全面预算管理
国务院办公厅《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》在运营效率维度提出公立医院要建立健全全面预算管理，但是，目前绝大多数公立医院没有开展全面预算管理，即使开展的医院也没有将预算与医院战略联系起来，预算目标与医院的战略目标不一致。所以，公立医院要努力开展战略预算管理，战略预算管理思想一方面体现在医院组织层面上，另一方面体现在医院内基层部门。
一、预算是指导公立医院经济运营活动的主线。预算是公立医院在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，将医院的全部经济活动用货币形式表示出来，体现在财务报表中。医院的全面预算管理是指在医院战略目标的指导下，对医院未来经济活动和业务开展及结果进行充分、全面的预测、规划及资金筹措，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算指标不断对照、评估、分析，帮助医院管理者对医院的业务活动及时进行改善和调整，更加有效地管理医院和最大限度的实现战略目标。
医院全面预算管理包括医疗业务预算、资本预算和财务预算三部分，医疗业务预算指的是与医院医疗活动相关的预算，主要包括医疗工作量预算、药品预算、人工预算、费用预算等；资本预算是指专项长期投资项目（如固定资产购建、扩建）的预算；财务预算是指有关现金收支、运营成果、财务状况等的预算。
二、预算必须与医院战略紧密联系起来。预算是一种机制，机制作用就是预算的本质体现。预算目标本质上是医院战略目标的阶段性落实，如果预算与战略没有联系，就难以说明医院的运营及医疗行为与资源分配的优先顺序及合理性，容易导致医院管理的短期行为和资源浪费等后果。在预算的编制和执行过程中，部门预算之和并不总等于医院总预算，表现出部门预算与医院总预算的矛盾。整体预算与部门预算的矛盾，使得医院在预算执行中容易出现以责任部门预算目标取代医院总目标的现象。如果部门预算指标与医院总目标之间缺乏直接明确的联系，就会使得各个责任部门无法看到自身行为对医院目标的影响和作用，进而忽略医院的总体目标。
院长必须将医院战略分步骤落实于预算中，先确定医院的业务目标，再由业务目标决定医院的预算目标，关注因果关系链，整合财务和非财务战略指标，关注行动指标和结果指标，将三个非财务指标维度和财务维度共同围绕医院的战略设计。预算是一种系统的方法，而不是医院的最终目标，医院管理层可以通过年度预算和项目预算，在资源分配上对医院及各个部门科室的经营绩效进行衡量与监控，以确保医院战略目标的最终实现。
三、平衡计分卡既是业绩评价系统又是战略管理系统。平衡计分卡预算模式将预算与战略、与非财务指标连接起来，可以有效的实现资源分配与战略的统一，实质是将战略规划落实为具体的行动，有利于以战略为中心，将医院的目标逐级分解到各个部门、各个科室和各个资本项目中，体现出医院长期目标与短期目标、外部与内部、结果与过程之间的平衡。
平衡计分卡通过财务、患者、内部业务流程、学习与成长四个维度全面评价和管理医院业绩。财务维度反映医院获利能力、收益增长率等指标的预测；患者维度预测医院目标患者就医量与为之提供服务的医疗服务价值，包括就医患者人数、市场份额、患者满意度及忠诚度等；内部业务流程是指为了给患者提供优质的医疗服务进行的内部业务流程再造等费用预算；学习与成长维度预测医院为员工提供的学习培训机会及个人成长的上升空间所需要的经费，通过提高培训学习的资金投入和员工满意度，使得员工、科室保持与医院目标一致。全面预算管理必须考虑医院的资本成本和资本风险，同时将医院的日常运营和医疗服务、医院的长期目标紧密结合起来。
总之，预算是一种制度，对公立医院所有人员的行为具有全覆盖性，可以系统的贯穿于医院经济运营及医疗服务的全过程，医院管理层可以通过全面预算管理使医院经济运营和医疗服务有序进行，从而达到预期的目标。
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