【商業哲學】碧桂園5年業績漲12倍，靠什麼？
文\\潘永堂
過去多年，地產圈一直是“學習萬科好榜樣”。
但這2、3年好像有些變化，一大批包含萬科鬱亮在內的房企高管團隊紛紛前往碧桂園順德總部拜訪楊國強高管團隊。同時，有關碧桂園的各種戰略打法和管理舉措被其他房企反覆對標、學習和內訓。
數據說話，2012年476億，2016年3088億，2017年5508億……今日碧桂園，已經成為房企新時期的對標學習對象。
一個值得深思的問題，同樣做地產，為何你是200億，而碧桂園卻能持續增長，做到5508億？
老潘為何想談談碧桂園高增長背後的6大經營哲學？核心是
其一，更多想總結碧桂園5508億背後的理念哲學，也希望碧桂園的閃電成長經營哲學也可以給其他房企更多觸動。其二，為何是經營哲學，而非策略，核心是因為今天碧桂園的閃電、持續、全球銷冠的成績，單靠運氣，單靠勤奮、單靠見招拆招的靈活策略，已很難解釋。其三，存在即是合理，5508億是客觀成績，沒有一流的戰略觀，經營觀，沒有經營哲學，我們很難解釋。
許小年曾對楊國強說，老闆的心胸、視野和思維模式往往就決定了企業的規模。言下之意，楊國強的心胸，視野和思維方式，決定了碧桂園今天2017年的5508億。
可更關鍵的問題是，楊國強在想什麼了？
- 做地產，有沒用普世價值觀？
- 做地產，商業模式有差別嗎？
- 一家房企在中國做大做強，到底靠什麼了？
事實上，房企做大做強的邏輯有很多版本。
在房地產早期，膽子大，關係硬，步子大，往往就能迅速做大。
而在房地產上升期，不少房企老闆坦言，中國做房地產就是溝通好兩個“長”官就可以了。即溝通好市長，溝通好行長，就能做大。
在房地產中期，還出現一種邏輯，某著名城市區域龍頭房企老闆表示，做地產做到4個“服務”就可以了。即服務好政府，服務好銀行，服務好供應商，服務好團隊就好了。
這些說法，雖然誇張，但也不無道理，他們代表了早期房企成長的邏輯。
那麼，今日全球銷冠，碧桂園做大做強的邏輯是什麼？
老潘通過這兩年的觀察，結合碧桂園自身的戰略和打法，業績的增長曲線，以及碧桂園內部戰略進化、組織變革創新等一系列變化，總結出通俗易懂的6大經營哲學。權當拋磚引玉。
經營哲學1：權變哲學
動態戰略：沒有一種模式包打天下
一時做大容易，但企業要持續做大就很難。
碧桂園5年12倍增長，靠得肯定不是運氣。
在一個多變的，動態的市場以及政策持續調控的中國樓市，中國房企，沒有一種模式包打天下，沒有一種戰略能夠縱橫各種調控，碧桂園在這些年房地產調控和城市週期交替中表現出顯著的權變哲學。
權變，才能更好適應外部環境，適應政策調控！
權變，才能讓自己能夠穿越每一波週期，碧桂園的戰略，就是動態戰略！
事實上，這些年碧桂園的巨大變化不僅僅是銷售額，而是內部戰略，組織，產品，區域佈局等都在鉅變，沒有這種權變，鉅變，動態的戰略調整，也不可能讓碧桂園業績能夠持續增長。
房企戰略與打法，簡而話之，無非是三件事。即確定在哪佈局，做什麼產品以及用什麼團隊來做。碧桂園的戰略權變大約也可以簡單表現為三大維度之變，老潘總結下來就是城市佈局之變，產品結構之變，組織管控之變。
城市佈局之變，眾所周知，三四線是碧桂園的大本營，也是碧桂園最擅長的區域。但伴隨碧桂園衝擊千億級更大增長，碧桂園發現，中國房地產雖然整體供大於求，但依舊不均衡、不充分明顯，而且有兩個趨勢沒有改變。
- 第一，中國人嚮往和奔赴大城市的習慣沒有改變，整體而言，一線城市跟省會城市人口繼續淨流入，而三、四線城市出現大量的人口淨流出；
