向華為學“數字化”轉型，從市場戰略Marketing開始

文 / 王賽，科特勒諮詢中國區管理合夥人、經管暢銷書《增長五線》作者；來源：華夏基石e洞察

今天的題目是《從增長五線到重構數字市場營銷戰略》。既然今天的主場之一是華為公司，我們就先從與華為之間的連接談起。

如果說商業當中存在“道”“法”“術”三個層面的話，可能到達第三個層面——“道”的中國公司幾乎寥寥無幾，其中，華為公司可能與這個層面最為接近。我本人是市場營銷科班出身。有一次，華為高層邀請我一起進行項目討論的時候，和我說的第一句話是：“王博士，我們華為體系裡面談到的營銷Marketing，和很多企業所談到根本就不是一個Marketing，根本就不是一個營銷。”在我的印象當中，在中國，大概只有一家企業的高層和我說過這的話，因此給我的印象也特別深刻，同時也非常之尊重。因為，科特勒體系營銷的核心之核心就是企業的價值營銷，和市場當中所謂的單方面廣告、定位、流量不是一個維度，講究的是公司如何構建從外到內的市場增長戰略，講究的是整合型的價值系統如何去建立和設計。出於心底的認同，我當時回答他說：“太對了，我們談到的營銷也不是外部所說的營銷，那只是‘術’的營銷，是片斷的、碎片化的營銷。”

科特勒與華為早在35年前就有聯繫了。1984年，是誰把菲利普·科特勒的營銷管理引入中國的呢？是當時上海市的市長汪道涵先生。他在美國的西北大學訪問，推動了營銷管理在中國的翻譯、傳播和推進，而其中最先受益的企業就是華為。

後來，我跟華為很多高層聊天的時候，他們都提到過，華為當年以科特勒營銷管理為基石，結合華為當時B2B的企業特點，設計出了華為的“五環營銷系統”，也就是被稱為“5P”的模式，包括市場規劃、產品規劃、客戶定價、關鍵渠道管理和銷售合作五大模塊。之後五到十年，華為又在“5P”的基礎之上，迭代出了著名的華為大營銷系統，也就是以市場管理為基礎的營銷，去倒推研發、服務與產業鏈。因此可以說，華為和科特勒的營銷體系是一脈相連的。我曾經與很多企業有過交流，在這個過程中發現，小公司的營銷可能只需要一個點子、一個片斷、一個定位，或者是一個流量池，但是，如果想做到千億級的企業，其底座的構建必須是價值和系統，這是本質的不同。

昨天看到一個數據。2020年4月1日，華為第一季度的經營業績，公司的營收超過1822億人民幣，同比增長1.4%，淨利潤增長了7.3%——這是在中美貿易戰以及全球疫情漫延，黑天鵝滿天飛的背景當中實現的持續增長，這與華為市場營銷的底層邏輯是分不開的。

一、疫情之問，企業的決策層如何佈局和進退

回到今天的主題。本世紀，大概沒有比今年更加奇幻的一年了。3月8日，巴菲特說，我活了89歲，只見過一次美股的熔斷。但是我們一個月中就見證了四次。同時也看到，前天，原油期貨暴跌了70%，石油或將比礦泉水還要便宜。所以，今天的世界，黑天鵝不止一隻，它們在滿天飛，這是一個無比奇幻的景象。而發生在2020年初的這場疫情，疊加了黑天鵝效應，直接挑戰了企業在混沌當中如何生存並逆勢增長的能力。

作為諮詢顧問，我非常敬仰的諮詢行業的大咖，就是日本的戰略諮詢大師大前研一。他曾經說過，一家企業的能力反映在“對看不見的未來的風險對沖”和“對看得見的未來的系統的佈局”上。今天，在疫情當中，我們可以看到，從風險對沖的角度來講，大多數企業的核心問題是，在暴風雨來臨之際，才開始修屋頂。業務在客戶不能觸及的情景當中出現了經營的危機。企業僅僅能夠對環境做出及時性的跟隨，卻缺乏提前鎖定客戶需求和現金流的措施和戰略舉措。因此，我們必然要談到一個很核心的詞語，即結構Structure。

商業詞語當中有戰略、營銷、範式，卻很少提到“結構”。那麼，什麼是結構？比如機場的書店經常會有一些暢銷書，其中有一個是日本著名的懸疑小說家東野圭吾。他的作品非常有意思，就是男主角必定要殺死女主角，或者是女主角一定會殺死男主角，線索的拼合反映出一種命運的必然。而“結構”所討論的是，外部環境和企業內部經營所形成的一種必然性。去年，我寫了一本書叫《增長五線》，其核心就是在今天的數字化時代，企業如何建立自己的增長結構。比如，最近，瑞幸咖啡已經停牌了，我估計遲早會被美國的資本市場清除，只是一個時間的問題。而熟悉我的朋友都知道，去年五月份，瑞幸上市的時候，我在《鈦媒體》發表過《七問瑞幸》的文章。當時我判斷，從增長結構上來看，瑞幸這一步棋是沒有活路的。然後，有一眾的自媒體不相信，跟我展開了辯論，今天怎樣？全部驗證！所以，瑞幸的問題遠遠不是造假，而是從增長模式上看就必然會走向死亡。

