本報記者/屈麗麗
編者按/ 疫情引發的生活隔離，正在給企業的營銷帶來巨大的挑戰。數據顯示：僅在今年2月份，全國企業銷售收入銳減90%，一季度收入同比下降60%~70%，預計全年收入將減少20%。
在線下銷售受到“斷崖式”下跌的同時，線上銷售卻一枝獨秀，一些企業的線上銷售不但沒有受到影響，有的甚至出現了百分之幾百的增長。2月份全國統計的電商銷售數據甚至增長了2%。其中表現最為突出的是網紅營銷、直播帶貨這樣更直接的營銷方式。不少企業簽約網紅如李佳琦或薇婭，一天營銷額就高達千萬甚至數億元，羅永浩的直播首秀更是吸引了數千萬人的圍觀，帶貨金額高達1.8億元。
顯然，連傳統的電商營銷的模式也都遭遇挑戰。電商的傳統做法一是買流量，二是打價格戰，伴隨線上流量越來越貴，流量轉化也更加困難，企業的線上營銷還有哪些手段可以選擇？如果社群和社交是企業營銷的未來，那麼，企業又該如何重構自己的銷售場景？如何做好社群營銷，如何運營私域流量呢？
本期商業案例選擇了一家非常傳統的線下企業飛鶴乳業，和一家線上線下比較均衡的企業良品鋪子，通過他們在疫情期間的營銷策略的變化，來探討企業在營銷轉型中的諸多問題，希望能給更多的企業帶來借鑑。
1.飛鶴乳業
從簡單粗暴到逐漸專業的“線上銷售”
創建於1962年的飛鶴乳業，不惜成本用了10年時間，在北緯47度，世界黃金奶源帶上打造了中國嬰幼兒奶粉行業第一條完整的全產業鏈。然而，在營銷模式上，這卻是一家純粹的傳統企業，雖然線上也有廣告，但絕大部分的營銷活動和品牌推廣卻是通過線下的路演來完成。
“我們線下的路演分為四種：嘉年華、媽媽的愛、迷你秀以及知識類傳播，僅2019年線下就做了50萬場地推活動，與消費者一對一接觸。但是，疫情發生後，線下的活動基本停擺，意味著必須要尋找新的模式。” 在清華大學經管學院的洞見講堂上，全國人大代表、中國民間商會副會長、飛鶴乳業有限公司董事長冷友斌如是講述。
顯然，疫情的突發而至，線下銷售斷崖式下降，如何用好線上營銷成為飛鶴乳業這類傳統企業必須要面對的緊迫問題。
來看一下飛鶴乳業的應對方案：
首先，應對及時是飛鶴乳業實現快速轉型的關鍵。“疫情出現後，大年三十我們只休了一下午，大年初一生產系統全線加工，初二物流全線啟動，調動物流公司所有的車，同時要求經銷商所有團隊要上班參與這場疫情戰爭，同時送貨上門，開展24小時專家熱線。” 冷友斌表示。
可這並不能實現與消費者的互動。在這種情況下，從2月1日開始，冷友斌決定要把傳統的線下活動推到線上來。“實際上大家都沒做過視頻營銷，不知道如何利用視頻營銷、網絡營銷，所以只是要求大家動起來，不要求質量。”
事實上，這恰恰構成了企業從線下到線上營銷模式變革的第二點，就是給予包容和試錯的機會。正如冷友斌所說的，“飛鶴乳業面臨的突出困難在於嚴重依賴線下，銷售收入86%~87%來自線下，電商收入僅佔12%，母嬰連鎖、超市等是主要的銷售場所，線下銷售模式非常固化，很難轉變。”
“所以，在我們提出向線上轉型時，經銷商前期也是在觀望，有些大區總不願加入，在幾場活動帶動銷售後，尤其是聯合同業的嬰兒專業的水、保健品等產品一起搞聯動後，大家才慢慢動起來。”
然而，把經銷商傳統的模式帶到線上，難度是很大的，這主要體現在大家對視頻營銷的模式完全不懂，比如營養師能在線下講課，面對鏡頭就不知道該怎麼講了。
在這種情況下，飛鶴給出了兩種解決方式：一是給犯錯的時間和機會，但不能不講。二是專家、教授、當地的主持人和網紅，能帶貨的都要上，董事長也要進行帶貨銷售，由此轉變了團隊意識。
就是這樣，從簡單粗暴到逐漸專業，從純粹的積極性到規範運作，從帶動經銷商和零售店來做，到包省、包系統的大活動。在一點點轉化中冷友斌看到了機會，“從今年2月17日開始到3月31日，我們舉辦了17萬場的線上活動，超過了去年同期線下活動的200%。”
