黨的十九大報告指出，建設現代化經濟體系是跨越關口的迫切要求和我國發展的戰略目標。必須堅持質量第一、效益優先，以供給側結構性改革為主線，推動經濟發展質量變革、效率變革、動力變革，提高全要素生產率，著力加快建設實體經濟、科技創新、現代金融、人力資源協同發展的產業體系。
產業發展需要人力資源服務
這個話題不細說，產業發展要考產業企業，企業發展要看人力資源發展，人力資源發展離不開人力資源服務支持。
所以你要知道自己的身份，你很重要，請相信自己從事的行業，你在一個極好的風口，肩負著這個時代的使命。
所以請保持心態，走下去！
一個大家關心的問題：
現有服務能不能解決產業發展與人力資源融合的核心痛點
一
為何鮮有細分產業的合作亮點？
縱觀目前人力資源服務的大部分企業，很少與產業融合的非常密切。一些特色的人力資源服務企業，有原有企業“孵化”出來的人力資源服務機構。
然後其他大部分是綜合類服務企業，而所謂的綜合類服務企業就是什麼業務都做，什麼客戶都接，只要能讓自己的產品打動客戶達到目標收益的，就可以合作。
這種的發展規律在服務企業/行業發展初級階段是必然的過程，同時也是一個行業服務的發展規律，通觀目前的人力資源服務發展階段，以及目前人力資源發展的政策市場環境，產業融合發展已經迫在眉睫。
尋找自己影子
我們得找到自己的影子，然後思考如何走出去。
01
歷史原因
為什麼說“歷史原因”呢，觀察這些年的人力資源發展的過程，我們去思考——
從“國有化人力資源服務企業”為“國有事業派遣項目”提供的派遣服務項目
到“外服系“企業為外資企業提供的人事代理、人力資源服務外包服務
再到”職介人才大市場“提供的基礎招聘服務體系
可以看出我們的行業從業老一輩的市場出生背景，通過這些歷史的沉澱——
經歷市場經濟環境的”人力資源“服務的促發，下海，創業；
將原有的服務模型不斷的”複製到“自己擅長、資源可促達的客戶群體。
抱著”先活下來“到”發展起來的“的經營觀，在客戶獲得過程中慢慢綜合了多行業客戶高類同服務的現狀。
…
所以說現在的人力資源服務是一個”高類同“行業，最後拼殺的是老闆的資源人脈，老闆的營銷能力。
02
意識問題
“三性特點“導致的意識侷限
“強拓展性“
所謂強拓展性是指人力資源服務的從業人員在自身的業務開拓中的能力強。
我們可以看到各個國企政府機關，上市企業，500強企業都會採購人力資源服務，而這些哪家不是”重點營銷客戶“，哪家在其他領域不是”品牌大客戶“。
因為我們的歷史環境的背景，引導人力資源服務企業前期的第一目標客戶就是來源於這些“大品牌客戶/大客戶“，從而對於當兵業務作戰能力及其重要。
今天想著”中國移動“”明天想到了中國銀行“……不是圍繞產業思考服務拓展，而是圍繞客戶購買力及客戶性質進行攻克。“高複製性”
人力資源服務的前期產品，主要是以“基礎事務性工作”、“風險轉移”性產品為主，當我們發現人力資源服務可以與薪酬融合以後，可以看到各地開花的培訓學習課程。
為什麼呢？
這是這個行業的“高複製性”特性，學習複製落地執行，不管如何的產品，只要思考出服務“路徑“就可以形成自身的人力資源服務。
同時他們內心也會在擔憂一種情況的發展、一類人群的介入——就是一群具有”強邏輯，強覆蓋“能力的”互聯網“人才。
“無創新性”
這邊想說的“創新”不是在於思考，而是在於行動。
常規認為創新是少部分人做的事情，但是在“人力資源服務”中的創新是常態思維還是個例呢？
我的觀點創新是常規的，因為人力資源服務的特性首先是虛實結合，其次人力資源覆蓋各行各業，我們可以拋開“人力資源行業的”觀點，而把“人力資源服務”看成自身行業與企業的融合點，而這個“點”的就無窮無盡了。
對嗎？我想是的！
▲在十九大報告中，創新出現了50多次
03
市場環境問題
“被動“與”主動“的改變大部分會給予市場環境來決定，今天如果你是一個人力資源服務，如果你今天只把他當成一個“謀生”的行業，我想身邊有很多財務自由的案例已經出現了。
但是試問自己你的服務能力真的向你宣傳傳播的那麼具有解決價值嗎？市場客戶的要求，有時候在你的眼裡是不是“不可理喻”的，那麼這就代表市場的需求已經在充分的變化。
案例：目前主打的“薪稅解決方案“採用個獨，企業小微化的做法，我們從業務邏輯去看不存在任何的弊端，而在實際執行中企業的結構改變還會設置到員工關係溝通，組織變化後的結算管理變化，更重要的是基於以前”員工性質“的指派工作，到組織與組織之間的商務合作項目制管理，而這些都是需要再去思考的。
所以在這個求變的市場環境下，我們如何去突破自己的“思維瓶頸“，把多年的”想當然“的習慣性思維進行一個轉變，在目前就迫切了。與其將同一個套路玩到爛大街，不如尋找一個更有趣的解決方案。
二
現有服務結構的佈局侷限