2019年和2020年，企業界很核心的詞是Growth。今天的營銷要指向增長，所以可口可樂在前兩年，把首席營銷官改成了首席增長官。什麼叫做增長，什麼叫好的增長？這很有意思！提出這個命題的時候，我想到了理查德·魯梅爾特，他既是UCLA的戰略學教授，同時也是一位諮詢顧問。他經常跟很多CEO聊天，並問他們：你們公司有沒有戰略？這些高管回答說，怎麼可能沒有呢？99%的CEO和高管都會說YES，我們有戰略。但是，當他追問，你們公司的戰略是好的戰略，還是壞的戰略時，下面鴉雀無聲。所以，他寫了一本《好戰略和壞戰略》，試圖尋找戰略當中，我們以前所研究的，有關外部環境和內部環境分析的內容背後，有沒有一條可以切入的基線。今天，企業的增長也面臨同樣的問題：

上圖是去年我在中信出版社發行的《增長五線》中呈獻的內容。我試圖從諮詢顧問的角度回答兩個問題：首先就是，什麼叫做真正的增長？更重要的問題是，什麼叫好的增長，什麼叫壞的增長？通過回答這兩個問題，告訴企業的決策層如何佈局和進退。我把它描述為五根線，即“增長五線”，分別是：撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線，所討論的是公司如何佈局自己的業務結構。

首先是撤退線。什麼是撤退線？我對它的定義非常簡單，即企業或業務在增長路徑中找到最好的出售、去除和轉型的價值點來進行撤退。比如，在今天的疫情之下，很多企業把自己精簡成一條“嗜血的蛇”，去優化自己的業務結構。所以，在今年的2月份，預測完新冠疫情對第一季度的影響之後，可口可樂的CEO直接提出，砍掉600個“殭屍品牌”。這些殭屍品牌大概佔到可口可樂總體銷量的1%，但是因為各種原因，它們一直在佔用公司的資源。而如果我們把公司的業務化為兩根軸，橫向是利潤率，縱向是週轉率，根據這兩個數據的高低組合，可以將業務劃分為四種類型。那麼，在整個疫情當中，你會發現，這樣一些業務會讓企業的週轉率不斷下降。因此，如何通過線上把週轉率放大是一個很核心的問題。

撤退線還有一個很核心的定義，就是考慮公司在最壞的情境當中如何佈局。回到華為，在2019年的4月17號，在一次內部的工作彙報會上，任正非提出了一個很重要的主題，叫“不懂得做戰略撤退的人就不會懂得戰略進攻”。而在不久以後，也就是2019年的5月份，美國商務部宣佈，華為及其七十家附屬公司被列入受管制的實體名單。所以，華為開始發佈自己的備胎計劃，海思公司因此被拉到了前臺。其實，華為很早就開始制定在突發危機當中的秘密“武器”。這樣一種撤退性的設計，我覺得很像劉慈欣在電影《流浪地球》中所描述情境。

第二根線是成長底線。成長底線可以說是公司或業務發展的生命線，這條線有一個極其重要的作用，就是保護公司業務的生存，為公司向其他方面擴展提供養分。比如在這次疫情當中，我們看到了西貝的情況。這家餐飲行業的頭部公司，在危機來臨時，其現金流只能堅持三個月。這一方面反映出疫情對於線下企業的巨大沖擊，更反映了一個很重要的情況，就是這些公司缺乏堅實的底線設計。而底線設計當中有一個很重要的因素，在營銷學當中叫做鎖定（Lock-in）銷售。

以星巴克為例。星巴克有一組數據非常有意思，比如在2019年全年，星巴克在全球銷售了50億美元的禮品卡，佔據了星巴克一年銷量的25%，也就是1/4。換句話說，星巴克這樣一個鎖銷的禮品卡業務，就可以為星巴克全年1/4的銷量進行託底。而2017年的1月份，星巴克宣佈消費者預存在禮品卡和移動應用當中的現金已經超過了12億美金。這個留存的現金超過了美國絕大部分中小銀行，佔到了美國版支付寶留存現金的1/9。而這樣一種預付費業務的建立，一方面可以提高客戶的轉換成本，另一方面也能降低營銷的推廣費用。而把這些費用補貼給客戶，又形成了非常健康的現金流和堅實的業務基石。並且，星巴克完全可以用這些沉澱性的現金來進行擴張。這兩項策略設計就是星巴克所構建的底線。

還是回到華為，因為這家公司也非常有特點。華為在百億突破千億的階段，也採取了一條建立成長底線的關鍵策略，在華為內部把它叫做五十強客戶的突破。所以，從2005年起，華為聚焦於通信運營商的世界五十強，開始一家一家突破，以英國電信作為第一家突破口，到2012年，已經突破了四十七強。那麼最後還有三家是哪三強呢？是美國三家世界級的運營商。所以，這是一個政治瓶頸，已經出離了純粹的市場經濟了。這樣一些底線客戶的建立，幫助華為在國際化進程中突破並樹立了標杆客戶，同時也建立了有關領域的客戶池，從而獲得了後期大規模進入市場的勢能。

第三根線是增長線。我們討論過撤退和堅實的底線之後，再來談一談增長。什麼叫增長？我把它定義為從公司現有的資源和能力出發，找到業務的增長點的一切總和，窮盡所有的增長的可能，並且設計出這些路徑之間的相互關係。我參加過很多企業的會議，發現他們的高管對業務怎麼增長存在不同的看法，也沒有形成一個清晰的結構，或者說沒有形成一個清晰的地圖。而有無增長地圖，意味著公司的打法是完全不一樣的。比如，一旦高層按照增長地圖去分解實施方案的時候，就可以非常清晰地知道，在哪個點，什麼時候投入，而當到達一條路徑，或者到達一個增長點，已經出現了邊際效應遞減，或者開始為競爭對手所模仿的時候，企業可以選擇切換到另外的路徑。