在一場與深圳1700個經銷商的線上活動中，飛鶴一天的銷售額就達到了3000萬元，而3·15兩天的活動則賣了4個億。
一方面，飛鶴拉動經銷商與零售商一起在線上做活動；另一方面，進一步啟動電商業務，與京東、天貓、蘇寧合作，電商的線上銷售也超過了200%。
在冷友斌看來，疫情帶來了改變和創新的機會，徹底改變了飛鶴傳統的線下營銷模式，這也是企業根據市場變化隨時反應的效果。但如果沒有疫情影響，則很難轉變。
2.良品鋪子
社群營銷的趨勢是去中心化
成立於2006年的良品鋪子股份有限公司最早以實體店起家，目前擁有2100多家實體門店，目前已整合門店、電商、第三方平臺和移動端以及社交電商，實現了線上線下的全渠道運營。
即便如此，良品鋪子也未能躲過疫情的衝擊。
良品鋪子股份有限公司董事、總裁，良品鋪子電子商務有限公司創始人兼總裁楊銀芬就表示，“疫情衝擊的首先是線下門店；其次是物流，由於物流不通暢，加上中心倉在武漢，貨物出不來，比如線上像天貓、京東，我們春節時有50萬個訂單沒法處理。”
一面是衝擊，一面是破舊立新。楊銀芬坦言，“在這次疫情中我們被逼著有一些新的突破，比如如何來滿足社區下發的外賣訂單。雖然疫情期間開業的門店沒那麼多，但20個門店中可能就開2~3個門店來滿足附近本地生活的訂單。”
僅此一點，讓楊銀芬認識到了社區和社群的重要性，“社區和社群的威力是很大的，這次疫情以門店為主的模式都打不過本地生活的社區品牌。”
這次疫情讓楊銀芬感觸最深的還是物流，這也是實現社區營銷與社群營銷的根本保障。“我們有2000多個門店，但是我們把中心倉放在武漢，疫情發生後武漢是嚴格管控的地方，貨進不來，出不去，雖然我們在浙江、天津、廣東都有倉庫，但中心倉在武漢決定了總體的物流部署跟不上。所以未來我們在中心倉的物流網絡方面一定要多中心去佈局，否則我們無法應對集體性的災難和意外的黑天鵝事件。這是對我們的一個重要啟示。”
除了多中心的物流網絡佈局外，楊銀芬認為，“後疫情時代的一個重要趨勢就是去中心化，當信息來源都是多箇中心後，消費者買東西時最依賴的其實是與他生活有密切接觸的同學、朋友或鄰居，這些人的勸購力和說服力比企業以前常用的主流媒體的說服力要強大得多。”
所以，看到外部環境的變化，隨時應變的能力考驗企業的執行力。“現在門店開業的數量在百分之二三十左右，我們只能靠電商和社區來彌補這一塊的銷售。”
“以前是等著客人上門，現在用各種方法與消費者建立聯接，不能淡化與消費者的關係，核心就是保護核心用戶的黏性和互動。同樣的，以前我們做全渠道比較早，消費者在哪裡，產品和服務就到哪裡，開門店，做品牌電商，做微信，所以在此之前我們沿著訂單、商品、庫存進行了打通整合，同樣的這次疫情我們把門店的庫存都打通了，大家可以相互調用，可以避免相互的損失。” 楊銀芬表示。
對此，專門研究參與中國數字營銷發展的華揚聯眾數字技術股份有限公司的創始人兼董事長蘇同指出，“企業的營銷變革需要注意三個比較重要的方向：一是企業進行線上營銷佈局時不是簡單地只是在線上賣貨，最核心的是思維的轉變，即從傳統電商的思維到生態的思維。二是線上營銷不應只是線上部門單獨作業，而是企業整體組織架構的轉變，即從最高層面到底層員工，從用戶端到供應鏈的各個部門都要動起來，從一個方向搭建營銷的鏈條。三是要隨著疫情發生引發的趨勢性轉變時，找到適合企業自身的最優路徑。”
3. 社群營銷
從流量分發到私域流量
在蘇同看來，如果要用數字來賦能營銷的話，有一組數據非常重要，即調查顯示：82%的網絡購物者有非計劃性的特點，在購物時的改變和突發都很多，同時有超過60%的用戶非計劃消費來自好友推薦。因此企業要認識到用戶非計劃性和社交性的消費特點，迎合消費者購物行為的改變，從與消費者接觸的各個觸點中進行溝通，進而打通各個部門線上線下的協作。
