“战略人”郭士纳：决定百年IBM走向的关键45分钟

微信“战略人”/ hello_SSX

郭士纳 Louis Gerstner

- 1965年加入麦肯锡咨询公司，从咨询顾问开始职业生涯；

- 1978年出任美国运通公司执行副总裁；

- 1989年出任RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO；

- 1993年成为IBM公司的董事长兼CEO，帮助IBM成功完成转型

- 2003年成为凯雷集团主席直至退休

长期以来IBM不仅是全球高科技企业的领袖，也是美国强大科技和创新实力的象征。蓝色巨人的百年发展不仅深刻的影响了整个世界，也深刻影响了世界上的很多个人。

当然IBM的百年之路也不是一帆风顺的，中间也曾数度经历生死考验，而相信这其中最严峻的一次就是1992年的主机业务的大衰退和业务的大转型。从硬件到软件和服务，IBM的转型历经十年并最终获得成功，然而其关键时刻却只有45分钟。

在1929年开始的那一次大萧条中，IBM凭借着创始人老沃森的远见卓识脱颖而出。随后，IBM开创并引领全球信息技术产业长达60余年，直到1992年骄傲自满跌入低谷，濒临被解体的边缘。

幸运的是，1993年3月份IBM聘请郭士纳为董事长和CEO，在随后的十年间，郭士纳带领IBM重回巅峰，不仅仅恢复了IBM的创新精神和运营效率，更重要的是完成了从制造业向服务业的华丽转型。至今，IBM的营业收入已经接近1000亿美元，其中90%的利润来自于软件和服务。

让我们回到1993年3月25日，这天距离郭士纳正式履职还有4个工作日。当天出版的《商业周刊》在封面上介绍了郭士纳就任IBM董事长和CEO的消息。郭士纳事后回顾说，那一天是他个人职业生涯最关键的一天，也是IBM十年转型最重要的一天。

当天下午，郭士纳与IBM的50人核心管理团队见面，就是在这个会上，郭士纳用45分钟阐述了他著名的8个管理原则以及他给团队提供的战略建议和工作分配。下面我们就引用郭士纳在其《谁说大象不能跳舞》一书中的经典片段，来重现这一过程。

走马上任

IBM于星期五的早晨举办了新闻发布会(尽管那天早晨出版的《商业周刊》在封面已经宣布我也已接受IBM的职位)。新闻发布会是在上午9：30开始的，地点是在纽约的希尔顿酒店。

约翰·埃克斯、吉姆·伯克和我都在发布会讲了话。伯克希望我能够解释一下三个月来已被媒体炒得似乎是十分公开的和支离破碎的搜猎行动。

他在开场白的时候已经就此做了一些说明，而且在接下来回答问题的时间里，他也继续做了说明：“世界上只有很少几个人能够胜任这个职位。我想告诉你们的事，郭士纳就是这极少数人中的一个，但是，我们还是在全世界范围内广泛地搜猎到125人，然后，在这些人中进行挑选……最终，我们又回到了起初的名单上。

我们曾把这些范围内的人的名字进行了编号，以便使我们的搜猎行动不至于压力太大——但是我还是要再说一句，我们还是白忙活了一场。你们或许很想知道，郭士纳就是该名单中我第一个面谈的人，而且他的名字前的代号也是‘有能力’。

我了解所有其他的候选人—而且我对他们可以说是十分了解。没有人能够比郭士纳更能胜任这个职位了。我们提供了一个特殊的职位，而且只有惟一的一个，这个职位就是为郭士纳准备的。

尽管许多人会认为相关的技术背景是这个职位的关键，而且从一开始我们也在搜猎行动中特别强调了候选人的技术背景。

但是，实际情况是，我们的搜猎单上一共有15个条件，其中一个是：‘最好是有信息和高科技行业的工作经验，但杰出的商业领导人不受此条件的限制’。除此之外，郭士纳符合所有其他的14个条件。”

我知道，当我在30多个记者的闪光灯下走向讲台的时候，我的生活从此将发生改变，而且，我还必须在这些从没有停止过的、令人眩目的闪光灯前完成整个新闻发布会。

如果说在美国运通公司和RJR中所见到的都差不多，那这一次就与前两次不同了。我现在是一个公众人物了，IBM是一个不同于任何公司—甚至不同于任何大公司的地方，它是一本制定基本原则的教科书—一本全球性的教科书，它的一举一动都会吸引全世界的目光。