比如，我的客戶以嶺藥業在疫情之初即能夠迅速地和地產行業的物業公司合作，為社區居民發放家庭防護包，包括口罩、連花清瘟膠囊等等。最近，我也在幫助以嶺的連花清瘟膠囊實現國際化，通過每一根線，每一個增長點的佈局來形成結構性地圖。華為的做法也非常有前瞻性，它在2B領域建立了堅實的底線之後，開始在2C的方向上攻城略地，對每一個模塊進行優化。比如，華為最近就在與我討論如何做有效定價，這是營銷當中的一個問題。圍繞著地圖，一個點、一個點地優化，從而構建出系統的有效性。

第四根線是爆發線，這正是今天的主題——數字化市場營銷戰略的核心。曾鳴曾經做了一個研究，把二十年前、十年前和去年全世界排名前十的公司做了比較，發現在十年前，十家公司裡只有一個和數字化相關，而在今天，十家公司當中，可能會有九個和數字化息息相關。這就意味著，在今天，如果一個企業仍然沒有按下數字化的按鈕，它可能很難建立起屬於自己的爆發線。作為接下來的一個重點話題，爆發線、數字化，在今天的疫情之下，會慢慢變成很多公司賴以生存的底線。

第五根線是天際線。什麼叫天際線？我把它表達為企業增長的天花板，或者是增長的極致之處。一個能夠不斷突破自身引力以及行業或者業務天際線的企業，也就能夠不斷地突破企業價值的“地心引力”。天際線直接決定了一個企業的天花板在什麼地方，也決定了一個企業能夠做出多大程度的突破。它也是華為面臨的一個巨大的戰略突破點。

以上是我對“增長五線”的簡要介紹。通過增長五線，我們可以看到企業的增長結構，第一有沒有底線？

二、後疫情時期，所有的傳統企業都將重啟數字化

1.疫情之下，“增長五線”發生動態變化

這次疫情，為我們的增長五線帶來了一些顯而易見的變化。

變化一，撤退線的重要性彰顯了出來。它不意味著企業要關門“大吉”，而是表明瞭如何在接觸不到客戶的情況下，把企業的重資產變成輕資產，把固定成本變動化，這是很多企業面臨和研究的核心問題。

變化二，底線構建的重要性也變得非常突出。如何找到為公司提供持續現金流的業務？這就是為什麼三年以來，大量的互聯網公司計劃建立一個超級會員的結構，它相當於公司的業務底線，讓付費會員持續消費一個公司的產品。清華大學朱武祥教授的調研表明，70%的中小企業的現金流大概能支撐三個月左右。那麼，如何構建底線就變成了中國企業今天所面臨的一個難題。

變化三，數字化原本是諸多傳統企業的爆發線，到今天，由於疫情的原因變成了底線。

2.後疫情階段，所有的傳統企業都將重啟數字化

（1）傳統企業向數字化進軍的昭示

鑑於這樣的一些變化，今天我們就把數字化這根線單獨列出來，進行重點分享。我認為，可以預測的是在這場危機之後，或者在後疫情階段，所有的傳統企業都將重啟數字化進程。

那麼，問題來了。既然要重啟數字化，首先一個非常核心的問題就是，什麼是數字化？數字化的定義是怎樣的？它是直播嗎？是電商嗎？是做抖音嗎？是企業內部的管理系統全部線上化嗎？對不起，這些都不是數字化，它們都只是一個數字化的工具而已。那麼，數字轉型的入口究竟是什麼？入口的頂層設計又是什麼呢？

數字化的核心，首先是思維的數字化。

案例一，雪花啤酒。我們科特勒諮詢曾經在2004年給雪花啤酒做顧問，協助華潤從併購的五十多家啤酒品牌當中選出一個，幫助它們成為全國的老大。當時，華潤提出的一個目標是，能不能從我併購的諸多品牌中挑選出一個做大，並利用其品牌的傘形結構，去抗衡青島和燕京。

當時，華潤的董事長寧高寧請我們去設計營銷戰略，最後選定了雪花這個哈爾濱的啤酒品牌。其後，雪花一路衝高，其市場規模從30個億做到了前年的380億左右，變成了全世界單一品牌最大的啤酒廠商。如果我們覆盤這場“戰爭”，當時最重要的戰略入口在什麼地方呢？我記得，十幾年前，中國的每個城市、每個鄉鎮都有自己的啤酒，但是從品牌的角度看，它們彼此之間並沒有任何區分度，只是在商標、口感和酒精濃度上略有區別。

當時，一個很重要的要素是，如何找到一個新的快速增長市場。當時在市場營銷領域常用的做法叫做市場細分，即通過目標市場的選擇和定位去重塑雪花的市場營銷戰略。當時，我們有三個分隊的顧問去的中國六大市場進行調研，研究整個啤酒市場在當時的中國有哪些可以突破的機會點。調查發現，可以模仿上個世紀七十年代，百事可樂進攻可口可樂所用的市場營銷戰略，抓住新一代，切分到年輕人的市場，做新一代的選擇。所以，科特勒當時為雪花定義了非常清晰的品牌定位，叫做“暢享成長”。這一戰略被雪花堅持了十三年，也幫助這家企業完成了巨大的蛻變。