顯然，蘇同所描述的，恰恰是社群營銷不斷升溫的背景所在，這也是企業從購買流量進行分發到運營私域流量的階段轉變。
結合飛鶴進行私域營銷和社群運營的經驗，冷友斌表示，“社群和社交是營銷的未來，人以類聚，要把人劃分成若干個興趣群體，以及物理位置相同的人群才能更好地互動和溝通。這也意味著社區和社群充滿了品牌和技術的問題：一是企業要想清楚誰是我們真正的未來用戶，用真正的產品和服務去滿足他。二是在構建社群方面，要從多渠道多角度鏈接更多社區和社群，其中也包括門店的轉型。三是社區和社群的內容化能力。四是要構建一個全渠道的零售服務平臺，進一步放大社區和社群的威力。”
遊戲化商業模式的創立者韓言銘做社群營銷有好幾年了，他告訴《中國經營報》記者，目前他們的一個定位就是要做私域流量的構建專家，其中一個重要的方向就是為中小微企業主在進行社群營銷時做人設和內容提供，包括視頻劇本或腳本的撰寫。目前在這一細分領域，還沒有同類型的競爭者。“我們通常都會為同一行業或同一類型的中小企業主提供類似的服務，從而可以大大降低內容的生產成本。”韓言銘表示。
當然，除了內容之外，打造全渠道的零售服務平臺是發揮社群威力的根本保障，也是眾多面對營銷模式變革的企業需要從頂層設計重新思考的問題。“要把消費者的池子、商品池子、訂單和物流都統一起來，要把積累的數據和外部的數據打通，唯有如此，才能大量節約企業的資金成本，才能真正讓消費者有好的體驗，這才是商業的未來。”冷友斌表示。
但是，並不是任何行業或任何企業都適合進行社群營銷。
中國飯店協會外賣專業委員會副理事長、吃貨大陸創始人洪七公就告訴記者，“以餐飲業為例，在國內目之所及餐飲業能做得不錯的社群營銷，除了張天一的‘霸蠻’之外，其他的很少有成功的社群，究其原因，主要是餐飲業的平均利潤率太低，導致其無法支撐運營社群的成本底限，因此無法讓人們產生動力去運營一個社群，這是核心的商業邏輯。所以，在餐飲業的社群1.0時代，社群對營銷基本上很難產生推動力。”
但是，洪七公認為，“在餐飲業的社群2.0時代，伴隨著利益共同體的打造，也就是支撐社群的區塊鏈技術導致權利登記和變更的成本趨零的時候，用戶成為對企業擁有部分權利的主體的時候，他就會跟企業一起去發展更多的消費者。這樣，社群將徹底重塑餐飲業的營銷模式。”
這也正是私域流量價值發現的機會。“伴隨信息化的深入，信息數量指數級增加，用戶選擇成本指數級增加，集中分發的價值下降，以品牌和心智導向的流量正在成為主流。用戶要求共享品牌價值的呼聲越來越高，將價值分享給用戶的品牌將會崛起。用戶最終會徹底拋棄現在的流量分發平臺，變成以品牌和品牌社群為主的全新流量分發體系。但是這個過程需要很久，而最早嘗試的人，就有機會獲得最大的紅利。”洪七公表示。
4. 直播帶貨
如何選擇網紅和媒體平臺
當前網紅帶貨，線上直播正成為風口，從李佳琦、薇婭這樣的專業網紅到擁粉無數的羅永浩，再到郭廣昌和梁建章這樣的企業家直播帶貨，讓這個不斷變革的零售世界充滿魔幻。那麼，到底該如何看待這樣的直播風口，它是否可持續？企業在進行直播帶貨時又該如何把握網紅與品牌之間的關係呢？
對此，清華經管學院市場營銷系教授、博士生導師胡左浩認為，“李佳琦或薇婭他們成功直播帶貨的背後都有幾個共同的特點：一是都有很強的識貨和選貨的能力，這是做服務的前提條件；二是有很專業的找產品賣產品的能力，他們很清楚地知道如何結合自己的優勢去找代貨的產品，進而對商品的買賣點有清晰的定位（比如口紅一哥李佳琦對美妝品的把握）；三是做劇本，搞話劇，他們的溝通能力都比較強；四是鏡頭感比較強。以上這些都是內部原因。而從外部原因來看，淘寶等平臺推廣帶貨直播，將流量向大的網紅聚集，也是他們成功的因素。”
