“現在的賣車方式賣到哪兒是個頭呢？”按照傳統的套路賣車，越來越沒有前途，這是李一秀的潛臺詞。
文 | 陳昊、吳雪
疫情之下，企業正常運轉尚且困難，更何況還要轉型創新求變。
但這就是李一秀現在肩上的擔子。
我們採訪李一秀的時候，他正奔波在從天津去往山東召開經銷商會議的路上。其實直到採訪開始，我才知道他要在車裡接受採訪。
而且此前我們把採訪意向發給他，幾乎立刻得到了回覆。沒有公關部先行溝通的繁冗程序，一切化繁為簡。
願意在車上接受遠程採訪的營銷老總，我第一次遇到。
但這又和我印象中的秀總如出一轍——在避免不了的應酬場合，從來不懂勸酒與擋酒的套路，喝酒從不雞賊。
實誠、不計較、不套路。用一句老北京話，就是這人挺“局氣”。
這種性格，可能恰好適合當下面臨轉型的BEIJING品牌：
車市下行、疫情當道、人人自危，BEIJING品牌的整合則剛剛起步。如何整合內部資源，協調各種關係？如何順應開放、共享的大勢，同時在外部合作中兼顧各方利益？
“本來兩塊業務整合到一起就是一件很難的事了，然後還要去跟各方談合作項目，聽起來都覺得是非常不容易的一件事情。”李一秀說，這個過程中需要一種不計較、包容的心態，甚至是一種利他的精神。
大圖：北汽營銷業務委員會主任李一秀
小圖：汽車產經網主編陳昊與李一秀連線
1 融合、共享
如何改變現有的賣車套路？如何適應更長遠的發展？“融合”和“共享”是李一秀為新BEIJING品牌的營銷戰略總結的兩個關鍵詞。
而若要實現真正的融合、共享，李一秀說，需要兼顧多方利益，需要包容和隱忍。
自2018年中國汽車市場在高速發展二十幾年之後銷量出現首次下滑，到2019年下滑幅度擴大至8.2%，再到今年受疫情影響有機構預測全年降幅或達兩位數。對於中國車市而言，這無疑是一個艱難的大變革時期。
去年，吉利總裁安聰慧在接受採訪時也曾經感嘆“現在最大的問題是怎麼活下去”。當銷量連續三年蟬聯中國汽車品牌榜首的吉利都開始談論“活下去”的話題時，“活下去”可能就真的是幾乎所有國內車企的寫照了。
“現在的賣車方式賣到哪兒算一站呢？”按照現有的套路賣車，越來越沒有前途，這是李一秀的潛臺詞。
“從營銷角度來講，革命的時候到了”。而這種革命，除了要解決銷量下滑的問題，還有經銷商盈利性連年下降、用戶需求升級等更多維度的問題。
如何同時解決這麼多問題？
“沒有形成生態資源，光憑營銷的這幾斤幾兩，幹不成什麼大事。融合就是融合自己的資源、集團的資源、甚至社會的資源。開放、共享，就是把這些大家的資源拿到一塊。但是原材料都到一起能不能炒成好吃的菜，可是不一定。這裡面需要很多的努力、隱忍。”
李一秀談到兩個關鍵詞——“融合”、“共享”。但實現融合、共享，從而形成有機的生態，並非易事。
“本來你兩塊業務整合到一起就是一件很難的事了，然後你還要去跟各方談合作項目，聽起來都覺得是非常不容易的一件事情。北汽作為牽頭方，還是要考慮各方利益。”
所以，在李一秀看來，只有在工作、合作中持有包容、利他的心態，才能真正達到融合、共享的目標。
恰好，這樣的心態是局氣的李一秀具備的。
去年10月份，北京汽車開啟了品牌整合的大動作。為了實現融合、共享，李一秀團隊的一系列營銷工作，有的放矢，既做減法、又做加法。
2 收縮戰線
北汽內部的整合，從做減法開始，卻更好的實現了各級資源的共享。
2009年，北汽集團曾同時在自主乘用車和新能源汽車兩大板塊開始佈局。那一年，北汽收購薩博技術，創建自主乘用車品牌，開始“二次創業”。同樣是那一年，北汽設立了全國首家新能源汽車股份公司，開始了電動車的研發。
2019年10月份，北京汽車與北汽新能源兩個銷售公司整合為前所未有的北汽集團營銷業務委員會，兩個品牌近700家經銷商併網……
從2009年分別成立，到2019年合二為一，表面上看品牌體系又回到了原點，但實際上，這是北汽集團順應當下市場發展、主動“收縮戰線”，剝離在過去幾年的上下求索中產生的包袱。
“收縮戰線”，即讓原本分散的子品牌迴歸一個BEIJING品牌。李一秀認為，這是一個一舉多得的事情，能解決當下北汽面臨的三個問題——資源分散問題，渠道盈利性問題，集團高新特戰略聚焦發展的問題。
他也特別強調了這一舉措如何解決渠道盈利性的問題：
“一般而言，一個品牌想要解決經銷商盈利性連年下滑的問題，無外乎三個發力方向：增加在售產品的數量；增強品牌影響力，以品牌力帶動銷量；拓展業務種類。”