這是傳統時代的打法。如果歷史重演，今天這個盤應該怎樣操作？可能在數字化時代，其打法是完全不一樣的。因為，如果我們能看到阿里或者京東的後臺，會非常清楚地發現，今天消費者購買的數據都會留存在電商的交易平臺之上，它把基於數據所形成的消費者的標籤，按照不同的組合形成畫像，就能夠清晰地看到行為數據所折射出來的，一個行業的增長點在什麼地方。以啤酒為例，1990到1995年，1995年到2000年，甚至2005年之後，每五年一代人，他網購啤酒的頻率到底有什麼不一樣，口味有什麼區別，包括酒精濃度，包括品牌等等，所有消費者的行為都已經被比特化，一覽無餘。

用上帝的視角去看這個世界，會發現一種傳統廠商看不到的種子型機會。如果你能夠拿到有效的數據並加以分析，就能夠比別人早三到五年去並構這個品牌。這樣一種並構叫做數據+品牌+人群的並構，是我們在傳統時代，在我們的行為沒有被比特化之前完全想不到的。

案例二，某母嬰產品。我們假設自己是多美滋奶粉品牌的操盤者，又應當如何識別消費者呢？在營銷當中，很重要一條金線在於，如何找到目標客戶。以前，我們可以通過母嬰網站來做識別，比如當年的某些玩具品牌，會守在產科門口發傳單。但是這種識別客戶的方式叫做滯後識別行為，或者叫做紅海的血拼。在各個終端，有大量的競爭對手，他們都在這麼幹。有沒有其他辦法？

我們看到美國的一個案例，叫做塔吉特，已經變成了大數據領域家喻戶曉的故事。它能夠通過消費者的購買數據去準確預測哪些人是孕婦。它通過數據建模，從微小的行為去推算大的趨勢。當然，塔吉特的方式只是識別客戶的一種方法，在中國，還有沒有其他方法？方法非常多！比如，通過數據定位、地理定位的方式，圈定出某個數據的地理圍欄，把數據的錨點定位在婦幼醫院，即可通過地理位置去識別客戶。我們甚至可以通過追溯性的數據看出這裡的消費者是第幾次來婦幼醫院。除此之外，還可以通過什麼樣的方式來識別他們呢？通過掃描手機APP的列表也可以。比如，我們可以通過典型的消費者在手機當中所安裝的APP去識別出她是不是孕婦，甚至識別出她處於孕期的哪個階段。比如通過有沒有裝“美柚孕期”或者“胎教盒子”去判斷她的孕周等等。當然，更極致的是，比如，“大姨媽”APP的裝機量號稱一個億，你可不可以通過跟它的合作，來進行數據的挖掘，從而識別消費者呢？

案例三，迪士尼。迪士尼的案例是市場營銷傳統教學當中一個經典的案例，也是一個從傳統企業實現數字化轉型的案例。那麼，傳統的迪士尼公司是如何改善客戶體驗的呢？它所做的是“基於客戶的整個生命週期”，或者“客戶行為旅程管理”的方法。星巴克用的也是這個方法，比如把消費者進入迪士尼或星巴克所有的觸點和動線，隨著情緒的起伏進行測量，然後針對每個觸點進行改善。但這是傳統時代的做法，需要做大量的消費者調研。

而在今天的數字化時代，這種體驗的方法還可以怎樣管理？比如，我注意到一個信息，大概在三年前，迪士尼投資了一個億，研究並推出了數據手環。數據手環推出以後，進入迪士尼，通過佩戴這個手環，可以進入迪士尼的終端，全方位地進行遊園體驗。如此一來，改變出現在什麼地方？所有消費者的動線全部被手環記錄了下來，包括他主要體驗的項目、消費的商品、等待的時長等等，全部可以被追蹤、被數據化，這樣對於迪士尼改善消費者體驗非常有幫助。以前，我們只能簡單地計算各個項目的人流，現在則可以非常精確地記錄並識別出用戶畫像，他的興趣點，他的消費習慣等等，甚至可以通過手環中的傳感器去度量消費者參與項目時的情緒起伏，一切都走向了量化之路。

同時你會發現，手環也變成了一個接口，未來可以開發出很多延伸性的產品，比如疫情之下的數據連接，可以鎖定疫情之後到達迪士尼樂園的一批人，通過發放優惠券，提前來鎖定他們，這就回到了前面說到的鎖銷。

（2）第二個時代的第三條路徑

我把整個營銷的時代分為兩部分，一個叫做實體時代，一個叫做數字時代。因此，通過這三個案例，我們可以對比傳統時代和數字化時代的不同打法。我本人是諮詢顧問，諮詢顧問往往是從問題導入，通過問題來推導本質，把一個個案還原成一個普遍的現象，去理解在一個更大的背景當中怎麼去做。所以，我們要從問題出發，去看看今天企業界最大的問題是什麼？就是我們“數智轉型與管理重構”系列公益講座的核心——企業的數字化轉型或者是智能化轉型。

我認為，今天所談到的數字化轉型屬於第二個時代，或者也可以稱之為重啟數字化轉型。因為大概在2012年、2013年的時候，中國的企業界也出現過數字化轉型的熱潮。在第一輪數字化轉型的過程當中，有大量的研究或者實踐為我們提供了很多方法論，大概分為兩種類型。