- 第二，從土地市場而依然，三、四線城市雖然人口在淨流出，但是土地資源供應豐富，土地供應幾乎是無限的，一、二線城市雖然人口集聚，房價很高，但供地相對卻是有限的，拿地卻是更難的。
未來碧桂園如果要繼續、持續做大，就需要在“鞏固做大三四線的同時，開闢和擴充一二線投資比例，最終形成一二線和三四線投資平分的格局。”
事實上，莫斌在公開場合曾多次強調，“哪裡有市場，碧桂園就去哪裡，同時，碧桂園戰略是一二三四五火力全開，沒有發生重心轉移，只是更加平衡，而這種均衡佈局亦成為碧桂園保持強勁增長勢頭的重要原因之一。
產品結構之變也是。
眾所周知，以前碧桂園拿地，一出手就是幾千畝，甚至上萬畝，買完了就快速開發，比如之前碧桂園廣州鳳凰城，一夜之間，80棟樓同時施工，你想想那是多大的規模與盛況。
但現在碧桂園的小體量，小規模拿地越來越多，目前碧桂園基本上是100畝、200畝的去拿地，一則對現金管理有好處，二則一旦市場風吹草動，後續就可以暫停買地，這樣對碧桂園可以更安全、更靈活。其三，即使還存在大盤模式，碧桂園也會總體規劃，分步徵地、分步開發。
經營哲學2：裂變之道
孵化無數“小碧桂園”，總部是母體
碧桂園這幾年的一個巨大變化是，在全國大地上，出現無數個“小碧桂園”。
碧桂園集團好像一個母體，在全國幾十個區域公司，各個地方都相當於“小碧桂園”。
你別以為這個小碧桂園很小，碧桂園部分區域公司規模已經比肩大中型集團化房企。
以2017年碧桂園規模最大的滬蘇區域，其主要負責上海、江蘇9個地級市及兩個海外地區的房地產投資和開發工作，所轄項目數已逾180個。2017年，滬蘇區域銷售額突破650億元，其管轄的無錫、環上海、南通、蘇中等6個片區，也突破100億元。
這種小碧桂園，是碧桂園的裂變之道。
同時，這種裂變是持續的，是縱深的。
其一，碧桂園多年來一直信奉“以項目為導向的扁平化強管控”。碧桂園成立到2007年之前，碧桂園一直是所有項目都由總部高度集權直管的模式。
其二，碧桂園到2014年已經同步管控84個項目，但截至目前2017年，碧桂園同步全國操盤的項目已經接近1000個。在這個過程中，碧桂園早就發現，伴隨項目閃電式的增長，早期總部集權式的管理半徑開始難以覆蓋，管理效率也迅速下降，同時市場競爭激烈需要項目一線經營決策更快更……基於此，楊國強提出推行集團-區域-項目的三級管控模式。
那時，所謂的區域公司，就是小碧桂園的雛形。
其二，伴隨區域公司做大，碧桂園裂變的小碧桂園開始長大。核心在於碧桂園明確的區域公司的定位，權責和發揮空間。第一是放權，莫斌強調，一定要讓聽得到炮火的人做決策，因此集團要對區域公司放權。第二，區域公司成為名副其實的項目的管理中心，負責所轄所有項目資源的配置協調與整合。而總部只是重大決策的平臺，是服務支撐的後臺，是過程檢查的中心。最終，碧桂園區域成為“區域做實做強，總部精幹高效，項目責任到人”的清晰的角色和價值分工。
最終，一個小碧桂園的區域公司開始形成。
其三，應該說三級管控只是碧桂園做強區域公司前期的做法。如今2017年，碧桂園總部開始對“小碧桂園”繼續裂變，讓區域公司開始繼續深度裂變。碧桂園最新的變化是在“區域”與“項目”兩個層級之間增設“城市公司”。同時，碧桂園吹響號角，要求區域公司之下，每個地級市都必須配備執行總裁(區域總裁不能兼任)。
顯然，小碧桂園裂變出眾多城市公司，這是更深入，更縱深，更接地氣的組織變革韜略。當然，碧桂園城市公司的成立，也是碧桂園區域發展到一定規模後的必然產物，他也從組織下沉角度說明，“小碧桂園”在5000億之後如何能夠進一步發展提供了組織保障。