對於網紅直播帶貨是否可持續，蘇同認為，“網紅直播接下來幾年會比較持續。原因在於80%的線上購買者的銷售行為是被代入的，這些年輕人出生和成長都是在移動互聯網生態裡，他們對直播有著天然的感應。”
不過，企業需要注意的是對直播企業不能盲目跟隨，否則在直播中很容易把自己的品牌弄丟了。“因為網紅在線直播時幾十種甚至上千種的產品，有的很可能是你的競品，同一品類的不同品牌的競爭是很劇烈的，而且價格又很關鍵，網紅戰績雖然都很好，但也不是萬能的，比如李佳琦賣美妝產品有的3分鐘可以賣光，但有些男士的商品10分鐘也賣不了太多。所以，企業在選擇KOL（意見領袖）進行直播時一定要考慮其與品牌是否協同，與產品是否匹配，一定要有消費場景的創新，做到對產品的轉換，否則花了很多錢也起不到作用。”胡左浩表示。
此外，不同渠道和媒體平臺的KOL是不一樣的，比如微博更強調產品親測的效果；微信則更強調產品教育的理念；抖音上視頻要有好的展示效果，適合新品上市；小紅書也有親測推薦和必買清單；快手系的頭部主播更適合賣幾十塊錢的商品，幾百元以上的商品就比較難賣。
對於品牌與媒體的匹配，胡左浩則認為企業要考慮三個層次的問題，“一是媒體與企業目標用戶群的匹配，比如抖音與快手雖然都是年輕人，但調性不同也不行，這就要找調性相近的來做。二是媒體的調性要與企業品牌調性匹配。 三是經濟性上是否能承擔。”
觀察
網紅的背後是網絡協同效應
疫情當下，當大家都在關注網紅營銷、直播帶貨所帶來的銷售數據時，更重要的改變卻發生在幕後。因為網紅背後的支撐是網絡協同效應。當網紅進行直播，實時的交互與在線流程會產生持續不斷的數據流，然後形成連貫反饋循環，使自動生成決策變得越來越“智能”。
這恰恰是商業趨勢的本質，它的重要性和顯現性由疫情引發，但其內在的原理和推動力卻並非由疫情決定。
阿里巴巴集團前總參謀長、湖畔大學前教育長曾鳴在其《智能戰略》一書中就指出：“‘網絡協同+數據智能=智能商業’，這個簡單的等式代表了阿里巴巴成功的秘訣，也代表了未來商業的所有密碼，因為網絡協同和數據智能這兩個技術創造的新功能，將對傳統商業流程和結構體系有著巨大的優勢。”
從最廣泛的意義上來講，網絡協同就是將複雜的商業活動分解，以方便不同企業或人群更有效地完成這些商業活動。從歷史角度來說，鎖定在垂直整合結構或剛性供應鏈中的商業功能通過在線協同更容易實現。
顯然，當前企業從線下到線上的營銷變革正在驅動這樣的協同效應加速發生，因為它不僅僅是一種銷售方式的變革，更重要的它是關乎企業頂層設計的一場革命，是牽一髮而動全身的能力轉型，從企業戰略，到組織結構，到供應鏈，從渠道佈局、品牌推廣到倉儲物流甚至反推企業的生產模式。
曾鳴曾表示，2014年下半年開始湧現出了大量網紅，這讓淘寶自身也感到驚訝。這些網紅最初出現在女裝類、熱銷休閒時尚和輕奢品類，針對的是淘寶網上最年輕的14~21歲的用戶群體。雖然網紅營銷一開始藉助的手段並沒有什麼稀奇，比如飢餓營銷，或者是故意營造限量或缺貨的“假象”來推高銷售，但是，當第一批貨物售罄，網店開始預售相同款式時，零售業的重構開始了。
因為與全球大多數零售商不同，當網紅店裡的銷售“完成”時，其賣出的大部分產品還未被生產出來。
諾貝爾獎獲得者羅納德·科斯解釋說，“所有企業的結構都旨在管理高昂的交易成本。但新技術卻在降低這些成本，並使網絡化的方法成為可能。通過網絡協同、銷售、營銷以及生產等業務活動可以被轉變成去中心化的、靈活的、可規模生產的、可全球化配置的過程。
如今，我們正深處這樣一個時代，企業數字化變革的需要，讓人們認識到比流量和價格戰更重要的是產品的品質和企業數字化的能力。
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關鍵字: 國創上頭條 伴隨成長的中國味品牌
