在這個商業劇變，黑天鵝頻發的時代，各路危機與商機，都在挑戰著企業公司的組織架構，如何讓企業的組織體系，能夠隨著業務的變動而高效優化，成為了許多公司高層們最關心的決策問題，也成為許多基層員工職位調整的關鍵信號。
針對“企業如何優化升級組織架構”的話題，互動學習場從三個不同的角度開展了主題討論，收穫了許多精彩觀點，碰撞出無數思維火花。本週我們截取了三篇優質回答分享給大家，也希望能給你帶來啟發和收穫。
《互動學習場優質回答精選》欄目每週一期，也期待你的分享。（有興趣的同學可聯繫混沌討論場班班：dfscx002）
本期優質回答導讀：
1、主業增長緩慢，公司想開發一個新產品，該獨立出去發展嗎？
2、裁還是不裁，疫情考驗組織優化能力，企業如何應答？
3、企業業務迅猛發展，如何完成內部組織升級？
主業增長緩慢，公司想開發一個新產品，該獨立出去發展嗎？
▍回答者：李駿 礁石基金合夥人、投資總監俱樂部主席
在分析新產品、新業務該不該獨立的問題之前，首先來簡單分析一下為什麼很多公司內部孵化創新會失敗。
公司開發新產品要麼以項目小組形式推進，要麼會成立新公司：
項目小組的問題在於，員工仍舊是拿工資，屬於打工心態，旱澇保收。所以不會全力以赴，內心缺乏原動力，而且很多人本身不懂商業。
成立新公司的問題在於，總公司持有大部分股份，項目成員都是持小股。因為創業團隊沒有自主控制權，經常會受到總部相關領導的意見和干擾，不能根據自己的看法和意見去及時調整，導致整個項目最終失敗。
如果分給每人的股份太少，也沒有給創業成員很好的描述項目未來願景和價值，所以股份對大家沒有吸引力。
基於這些問題，我們之前給很多企業設計孵化模式時，通常會採取以下方式：
1.設計孵化機制：根據公司發展戰略重新設計企業組織架構，設計好內部孵化機制和員工晉升機制，通過內部孵化機制，打通員工上升的天花板，讓底下員工都有機會成為子公司的高管和負責人。
2.選擇核心骨幹：核心成員不僅具備能力，而且成員之間應當互補，願意拿低工資，願意掏錢買股份，自願主動加入。
3.調整好創業團隊配置和心態：除了本身能力的要求以外，團隊成員還要以互補為主，有風險承擔能力和創業意識，願意拿低工資，並願意掏錢買股份，具備基本的創業心態。
4.成立子公司：創業團隊成員持有大部分股份（51%以上，有自主控制權），總部持股34%（擁有一票否決權）。創業團隊持大股可以不受總部影響，能夠獨立發展，同時讓他們自負盈虧，能有創業的心態。
5.總部對子公司投資一部分資金：同時也讓創業團隊每個成員共同出資認購股份，讓他們個人利益跟子公司利益捆綁，實現風險和利益共擔，並讓子公司自負盈虧。
6.遠期交割機制設計：子公司新業務新產品或許跟公司未來發展戰略直接相關，為了保證項目將來發展起來且不會失去控制，一般可在協議中設置遠期交割機制。總部可提前在協議中約定好回購的方式和價格，在項目未來發展起來以後，總部可以強制回購子公司股份，對子公司直接控股。創業團隊核心成員也能夠順利套現一部分，也是對他們的一種補償。
所以，在公司新項目和新業務發展當中，個人建議採取子公司獨立發展，避免受到原來公司過多幹擾，否則容易失敗。
裁還是不裁，疫情考驗組織優化能力，企業如何應答？
▍回答者：查理 POA商業學院創始人、組織促動飛輪首創者
裁還是不裁，讓我想到了莎士比亞《哈姆雷特》中的經典對白：To be or not to be——生存還是毀滅。裁了，企業可能生存，但對於員工個體可能就是毀滅；不裁，企業可能挺不了多久，企業和員工一同毀滅。
在開始解釋這個問題之前，先同步一些基本概念。在我構建的“組織促動飛輪”模型中，有一個動力因子“環境”，它是“組織”這個體系的動力來源。為什麼這麼說？因為“環境”會造成勢能差，勢能差會帶來壓力，勢能差的方向也就會形成不同的壓力傳導。
“環境”會造成兩種壓力傳導，一種是常見的“滲入式壓力”，即從外部傳導進來。這種壓力到來的時候，企業往往是被動地接受。像這次疫情就是外部壓力傳導的極限表現。
另一種是“溢出式壓力”，即從組織內部往外傳導，是一種主動壓力。比如華為十年前的“備胎”計劃，就是基於自己構想的“極限環境”來倒逼自己組織進化和改革。
瞭解這兩種壓力之後再來看裁還是不裁的問題，可以從兩個層面來解釋：
第一個層面
疫情期間企業如果能抗得住，建議儘量不要裁員。裁員意味著企業和員工的“心理契約”被徹底打破，此時裁員的時間點不對、立場不對，傳導的信息更不對。企業有大有小，但其責任感就像基本的禮貌禮儀、公序良俗一樣，不管大人孩子都需要遵守。