隨著BEIJING品牌的成立，當原有的北汽紳寶的經銷商與北汽新能源的經銷商整合升級為BEIJING品牌的經銷商之後，產品數量、品牌力自然同步升級；而在經銷商收益提升之後，他們又可以提供更好的銷售和運營，反哺品牌發展。
另一方面，“對於我們廠家來說，通過整合，也能帶來明顯的成本節約和盈利改善。”
在北汽品牌戰線收縮、資源打通之前，北汽內部鬧出過這樣的笑話：
一個株洲的北汽新能源經銷商從廠家訂購了一個零部件，由於屬於通用件，位於天津的北汽新能源配件庫需要從位於株洲的北京汽車配件庫中調貨。於是，這一配件經歷了從株洲配件庫到天津配件庫，再到株洲經銷商處的“轉圈式”運送。但實際上株洲的經銷商，原本一抬眼就能看見株洲配件庫。
事實上，作為一個背靠首都且有著六十多年造車經驗的老牌國企，與其他車企相比，北汽集團在資源上的優勢不言而喻。而BEIJING品牌成立後，其最大的意義也正在於可以將這些資源融合成一個更合理運轉的有機體，進而助力北汽自主板塊整體升級。
3 向外拓圈
在大量整合內外部資源的基礎上，抓住時機轉型，向外拓圈，是北汽現階段的一個重要營銷思路，這為BEIJING品牌接下來的發展增加了更多的可能性。
“汽車市場連續三年下降，但是出行到底下降沒有？從各種數據上看是沒有下降的。大家購車雖然下降了，但是卻選擇了更多的共享出行方式。”
李一秀說，無論出租車、網約車、分時租賃……各種出行形態也都在日益豐富。所以有了產權交易向使用權交易發生的轉變基礎。
從產權交易向使用權交易轉變，是今年北汽營銷中的一個重要轉型思路，也是北汽“鵬翼計劃”產生的背景。
3月底，BEIJING品牌聯合國網電動、小桔租車、寧德時代、郵儲銀行、優信拍等上下游企業推出的“鵬翼計劃”正式發佈。這個計劃被定義為“汽車領域首個全場景使用權交易平臺”。
“使用權交易”是一個與“產權交易”相對應的概念。如果我們把“產權交易”理解為“買車”，那麼“使用權交易”就意味著“租車”。從出租車到網約車再到分時租賃，都屬於這一範疇。
與滴滴、華夏出行、神州租車等直接面向用戶的出行平臺不同，鵬翼計劃是一個將汽車企業、出行平臺、銀行、二手車商、充電服務企業等資源深度融合，面向企業構建生態資源組合的合作平臺。
更為重要的是，在這個平臺上，每個參與者都向他人提供資源，同時也從合作中獲益。
值得注意的是，這個項目的牽頭方正是北汽。
從項目性質上看，這個平臺對於出行平臺的小桔租車、希望開拓更多金融業務的銀行來說，其實獲益更直接。這兩者似乎更適合做牽頭方。
而對北汽來說，通過鵬翼計劃，BEIJING品牌固然能實現一定的銷量：
數據顯示，如今經營性租賃市場有近萬家租車公司，每年新增需求達30-40萬臺。融資租賃市場以汽車企業的金融公司為主，每年也有80萬臺左右的需求。這是一個潛力巨大的市場，未來三年，BEIJING品牌就將在生態鏈夥伴企業的支持下，投入10萬臺車輛。
但按照規劃，鵬翼計劃將不僅僅只有一個BEIJING品牌提供車輛，未來還將吸收更多汽車品牌參與其中。屆時BEIJING品牌就只是其中之一了。
事實上，鵬翼計劃除了將吸收更多汽車品牌參與其中，在這個合作中，BEIJING品牌除了提供運營車輛還將提供4S店的渠道，作為租車平臺的線下入口，甚至是中心倉。
“最初商討鵬翼計劃時，大家一致表示這一計劃最核心的問題是需要一個牽頭方。而且牽頭方不僅要思維活躍，骨子裡還要有利它精神、共享精神，不能狹隘。如果只是為了自己獲益，其他合作伙伴都是陪你玩，那肯定是不行的。”
看似受累不討好的牽頭方，北汽當了。
但李一秀認為，最重要的是能實現共享共贏。
“有人說我們的4S店好不容易建立起來，為什麼要為其他品牌服務？這其實也是給經銷商找個活路。在生態鏈裡面如果這些人過得不好，那你永遠也不會過得好。”
在李一秀的思維裡，這不僅僅是當下的生意，也是在經營自己持續生長的土壤。
4 寫在最後
採訪中，李一秀還打了個有趣的比方，要把“腦袋”和“手”分開。
意思是，在戰略層面紛雜的資源整合規劃進行的同時，不能忘記聚焦實操層面的核心業務，因為長遠的戰略還需要“硬”的經營項目和銷量的支撐。
這是一種長期戰略與短期現實的權衡。
我們的採訪在顛簸的路上進行了一個多小時，李一秀說，山東經銷商會議後，他還要一路向南，對全國的一線經銷商進行逐個調研。
他說，其實自己一直是“一線”。
閱讀更多 汽車產經 的文章
