点时间让自己舒缓下来，倾听者不介意多花点时间。
7.坚持成长就要不断地提出问题，预测事件、审时度势，主动寻求进步和变革。
8.谨慎做出决策，每一个微小的行为都有可能对其他人造成深远的影响，无论好坏。
9.我不仅学会了应对危机，而且学会了为自己和客户制造危机，并以此为契机引发变革、改变现状，达到因破而立的目的。
10.充分利用手中的一切工具，是投资的关键。
閱讀更多 老虎銳問 的文章