人力資源服務的產業發展，會有我們的佈局思考在裡面，不管是行業的區分，還是經營項目的側重點，但是沒有精準的結構化佈局，我們的產業規模如何可以“高頻”拓展。
下面我們所三類典型的佈局限制，看看是否與你的形態一樣
“固定區域類”
什麼是固定區域類，就是固定自己的城市服務區域，紮根地區，不走出去，這類的企業典型存在的思考點如下：
1、該地區的資源關係穩定，經營風險低
2、產品不規則，難跨地區複製（產品解決能力不突出）
3、抱有區域綜合解決服務商的定位角色自許
“產品類思維侷限”
人力資源服務的產品分類有不同維度大致有以下類型：
1、 價值導向分型：減員增效類，風險規避類，成本控制類
2、 服務模式分類：綜合類服務機構，一站式服務機構，互聯網+人力資源服務
3、 服務能力分類：招聘類，社保薪稅類，勞動關係類，諮詢培訓類等
不管如何分類，其實人力資源服務的基礎還是基於一般人力資源自身管理的基礎的管理模塊，從基礎事務性服務切入為主，而這種服務產品因為沒有精準到行業的融合，所以你可以看到的服務合同及服務細節都是大致相同的。
“複合人才侷限”
因為要產業融合，首先一定要有跨產業融合的人才做業務融合及產品思考，但是我們行業本身對於人才的培養比較受限，行業人才基礎能力並不是太高，且通過外部行業領域進入到人力資源領域的人才直接到可以設計產品的比較稀少。
但是可以看到一個現象就是當某家人力資源機構的老闆是跨領域進入的，他們的企業發展速度往往會高於其他企業。
三
“套路”使用後的發展動力缺失
人力資源服務打單的幾種“套路”
01
“政策恐嚇策略”
因為行業的特性，與政策的緊密度配合的極高，所以會“首先”研究政策的變化，通過政策慎獨，形成自己的認知，有時候會存在“避重就輕”的情況.
因為普通大眾對於”法規“的解讀，而且現在的資訊收集是片面的，那麼人力資源企業就會緊抓”政策“的動向，輸出對於符合產品的內容，資訊。
例如現在主流的“個稅改革與社保徵收部門調整的時間”，我們沒有看到的是如何普及個稅繳納的意義，而是其他。
02
“投機取巧策略“
以先簽約為前提，現在我們的服務壓力較大的項目是“招聘”環節，但是很多機構就會高預估自己的服務能力，先簽約.
簽約以後因為涉及到勞動關係變化，或者服務的管理深度還是有的，他們會慢慢的降低客戶的服務預期，最終達到客戶的和平過渡。
03
“品牌打造套路”
其實知道這個套路的企業並不多，因為人力資源服務行業有一定品牌的機構很少，而且品牌的打造是需要事先投入的。
況且，品牌的市場反饋不是一撮而就，而是需要長期持之以恆的，部分機構會做幾次會銷，發佈會就是品牌了。
所以你去看人力資源服務企業的公司介紹，是“一摸一樣的”。當然從2013年以後在互聯網+人力資源服務的進入中，有很多企業在品牌端的打造是成功的，而且也是持久的。
產業融合思維體
要做好產業融合的業務，我們要擁有有一套思維體系，在結合自己的地域特性，行業解決能力，資源管理及儲備能力的時候，在帶著這些能量搭建體系，在看如何選擇自己的產業體系融合結構：
1
產業的生態分佈：
產業的生態分佈是指這個產業的分佈生態是否健全，我們肯定希望與快讀發展的產業做緊密的交流，那麼產業的分佈中“金字塔”的模型中你是和否有一定的“切入口”，單這個切入口形成以後，是“高舉高打碾壓事的發展”還是“地段切入的高頻複製打法”。
2
產業的“人力痛點”在哪裡：
人力的模塊是高流失引發的招聘/培訓/培訓服務，還是在高經營成本的下的人工成本控制需求，還是企業告訴發展的後的人才儲備團隊淨化需求，這些都是可以思考的切入點，核心與你的現有服務能力有關聯。
3
產業融合中，你是否有壁壘；
你的壁壘是什麼？產業集體資源？還是你的產業產品的供給壁壘.
一個產業的融合發展到一定的時間一定是全國性區域協同性的，那麼你的人才建設培養、組織變化過程中的經營管理能否建立壁壘？
其實有時候不需要思考壁壘，因為現在沒有人這麼做，你先做了壁壘自然就伴隨企業的發展而形成。
幾類產業融合模式的探索：
1、 金融行業的產業融合思路
金融行業的分類：會計/審計、金融/投資/證券、銀行，保險，信託/擔保/擔保/拍賣/典當
2、通過分類後我們會思考業務端現有的一些應用，同時你會思考這些企業中的流動率較高僱員，行業的痛點在哪裡“見下圖”
3、 產業統合可以做哪些思考？
為什麼裡面會有培訓這個模塊，因為如果一個行業的打通，對於基礎崗位的人員的人員基礎培訓是可以集體消化的，銀行之間的標準基礎作業類同是較高的.
你是否思考過在自己的公司裡面搭建一家“銀行櫃檯”，專注為地區服務的銀行輸送人員，而且銀行也是高就業崗位，打開了大學集體招聘的入口。
4、思考資源/客戶/服務融合後的業務標準化流程
每週一篇產業融合小文章，希望所思所想能對您有所幫助。
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