我这是在接受一个十分具有挑战性的职位，而且是在一个有目共睹的状态下接手这个令人敬畏的职位的。本质上，我是一个内向的人，而且，坦率地说，我也不善于和媒体打交道。首先，环视整个行业，我发现在我的眼睛所及之处，那些高级经理们过去和现在都在忙着努力使自己的利润最大化；

但无论是过去，还是现在，我都认为，正是这种追求利润最大化的努力产生了巨大的勇气，这种勇气或许在短期内可以帮助公司，但从长远来看，它会损害公司的名誉和客户的信任。

因此，那天早晨我是以极其复杂的心情去面对那些摄像机和闪光灯的。那是一生中最令我激动的时刻，同时，我也知道，那也是一场大型展示秀，一场无法避免的活动。

当你接受了这个职位的时候，你也就等于接受了公众眼睛的关注。接受IBM的CEO一职，几乎就像是竞选公职，我知道，我最好是能够习惯于成为公众瞩目的中心。

我的发言十分简短，就是想在正式发言中避免那些复杂的问题，诸如我为什么会觉得自己胜任这个职位以及我打算如何来扭转IBM的颓势等。

但是，在接下来的漫长的回答问题的时间里，我还是没有能够回避对这些问题的回答。不用说，我没有能够为记者们提供更多的信息，因为在我真正加盟IBM之前，根本就不知道我会在加盟该公司以后发现什么样的问题。

会晤IBM领导班子

在新闻发布会之后，就是一系列的IBM内部会议。在浏览过自己的时间表后，我发现，公司人力资源部安排的第一个会议，是给全世界各地的负责在各国运营的总经理们召开一个电话会议，强调一下公司的权力根基在这些分公司领导那里。

然后，我们又乘直升飞机离开曼哈顿，飞往北边30英里以外的位于纽约阿蒙克的公司全球总部。尽管我曾经是IBM的一些分公司的客户，但我还从来没有去过IBM总部大楼。

它给我留下了难以忘怀的第一印象：它让我想起了政府办公楼—又长又安静的走廊一个接着一个，走廊连着一间间大门紧闭的办公室(到处都很安静，只有地上铺的崭新明亮的橙色地毯似乎才打破了一些过于静谧的气氛)。

无论是办公楼中的艺术品陈设，还是其他陈设，都没有任何迹象能够告诉你，这是一家电脑公司。CEO办公室里也没有电脑。

我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的管理班子—IBM的最高层，50个人。我都不记得当时在座的女性穿什么样的衣服，但却清楚地记得，当时所有在座的人，除了我，都清一色地穿白衬衫—我穿的是兰色衬衫，这与IBM高级经理的风格相去甚远！(数周以后，也还是和这群人在一起开会，我就改穿白衬衫了，但我却发现，其他人也穿了其他颜色的衬衫。)

当约翰·埃克斯一周之前建议召开这次会议的时候，曾说过这只是给我认识这些高级管理班子成员提供一个机会。

然而，我却把这视为一个重要的自我介绍的机会，或者至少是为我的新同事制定一个新的日常工作日程的机会。我努力提前组织好我要对他们说的话。(实际上，在为这本书作准备的时候，我找到了当时写的一些便条—这是我在非正规场合不经常做的事。)

首先是埃克斯将我介绍给大家，管理班子中的每个人在埃克斯做介绍的时候，都有礼貌地坐着，除了一句“欢迎，我很愿意成为您的管理班子中的一员”这句客套话以外，再没有其他什么了，反而倒是我主动在会上说了40 -45分钟的话。

我是从解释我为何要接受这份工作说起的—我告诉他们，并不是我主动需要这份工作，而是接受邀请承担这份工作，实际上是承担一个责任，一个对我们的国家的竞争力和我们的经济健康发展都关系重大的责任。

当时，我没有说出来，但我心里就是这么想的，那就是：如果IBM失败了，那就绝对不仅仅是一家公司的失败。我表示，无论是我还是董事会，对于什么才是必须做的，没有什么先入之见；我告诉他们，在座的所有人(包括我！)都没有理由居功自傲。但是，同时，我也的确需要他们的帮助。

接着，我又告诉他们我以前的一些经历：“如果IBM就像人们所说的那样是一个官僚机构，那就让我们来尽快消除它的官僚习气吧。

让我们将决策的权力下放到任何需要决策权的地方，但是，这并不总是正确的；我们必须平衡决策权下放和中央决策之间的关系，还要关注普通顾客。

如果我们公司的机构过于臃肿，那就让我们来个精兵简政吧！让我们在第3个季度结束前完成这些任务吧！”