以碧桂園廣清區域為例，僅僅廣清“小碧桂園”，2017年就分別成立廣州東、廣州南、廣州西、廣州北、廣州中、清遠、韶關7大城市公司，下半年，廣清又相繼成立江西贛州和新餘2個城市公司。
裂變，放權，是碧桂園衝擊3000億，5000億以及未來更高規模的一個組織進化之道。
經營哲學3：競合之道
強強PK，內部也有強賽道
規模大了，容易大企業病，容易官僚化，最終內耗嚴重，效率低下，這是世界大企業的通病。
如同旭輝在突破千億之後，林中先生就強調，未來旭輝真正的挑戰不是戰略佈局，而是戰略的執行力，是組織的合力，效率，活力。在碧桂園內部，如何讓這個組織更有活力，更有效率，更有合力，更有較量，這是一個實戰的課題。
事實上，碧桂園很好的完成了這個課題，碧桂園一個被忽視的，就在於伴隨規模衝擊3000億，5000億，碧桂園人卻是活力四射，激情滿懷，而且戰鬥力滿格。怎麼做到的？
除了正向的跟投高激勵外，競合之道是碧桂園的經營謀略。
碧桂園在選人時，其分管人力的集團副總裁彭志斌就強調，碧桂園發展很快，太人文，太柔弱，是行不通的。
在碧桂園內部，合作是必然的，但更激活碧桂園人的是競爭。
在碧桂園區域裂變，在幾十個小碧桂園之間，其實就是競爭關係。
其一，碧桂園每個月都有一個總部高管會，區域總裁們會按照業績排行榜進行座位排行榜，業績可觀的坐在前排，以此往後做，這個做法讓人很受刺激，每個小碧桂園的掌舵人都很在意自己的位子，業績做得差的，完成率差的區域總會感覺到很沒面子。
其二，沒有地域保護，這幾年碧桂園為了加速拿地，尤其是一線城市拿地，碧桂園就打破了小碧桂園的本區域的片區屬性。
以上海為例，上海、滬蘇，滬浙等區域公司都可以在上海拿地，只要你有本事，有渠道，就可以到上海拿地。
其三，競爭不僅在小碧桂園之間，而且也在小碧桂園內部。
以江蘇碧桂園位例，一個區域內江蘇碧桂園竟然成立兩個區域營銷部，雙營銷部下，如果營銷一部對既有目標沒信心，那就得靠邊，明天很可能營銷二部就會直接接管，樓盤基層銷售團隊依舊不變，但營銷管理團隊換成二部，兩個營銷虎狼之勢，相互PK，使得營銷人的衝勁、挑戰性得到最大化激發，人的潛能被激發。
內部競爭的結果，不僅僅是座位前後問題，不僅僅是榮譽，還有更多權力的“贈送”。在時代週報最近一份報道中，碧桂園將目前的區域劃分為三類，即特級區域、一級區域及非一級區域。不同類型的區域，投資權限有所不同。
即如果成為特級區域，集團可以給予不設拿地成本限制的授權；而一級區域則可獲得集團“9+X”授權，最主要是在拿地方面擁有極大自主權，可直接交由土地決策委員會（碧桂園土地投資事物的最終決策機構）審理通過。
所以，對區域總裁而言，一級區域不單是一種榮譽，彼此競爭、結果審評通過的一級區域將自然獲得更多權限，”
莫斌說，當區域足夠強大的時候，未來能成為“超級區域”，擁有更多的權限。
經營哲學4：”捨得”哲學
大舍大得，捨得是一種胸懷和遠見
捨得，是一種胸懷，更是一種遠見！
除了競合對組織戰鬥力，執行力的激活外，碧桂園還奉行“捨得”經營哲學。即大舍大得。
對人才越發重視，是近幾年來楊國強最大的變化。尤其是這幾年，碧桂園對於人才的重視可謂前所未有。聚天下英才，留天下英才，目前碧桂園員工接近13萬人，同時，碧桂園成為業界擁有博士數量最多的地產商。老潘2017年在美國南方小哈佛萊斯大學遊覽時，竟然巧遇碧桂園集團全球的海外博士1名，他已經被碧桂園錄取。