第一種類型是數字化轉型，我把它叫做思維性的解決方案。典型的就是前幾年流行的互聯網思維，業界普遍大談互聯網思維、互聯網焦慮，大談如何通過數字化來實現平臺化，實現簡單、專注、連接、用戶導向。的確，互聯網思維可以解釋一部分問題，但是，其落地的路線圖在哪兒？看不到，這就是問題。

第二種類型是互聯網工具型。比如，在很長的一段時間裡，我們都把互聯網轉型等同於搭建企業的IT系統、DT系統，等同於CRM的轉型升級，或者是數據庫和平臺應該如何搭建，如何進行微信、微博營銷等等。但是，正如批判的武器不能代替武器的批判，再鋒利的小李飛刀也不能替代子兵法。CEO、高管，尤其是大中型企業的高管需要的是模式、路徑和藍圖。所以，我在三年前提出了一個設想，即數字化時代轉型的模式，我把它叫做“第三條路徑”，是從頂層設計到實施藍圖的解決方案，也是後面要講到的“4R”模式，每一個關鍵要素都以“R”作為原點，並把它拼合成一個整體的地圖。

三、市場戰略Marketing：真正實現數字化轉型的核心

1.數字化轉型給了我們什麼機會？

接下來我們談三個問題。

數字化轉型給了我們什麼機會？簡單地說，包括三點：

（1）各國企業的實力重構。在今天的數字化版圖當中，各國企業都在進行實力的重構，比如在前互聯網時代，日本、歐洲的一些企業的做法。但是今天談數字化，只剩下兩個核心國家，我把它叫做數字化領域當中的G2：中國和美國。這是在二十年前或者十年前所想不到的，數字化給了中國企業最好的機遇。

（2）跨界顛覆和數字化指數發展機會。比如，餓了麼成立於2009年，通過三到四年的發展，日交易量迅速破了兩億人民幣。而美國的三大車企，最高市值達到了600億人民幣。Uber剛剛上市時的市值接近700億美金，現在是400億美金。也就是說，僅僅用了三年的時間，餓了麼的市值就追趕上了美國三大百年車企的水平。包括酒店行業，Airbnb的估值在255億美金，還沒有上市。萬豪和喜達屋合併的時候，市值還達不到Airbnb的水平，大概只有190億美金。

所以，在數字化時代，你會發現，十年前、二十年前中國企業追捧的熱詞：基業常青和核心競爭力，現在則很少談到了。現在，我們甚至可以說進入到了科幻時代，企業的願景變成了“顛覆”！

（3）重新定義企業的機會。你會發現，傳統企業的劃分方式，今天已經過時了，你已經很難定義自己在從事什麼行業。所以，我提出了另外一種劃分方法，即在數字化浪潮之下，未來有三種類型的企業。第一種是原生型數字化公司，比如BAT、谷歌、亞馬遜、Facebook等等，它們從出生的第一天起就是互聯網生態，就有數據積累，可以按照大數據積累的方式向人工智能方向演化；第二種是再生型數字化公司，包括蘋果。手機行業本來是傳統行業，但是蘋果率先把它數字化了。還有小米、共享單車等等，這些公司的特點，本來是傳統型的業務，但是，通過數字化連接，使它具備了後天數字化的特點。第三種是傳統類型的公司。

2.市場營銷的轉型就是數字化轉型的入口

看到了機會，還要了解，企業怎樣做數字化轉型？有沒有幫助企業轉型的核心的方法論？在轉型當中，如何實現從上到下，到執行層的打通？

數字化轉型有幾種不同的切入維度，比如從組織的角度，從企業文化的角度等等。但是我認為，真正能夠落地的是市場戰略，是Marketing，是營銷。為什麼呢？因為營銷或市場戰略直接決定了企業價值創造的方式，直接決定了企業與客戶彼此接觸的界面。而其他的轉型模式，都是用來支持客戶體驗和客戶價值的。這就是為什麼營銷學之父菲利普·科特勒說，他眼中的營銷是一種市場導向型戰略，它應該變成公司的第一戰略。因此，我們說，市場營銷的轉型，實際上就是數字化轉型的入口。

基於這樣的邏輯，我們來看一看，如何搭建市場營銷轉型核心的金字塔。

如圖顯示，從企業高層的角度，我們把數字時代的營銷戰略比作一座金字塔，分為上中下三層，最上一層是企業高層決策的內容。今天，一家公司從哪裡進入數字化？我們在擁抱數字化的時候，整個營銷模式的改革有哪些核心？有沒有一套全新的商業模式？如何避免與傳統模式或者業務的衝突？

為此，我總結出了五條路徑，分別是：1、通過共享化的方式重構市場；2、通過產品與服務成果化的方式重構市場。比如在前兩年，西班牙的劇院行業衰落了，但是有一家公司，通過數字化的方式重新定義了劇院。它在上演劇目的時候，會在觀眾席的椅子前面放一個攝像頭、感知儀，消費者進入劇院是免費的，但是他每一次因劇情起伏而哭或者笑的時候都要付費。結果，業務迅速上升。這就是通過產品和服務成果化的方式去重構市場。3、通過去中介的方式；4、平臺化的方式；5、生態化的方式。