企業確實有困難怎麼辦呢？在“組織促動飛輪”中，我們認為裁員只是手段，目的其實是在疫情之下如何降低成本活下去。如果基於這個目標，企業反而能夠實現“借事修人”。比如可以我們就建議一家企業推進“股權激勵”，讓認同企業的夥伴讓渡短期的現金回報，轉而擁有企業長期的“股權”分紅。這一措施一舉三得:
一得：面向薪水最多的一群人發起邀約，減少了薪資的開支；
二得：藉助疫情困難大的背景，能夠推進構思許久的“股權激勵”方案，減少了阻力；
三得：高層評估出了真夥伴，測試出了哪些人是對公司未來有信心，是具有事業心態的。
第二個層面
如果拋開疫情要素，我們還是支持裁員的。企業需要每年進行人員更替和換血，學會自己構建“壓力環境”，主動創造“溢出式壓力氛圍”，撬動人員變化，這是對抗組織熵增的好辦法。
在“組織促動飛輪”理論中，夥伴是具有真假之分的。真夥伴是認同企業長遠目標的，假夥伴可能並不認可或者缺乏事業心。
企業業務迅猛發展，如何完成內部組織升級？
▍回答者：李鈺 混沌大學訓練營輔導員
組織是保障企業業務和發展的基礎。處在不同時期的企業需要不同的組織模式。企業業務迅猛發展，如何完成內部組織升級呢？有一個非常好的案例，我們結合起來看一看。
2020年3月12日，張一鳴在字節跳動8週年就提出了組織升級的幾個關鍵點。
首先張一鳴給目前的公司定位為：國際化型的公司，處於企業生命週期的青春期。
一、再次思考公司的底層邏輯，定義為營造一個透明化、充分發揮個人能動性的多元組織形態。
其中張一鳴非常認可的傑克韋爾奇在《贏》中講的——坦誠降低組織交易成本。“知識型組織中，每一個人都是管理者”，和科斯的在一定條件下自由選擇會有一個最佳效果等理論。營造一個信息公開透明的環境，讓大家主動去比對、執行的Context方法。
打個比方，來解釋 Context 和 Control 的區別。
計算機有兩種處理任務的方式：一種是超級計算機，用一臺計算機處理很密集的任務;一種是分佈式的運算，讓很多機器共同來處理任務，把任務分解，把任務所需要的資源分解。有兩種企業管理的模式分別跟這兩種運算方式類似。
張一鳴傾向於打造信息透明的環境，讓大家都參與思考和決策，用群智湧現的方式分佈式快速解決問題，而不是採用自上而下的一人思考法，避免CEO理性的自負。
二、基於組織發展，不斷進行組織升級，倡導建立全球化的多元兼容模式。
2020年，張一鳴重新調整了公司的核心領導班子。任命張利東和張楠(Kelly)分別為字節跳動中國董事長和CEO，整體負責字節跳動中國業務的發展。
原西瓜視頻總裁張楠（男）將擔任移動辦公產品“飛書”負責人，抖音運營的負責人任利峰將接任張楠（男）擔任西瓜視頻的負責人。今日頭條CEO為朱文佳。
從2019年底開始，包括前華納音樂集團高管Ole Obermann、前微軟首席知識產權顧問Erich Andersen、網絡安全專家Roland Cloutier等在內的海外高管都先後加入字節跳動。
張一鳴自己2019年2/3的時間在世界各地參訪調研，今年還會繼續。打造全球化的多元兼容組織是組織升級的目標。底層邏輯還是對組織的深層思考。
字節跳動倡導每個人獨立思考能力，公司提供資源，主動自發去發展業務。
三、業務發展管理升級
字節跳動工作溝通用飛書和OKR，倡導透明、相互比對、協作、賦能。
2020年又提出：
1.績效管理和工具也不斷更新。
2.建立各業務虛擬的P&L（盈虧損益表），有助於各部門獨立核算和協作分工。
3.財務上，思考把UG（產品工程解決方案）中的LTV（顧客終生價值）引入內部財務報表。這是一個非常新的業績考評方法。
今日頭條、抖音背後都是一個系統的數據技術工程，用來支持產品的各種功能。客戶價值是個多層次多維度的問題。如圖所示，鏈條較長。如果技術能夠把整個客戶生命週期中的各個維度編製成程序，並進行財務分析定義，將非常有利於外部合作者和內部部門間的結算、和各環節功能評估。如果做出來將是支持組織分工協作很好的工具。
如上所述，字節跳動作為一家迅猛發展的公司，不斷在升級組織管理。我們遇到同樣問題，是否也從管理理論、人力資源調配、管理工具升級等多個維度做全方位思考？
END
組織架構是一家企業的核心骨架，更是企業核心業務不斷髮展的重要基礎。沒有永恆不變的市場，也沒有一成不變的組織。他山之石，可以攻玉，無論你的企業處於高速增長期還是優化調整期，無論你是公司高管還是普通員工，希望本週的精選回答，能夠讓你對於企業組織架構有更深入的認識。
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