更重要的是，1000名全球博士，未來領袖如何全力以赴？碧桂園的老將又如何發新芽？楊國強在地產行業開創了很多激勵新舉措。但更重要的是楊國強敢於兌現，兌付。這與很多開發商老闆期初許諾200萬，500萬高薪，到年末兌現時，最終各種說辭考核、打折兌現，形成了鮮明對比。
但在碧桂園，高激勵的100%兌現，成為內部，乃至外部都認同的做法，即一切基於客觀的獎勵金額，都會真金白銀的兌現！
先舍後得，小舍小得，大舍大得，所有真正落地的激勵制度，固然有用，但老潘提醒的是，制度易學，但胸懷難學，捨得難學。
做人三大難就是捨得，放下和包容。楊國強顯然深諳人性，也胸懷寬廣。
曾經有人問過楊國強為什麼能成功，楊國強謙虛地回答：“可能因為我對人好，對社會好吧。”
產業鏈，標準化、高週轉、業務前置
天下武功，唯快不破！
客觀地 說，中國房地產做大過程中的戰略同質化很嚴重，很大程度上，房企的差異體現的不是戰略的差異化，而是同質化戰略，誰更快、更好、更省，更堅決。
戰略執行力的差異，是大型房企的重要差異之一。
在碧桂園能夠快速做大，一個重要經營哲學是天下武功，唯快不破。
當然，僅僅快是不夠的，如何又快又好？碧桂園很有章法。
其一，產業鏈的組合戰打法。碧桂園的內部的豐富產業鏈，在國內很少找到第二家。比如碧桂園80%項目是給別人總包的，但這80%，如果總包價格高，碧桂園自己的建築公司就上去做了，同時當遇到一些重要項目要搶進度、搶質量，那自己的建築公司也就衝上去了，然後碧桂園還有綠化公司，還有設計院、石材公司、地板公司、傢俱公司，裝修公司都可以做。因此，能想到的產業鏈它都有。
其二，碧桂園的高週轉是行業領先的。碧桂園基於產品標準化，產品設計圖紙標準庫以及工作前置，多數項目可以在拿到土地使用權後幾天內開工。碧桂園在三四線城市有個“四五六”去化追求：從拿地到開盤4個月，5個月現金流回正，6個月迴流資金支持其他項目，這種高速的週轉帶來的是高效推盤，節省大量時間和資金成本，更支撐了碧桂園規模的高速增長。
其三，如何又快又好，碧桂園靠得不是趕時間，趕節點的努力、拼搏，而是基於產品工藝工法的變革和創新。
尤其是2017年採用的“SSGF”工法是碧桂園的一項重大突破，它的價值在於讓建築施工從傳統的農民工手工作業為主全面升級為以工業化，SSGF工法的大轉變。這種全新的建築施工體系，可以從根本上大幅減少滲漏、空鼓等質量隱患，同時實現結構自防水，減少外牆、窗邊滲漏等質量通病。同時，SSGF建築體系，可縮短整體建造週期8到10個月，節省了1/3的施工人力，同時很好地節省了管理成本。
過去一年，首個採用SSGF的東莞茶山碧桂園項目，被稱為“花園式工地”， 吸引了客戶、政府和同行10多萬人次的觀摩。
經營哲學6：自來水哲學
做民生地產，又便宜又好、城鎮化東風
老潘一直在思考，到底什麼企業可以做大？或者更容易快速做大？
企業快速做大的哲學，與他的產品定位、產品細分有很大關係，一個求利潤的企業很難在規模做大，而一個快速做大的企業往往利潤很難做到行業最優。如同世界500強冠軍企業沃爾瑪一樣，他一直奉行薄利多銷，在他的產品中，定位於中產和普通階層，產品聚焦服裝，及各種日常雜用的民生商品，連鎖店開得越來越多，但天天低價，薄利多銷的經營理念一直未變。
事實上，薄利才能多銷，快銷。
商業的王道，到底是什麼? 答案是誰做到物美價廉高性價比，誰就能脫穎而出。