後面三種方式，大家都很熟悉，所以我們今天主要談一談金字塔的第二層。

3.數字營銷戰略

當一個公司明確了用什麼樣的業務模式去重構市場以後，就會涉及到營銷中的打法。我把這套營銷的打法，叫做“4R”的營銷模式，也就是數字營銷的戰略模式。

4R的營銷模式分為四個模塊：一、客戶畫像與識別（Recognize）；二、數字化覆蓋與到達（Reach）；三、建立持續關係基礎（Relationship）；四、實現交易與回報（Return），以上四個模塊，就是數字營銷的“4R”。它能夠幫助大中型企業構建出完整的數字化轉型的閉環系統。比如我們與阿里有著非常深入的合作，阿里所提出的數字營銷的方法論，比如品銷合一，品牌為大，一頁霸屏，還包括數據銀行等等，跟“4R”是高度吻合的。

那麼，我們從每一個“R”切入，看一看它們各自的核心邏輯是什麼。

（1）Recognize，客戶畫像與識別。如果我們在前數字化時代去分析目標消費者，大部分是通過定性或者定量的方法來進行研究和推測的。而數字時代最大的變化在於，可以通過大數據去追蹤消費者的網絡行為，比如說對cookie的追蹤，對移動數據以及客戶行為的追蹤，通過電商對支付、對購物偏好的追蹤等等。把這些追蹤打通，可以形成一個整體的大數據的用戶畫像。這種技術手段和營銷思維的融合，是數據時代最大的變化。

比如在兩年前，我幫助一家加拿大的肉製品公司進入中國市場。它最開始計劃的打法是通過線下開店，通過建設品牌來立足，但這個方法因為過於傳統而被我否定了。我提出的建議是，先通過電商的方式，找到自己的市場容量，發現競爭對手是誰，用戶在哪裡，購買的頻率，以及這個頻率相對於他的收入的比例等等。通過電商的模式，這些數據是非常容易推導出來的。比如，通過數據可以找到真正的競爭對手，誰在搶客戶的錢包份額，再通過大數據的社交圈找到渠道反應出來的數據，這個用戶的痛點在什麼地方，而競爭對手令客戶不滿意之處是什麼，企業自身的進攻點在哪裡等等，形成自己數據上的差異化。

再比如，智能音箱在前兩年很熱，但是大部分做智能音箱的中國企業都沒能打入這個市場。最早做智能音箱的亞馬遜也一度認為，數據音箱的目標客戶是白領。結果，第一輪天使用戶出現之後，通過數據反饋才知道，美國最早期的用戶群是家庭主婦。她們在做飯的時候，在花園裡面享受陽光的時候，會通過智能音箱播放音樂、菜譜或者與它對話。基於這個數據，亞馬遜迅速調整了自己的市場營銷戰略，重新調整了進入智能音箱市場的打法。

回到加拿大的這家肉製品公司，它還可以通過線上客戶購買的數據，去推測出哪些客戶是偶發性購買，哪些客戶是經常性購買。因為肉製品是典型的常規性的家庭快銷品，通過區分出常規購買的客戶，就可以把他發展為會員。然後，可以通過設置專業的電話客服，去設置客戶的轉出型的壁壘，鎖定客戶的消費週期，從而保證一定的銷量，並慢慢建立起自己的底線。

而當線下客戶增加到一定量，同時又比較集中的時候，才可以去開線下的店。線下店的佈局是依據線上購買客戶的地理位置決定的。這樣一種設計能夠大概率地保證這家公司市場進入戰略的成功。

今天，新零售很熱，比如Prada，它的每個貨架背後都有一個感知器，能夠測出這些衣服有多少人試穿，售出了多少。這些數據可以按天，甚至按小時來判別問題。對於那些試用率很高，但購買率很低的單品，就可以調研它背後存在的問題，是設計，還是價格？依據這些行為數據一步一步地推測，從而找到原因，並進行動態改善。

（2）Reach，數字化覆蓋與到達。如果說，第一個R的核心是有效識別消費者的行為的話，第二個R，就是要觸及到客戶。你會發現，數據化的觸及和到達是絕大部分參與數字營銷的企業所實施的，並且當前，它們中的大部分都處於這一階段。以前觸達消費者的手段在今天發生了變化，比如AR、VR、直播、搜索、智能引擎、O2O等等，有很多很多的手段。

但是，這些手段很多是前數字化時代所不具備的，所以，一個非常核心的問題就出現了：什麼是好的觸達的金線？比如說，有一種觸達叫做基於社群的觸達。我在為一家高科技公司做顧問的時候發現，高科技公司最核心的問題是如何找到第一批種子用戶。這些種子用戶又叫做天使用戶，是創新之父傑弗裡·摩爾所談到的，是創新者，或者叫早期的採用者。

因此，對於高科技產品來講，我所提出的很核心的建議就在於，找到同類高科技企業的產品社群在什麼地方。比如，大疆無人機的社群在哪裡，有多少？通過逐步進入這些社群，就相當於利用數據化的手段，在別人的池塘中尋找自己的目標客戶。所以，社群是有效接觸到客戶的手段。

還有一個方法是AB測試，比如阿里曾經有一款感冒藥，由一個公司來做客戶到達，分為兩種類型的客戶，先投出去，看有哪些客戶點擊，哪些客戶點擊後會購買，然後，把這兩種客戶的用戶畫像進行比較，去調整投放策略，就會越來越精準地實現Reach到達。