我还直接向他们解释了我所说的精兵简政的含义，我对他们说：“我们必须将自己的成本降到竞争对手的水平，只有这样才能成为行业中最优秀的公司。”

我告诉他们，我们不能再说‘IBM不裁员’了，“我们的员工一定已经发现，所谓的不裁员，只不过是一个骗局，也是对过去的一年里所发生的事的一种无视。”

(事实上，自1990年以来，已经有将近12万名IBM员工离开了IBM公司，其中有些是自愿离职的，也有一些是非自愿的，但是，公司却仍然还固守着那个“不裁员”的谎言。)

或许在那次会议上我所做的最重要的讲话，就是关于公司结构和战略问题的讲话。那时，专家和IBM的股东们都说，IBM应该拆分成一些较小的、独立的单位。

我说：“或许这样做对，但也有可能不对。我们当然希望分化和以市场为决策动力。但是，难道我们就没有某种独特的能力提供全面的解决方案和连续的支持吗？难道我们就不能这样做并同时也销售个性化的产品吗？”(事后看来，显然，即便是我以前也强调过这些，但我还是怀疑分化战略的可行性。)

接着我又谈到员工的士气问题。“觉得对不起员工是没有用的。我确信我们的员工不需要任何狂热喝彩的演讲。我们需要领导艺术和一种方向感和动力，这种方向感和动力并不仅仅来自我，而是来自在座的所有人。

我不希望在这里看见太多的预言厄运的人。我希望能干的人在这里找得到一些短期能成功的项目和长期的令人振奋的项目。”我告诉他们，已经没有时间再去追究到底是谁造成了公司的这些问题了，而且我对此也没有兴趣。

“我们只有很少的时间用来找出问题，而大部分时间、精力和关注点将用于解决问题和采取行动上。”

在听取了他们的职业计划以后，我指出，据媒体报道：“新CEO都不得不从公司外部带来大批自己的人。”

但我希望自己不需要这样做，因为IBM历来是一个人才济济的地方—也许是世界上最优秀的人才库。所以，我告诉他们：“如果有必要，我会从外部引进人才。

但是，你们中的每一个人都最先有机会展现你们自己的才能，而且，我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力。每个人都是站在新的起跑线上，你们过去所取得的成就或遭受的失败都与我无关。”

阐述管理原则提供建议

我继续概括性地介绍了我的管理哲学和管理实践：

我按照原则而不是程序实施管理。

市场决定我们的一切行为。

我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。

我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。

我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。

动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。

我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。

我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。然后，我在自己的认识水平的基础上，向他们提出了一些建议。我们一共有5个刚上任90天中的优先性任务，它们分别是：

暂时冻结流动资金。我们就要面临着流动资金短缺的危险。

确保我们将在1994年实现赢利。并向全世界—以及IBM各分公司传个口信：公司的经营也已稳定。

开发和实施1993年-1994年的关键客户战略。这将会使客户相信，我们又回来为他们的利益提供服务了，而不是强迫他们接受我们的“固定产品”(电脑主机)以便减缓我们自己短期的财政压力。

在第三季度开始的时候要完成精简裁员任务。

开发一个中期的商业战略。

最后，我对这5个90天优先性任务做了分配。我要求每个分公司的负责人都要交给我一份10页纸的报告，报告内容包括：顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及1993年-1994年的发展前景。

我还要求所有的与会者向我描述他们对IBM公司的总体看法：我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对竞争性进攻？我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略？

同时，我让每一个人都要倾其全力地管理公司，而且不要告诉媒体我们公司的问题，并帮助我起草一个走访时间表以便让我能够与顾客和员工之间尽早实现沟通和交流。“让我知道在以后的几周中你们的会议安排以及提醒我是否应该参加这些会议。”

然后，我问他们是否还有其他问题。他们说没有了。我走到他们身旁，和他们一一握手，会议就这样结束了。

当我回顾自己在IBM的9年任期中所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、作为一个顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始我的IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。

关于战略人

“战略人 (Men in Strategy，简称MiS) ”是慎思行旗下，专注于战略领域，以推动战略在中国创造更大价值为己任的专业平台。

我们立足中国，面向世界，以促进战略思想碰撞和推动战略实践发展为基础，通过助力战略组织改善和战略人才发展，帮助中国企业在巨变的市场环境中，掌握战略这个强大的武器，从而实现从跟随到领先的关键转变。

閱讀更多 慎思行 的文章

關鍵字: 人生第一份工作 百年 国创上头