大家都聽過手錶定律，就是擁有兩塊以上的手錶並不能幫人更準確的判斷時間，反而會製造混亂，讓看錶的人失去對時間的判斷。同樣在企業管理裡面，
我們也建議通過流程實現對管理體系的集成，形成一套管理文件以有效指導業務開展。為什麼是通過流程來集成？企業有戰略管理、組織管理、管控授權等各種不同的管理要求，這些最終都會落實到具體業務的執行，通過流程來承載來實現，所以我們說流程是企業管理體系的集成器。
現在有非常多的企業都面臨多標合一的問題。什麼是多標合一：
企業為了提升管理，引入了各種管理標準，建立了各種管理體系，比如說ISO質量體系、內控體系、安全體系，還有一系列的行業法規等等，結果就是每個工作人員都有一堆厚厚的工作手冊，但是具體幹活的時候不知道該怎麼幹活，因為可能在不同體系裡面的要求不一樣。我經常說企業出現這種現象就是因為過去管理太勤奮，引進太多管理體系但是沒有消化融合，尤其在一些國有企業和大型製造企業這個問題尤為突出。這時，企業需要進行多標合一的整合。就是通過流程實現對各管理體系的集成，從而形成一套統一的對實際業務運作的描述和指導，實現最樸素的目標：“讓具體幹活的人知道怎麼幹活”。
所有的這些體系和流程是什麼關係呢？我們說，每一個體系都是從某一種管理視角的一類最佳實踐。比如ISO質量體系，它其實就是從質量管理這個視角，告訴你要提升質量，應該在哪些業務環節的關鍵節點去進行把控，去進行管理。比如說內控體系，它就是告訴你在什麼環節，什麼場景容易發生哪些風險，你要在那個節點去進行風險管控。
在流程上的不同的活動節點，比如說，我們的採購流程，在採購入庫這個環節，按照質量管理體系要求，要在入庫這個環節進行質量檢驗，我們流程本來在這個地方就有個質量檢驗的活動，在這個活動上可以掛接標籤，對應在質量體系裡面第幾條，明確質量體系對這個活動的具體要求。同樣，內控體系的落實也可以在流程中相關活動節點掛接標籤。比如說，在這個環節，從內控的角度來說，可能會存在哪些風險，應該要開展哪些風險管控的舉措。所以說，沿著流程的這樣一個業務主線的話，我們把所有體系對不同活動節點的要求都掛接上去，成為這個流程的一個標籤。大家可以想象，流程就像一條葡萄藤，上面掛接的標籤就是藤上的葉子。沿著這一條藤形成統一的流程管理手冊，到時候我們幹活的人，看這一套流程手冊就知道，在這個活動節點，從質量管理上有哪些方法可以借鑑，從內控體系上有哪些風險需要規避。
還有一個大家經常疑惑的問題是：制度和流程是什麼關係？兩者如何結合？
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