（3）Relationship，建立持續關係基礎。Relationship是數字化營銷中更為關鍵的一點，是通過數字化與客戶建立持續交易的基礎。比如中國很多企業近來熱衷的話題：如何構建流量池、客戶池，如何構建私域流量等等，均屬於這個範疇。因為好的營銷和壞的營銷最重要的一點是有沒有客戶資產。

而事實上，很多企業只做了前兩個R，並不能夠保證數字營銷的有效性。不知大家是否還記得三五年前，百雀羚創造了一個非常著名的營銷案例，是一個內容營銷廣告，在整個互聯網中的點擊量超過了一個億，僅微信當中的點擊量就超過了4000萬，但是其成交量卻極低。當時有很多爭論，說，這到底是一個好的營銷案例，還是一個壞營銷案例？其實，不管其目的和手段正確與否，至少有一個環節它沒有做，就是把這4000萬的閱讀量，哪怕只是把其中1%轉化成私域流量，也就有了40萬的用戶，這是一個最大的失誤。它沒有了解到，好的數字營銷和壞的數字營銷當中有一條金線，是如何用數字化去建立客戶持續交易的基礎。

那麼，假設你是一個化妝品公司，今天如何去實施新零售戰略？我注意到，有一家公司非常有意思，就是歐萊雅。歐萊雅現在是一個品牌公司嗎？我認為更多是一個科技公司、數據公司。它的核心轉型在於，如何通過數字化與客戶建立持續交易的基礎，比如它推出了數據化的私域流量池APP，叫做千妝魔鏡。大量的消費者到歐萊雅的終端去，導購就會跟消費者介紹這款APP，並引導消費者把照片上傳到APP當中。然後，通過APP，可以對消費者的面容做出60多種特性分析，並基於這些特性，通過智能推薦，為客戶推送適合他的產品。而且，用戶也可以在APP中點擊對比，比如，不同顏色的口紅，放在我的嘴巴上是什麼樣的效果，然後可以一鍵下單實現購買。千妝魔鏡APP記錄了消費者的行為、使用方法和購買的新產品，可以推算出消費者的購買偏好，進而實施進攻型銷售。這樣一個產品承擔了數據採集、客戶社群管理、產品智能推薦等多種數字化營銷的功能，也使數據資產成為了歐萊雅今天最大的資產。大概在七年前，千妝魔鏡在全球擁有超過1400萬的用戶，現在大概是7000萬，變成了歐萊雅和客戶、用戶互動的品牌渠道、互動的信息蒐集渠道，也變成了歐萊雅最大的客戶資產。

在這個過程中，我也提出了一個很核心的要素，叫做關鍵支付時刻。一旦你跟客戶實現了到達，發生了連接，如何找到客戶的關鍵支付時刻就顯得極為重要。因為，找到關鍵支付時刻，就很容易把你的產品轉化成銷售，或者轉化成利潤。以滴滴為例。你會發現，滴滴很痛苦，為什麼呢？因為滴滴在當前市場上基本上已經沒有競爭對手了，相當於在這個市場當中擁有了定價權，而好的營銷一定是擁有定價權的。但是，滴滴很難漲價，因為滴滴每次漲價，比如在過年期間，或者在極端天氣之下，每一漲價，消費者就投訴，投訴了就有政府管制，問你是不是搞壟斷。但實際上，我研究過打車軟件，Uber的後臺。通過數據，它找到了很多的關鍵支付時刻，比如天氣、供求關係等等，都是大家所熟知的場景。但是在後臺的數據當中，我們發現一個非常有趣的現象，就是當用戶的手機電量低於2%時，尤其是在晚間，他比平常更願意主動加價1.5倍，這是非常有意思的事情。這些數據的監測，能夠幫助公司更好地管理交易，並實現自己利潤的管理。

當我們把四個R全部講完以後，你會發現，它們彼此之間所形成的是一個數字化的閉環。因為所有數字化的核心，在於能夠有效地量化，最重要的是在於要形成一個管理的閉環。這非常適合公司高管或者CEO去理解、實施和反饋。你可以據此診斷自己的企業今天在做數字化轉型的時候，在哪些環節出現了問題。

四、數字時代的底層邏輯：移動搜索、社交網絡和電子商務

這時，我們重新來審視金字塔的三個層次，第一層是市場進入戰略，是通過什麼樣的模式殺入市場；第二層是把整個市場營銷的管理，用4R系統形成閉環，並從問題導向，找出問題；第三層的核心要素是在轉型過程中，有哪些支持性因素。

1.一個性感的話題——營銷MarTech

我將第三層中的支持要素分為兩種類型。第一種叫組織，這是大量專家談過的問題，因此我們暫時略過。第二種類型是MarTech，這是在今天的營銷行業非常性感的一個話題。

我把今天市場營銷的趨勢簡單地分為往左走和往右走。往右走相當於市場營銷的戰略化。以前，一個企業談戰略、願景、使命、價值觀、公司的管控模式、進入什麼樣的行業、退出什麼樣的行業等等，都太宏觀了。而戰略能不能落地？戰略要跟誰結合？要跟營銷進行結合。營銷的核心在於如何看待市場，如何看待競爭，如何看待消費者，如何幫助消費者創造價值，以及如何設置競爭壁壘等等。這叫做營銷的往右走，我把它叫做市場營銷的市場戰略化。