對此，日本經營之神松下幸之助認為企業要奉行“自來水哲學”的使命，松下幸之助強調：“經營的最終目的不是暴利，企業真正的責任和使命是把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜。”這就是著名的自來水哲學。
事實上，老潘在與和昌地產董事長武磊訪談中，武磊也提出一個觀點，未來中國房企將最終進化出兩類房企，第一類開發商就是做標準化產品，滿足城鎮低收入人群的民生需求，專門給普通中產、做政府代建民生房，這部分市場的特點是利潤率較薄，但規模非常大，它是規模領先的戰略。第二類是專注改善、品質，甚至高端奢侈生活的人居產品，他們完全按照市場化邏輯，創造高端改善產品，創新頗多，溢價很高。
兩類模式沒有誰好誰差，只是一種戰略選擇。
目前來看，碧桂園，作為中國新型城鎮化的身體力行者，作為均全國十強房企均價最低但卻規模全行業第一的現狀，作為一家從楊國強自上而下強調打造“又好又便宜的房子”的產品定位，從這幾點來說，碧桂園玩得是民生地產，在產品戰略奉行的是顯著自來水哲學。
碧桂園的真正行業價值，不是5508億的數字，不是銷冠，而是他為中國城鎮化尤其是三四五線城市儘快實現了相對美好的人居。在一個過去全國主流開發商都不敢去，不願意去的偏遠、落後、欠發達的三四五線城市，碧桂園的“又便宜又好的房子”恰逢其時。
碧桂園，改變了中國三四五線城市的人居面貌，這是一種超越產品和銷售額更高維的社會價值。
其次，你可能會說產品“又便宜、又好”會很矛盾，會說碧桂園的房子並不如綠城仁恆等啊。
這裡有三點需要解釋。
其一，所謂的好，是相對的，一則我們不能拿民生產品與高端產品的品質和配置去PK，因為售價是5倍、10倍之差，這就好比你不能以福特福克斯去與寶馬740去比品質。二則我們拿5508億的規模與100億規模出現的樓盤瑕疵問題個數比較，這也不公平，核心要看產品投訴率的評價指標，據統計，碧桂園的產品線瑕疵率遠遠低於中小房企產品瑕疵率。
其二，又便宜又好的房子，那麼碧桂園還怎麼活？或者碧桂園沒啥利潤怎麼辦？
這一點從ROE=權益乘數*銷售淨利率*資產週轉率（高週轉）就可以看出來，碧桂園核心商業邏輯是在銷售利潤率不追求暴利，所以可以好又便宜，而碧桂園核心是通過低銷售利潤率和高資產週轉率，即通過標準化、高週轉去實現ROE整體收益最大化；
其三，到底什麼才是好房子？
最匹配的，最合適的房子就是好房子。
事實上，企業的邏輯、商業的本質邏輯，不是做最奢侈品，做藝術品，也不是做作品，即使做作品，也是做能賣得出去的作品。所以在碧桂園看來，最好的房子，是客戶買得起的房子，是為客戶提供匹配他生活階段的產品，提供高性價比的產品。同時，碧桂園好房子是通過類似SSGF建築產業化、工業化去保證房子品質。
事實上，作為十強均價最低的房企，碧桂園的開發量大，管理難度大，同樣100億銷售，一二城市房企做2、3個盤就可以實現，而碧桂園需要20個盤才能實現。而且三四線跨度大，生活不便，一到晚上黑燈瞎火，運營成本，管理難度，也正是如此，做難卻正確的事，碧桂園改善和拉昇了中國城鎮化三四五線城市的人居水平。
小結
江裡河裡養不出鯨魚！
碧桂園作為中國乃至全球銷冠，5年增長12倍，更重要的是選擇了中國房地產這個超級行業。
沒有成功的企業，只有時代的企業。
碧桂園，在世界住宅產業化最波瀾壯闊的中國房地產市場，以中國新型城鎮化建設的身體力行者的定位，通過5大經營哲學，走出了一條碧桂園之路。
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