營銷的往左走，就是營銷的科技化、數據化和技術化，其中的代表是MarTech，就是如何把營銷和技術打通。我每一年會到美國參加MarTech大會，會看到不同類型的營銷數據公司閃亮登場。比如，你要分析競爭對手，要有專門去監測競爭對手的營銷數據公司。比如如何傾聽客戶？有Social listening大數據的傾聽手段，甚至可以傾聽出品牌的定位，以及每天、每月、每季度所發生的變化。品牌的活動當中有沒有指向品牌的定位、品牌的核心價值、品牌的形象是不是打了水漂？還有，如何去管理客戶的Social CRM系統。

工具是多種多樣的，而我從營銷顧問的角度來看這些工具的時候，會發現存在巨大的Gap。Gap在哪裡？大部分的MarTech公司不懂得營銷的本質、不懂得營銷戰略。而很多懂營銷的人又不懂得MarTech技術，兩者之間的整合是今天營銷界碰到的很核心的問題。

怎麼來做整合呢？首先，我在中國營銷界提出一個觀點，要圍繞上面提出的金字塔當中的第二層——營銷的“4R”理論來進行整合。哪些是識別客戶畫像的，有著什麼類別的客戶標籤，消費者的行為是心理行為，還是行為表現？第二，是如何更好地到達客戶Reach，Reach當中有哪些工具，每天可能都在發生變化。第三是Relationship，哪些是管理流量池的，哪些是管理私域流量的，哪些是管理客戶資產的？怎樣管理？管理哪些維度？不同企業、不同行業是完全不一樣的。第四，哪些是識別交易、哪些是管理交易，指向業務回報和交易的。

這就是營銷的往右走和往左走，是指向戰略的增長和指向技術的MarTech之間的整合。它是基於“4R”的整合，所選取的工具要服務於企業戰略。

2.“新三種力量”——移動搜索、社交網絡和電子商務

最後，我想談一個很核心的觀點。以營銷作為切口所實施的數字化轉型，除了增長五線、4R邏輯之外，還有沒有一個更底層的邏輯？

我當年在哈佛商學院進修的時候，首席教授約翰·戴頓曾經為我們描繪了這樣一張圖：

我認為，這張圖恰恰揭示了數字化時代最本質的邏輯。當然，三五年前，我對這張圖還並沒有這麼大的感觸。但是今天，在疫情和後疫情時代，我認為這個是兩個時代，企業業務模式和營銷模式的根本性對比。

約翰·戴頓教授把營銷當中消費者行為的要素歸結為新舊兩種。在傳統經濟當中，一個企業要去刺激消費者行為的改變，其實與三個底層結構分不開。第一個是交通工具，它能縮短企業與消費者之間的距離；第二個是購物中心，要有ShoppingMall、7-11等等。這就是為什麼在十幾二十年前，深度分銷會成為中國企業界非常熱門的詞彙，其本質就是要讓消費者能夠迅速買到。購物中心解決了購買的問題，而交通工具解決了商品和人流之間分離的問題。還有一個很重要的要素，就是所謂的廣告。十幾年前，中國有所謂的“標王”時代，通過電視網絡入侵式的廣告策略，實現對消費者的心智的侵襲。今天，如果我們以交易的達成作為標尺，你會發現，諸多中國的企業，其本質還是按照傳統模式來佈局的，還是在消費者行為的便利化、購買的便利化和侵入式廣告三個深度分銷的零售領域拼殺，或者也可以叫做大型的ShoppingMall KA管理。

但是今天，這個結構出現問題了，最直觀的表現就是在疫情期間，很多企業陷入了深深的痛苦當中。為什麼？在災難的衝擊之下，上圖左側傳統商業中這三大要素遭遇了冰凍，突然間失效了。比如，ShoppingMall沒有人消費，消費者現在也不看電視了，他們甚至很少外出活動，所以，原有的三大塑造消費者的核心要素已經被冰封了起來。原有的模式雖不至於完全失效，但是已變得舉步維艱，所以，勢必會迅速向新的數字經濟模式過渡。尤其是在後疫情時代，數字的邏輯會變得更加強大。

那麼，數字時代整個結構當中的邏輯是什麼呢？在上圖的右側，顯示了約翰·戴頓教授提出了“新三種力量”：是移動搜索、社交網絡和電子商務。首先，移動搜索解決了消費者對信息的主動抓取，讓人們隨時隨地可以獲得以前沒有辦法獲得的信息。所以，大家可以通過搜索你們公司或者品牌的信息，看看結果是什麼？有沒有佔領這個領域的，或者是消費者首先想到搜索信息的前三條？大部分公司沒有！第二，社交網絡實現了消費者對商品和服務的有效的快速評價。他們不在意原有的廣告，更多是通過口碑效應、社區效應、社群營銷，通過連接群體的反饋去獲得信息。所以，社交網絡的社群管理在今天如此重要，比洗腦式的廣告定位要重要得多。第三是電子商務，它能夠實現線上的比價、評論和購買。這三者之間的系統到底是單點打通，還是多點閉環結構？其結果是完全不一樣的。可以看到，這三種力量疊加出來的新的模式，正是疫情和後疫情時代表現良好的企業的基本特質。所以我認為，未來，這個結構會影響到中國下一代企業的轉型，所有的信息將實現高度結構化的演變。這是當今數字化轉型最底層的背景。

菲利普·科特勒經常說：市場已經比市場營銷變化得更快。所以在最後，我還想講一講我與華為之間的故事。大概是在兩年前，我應華為市場營銷高管的邀約前去交流。在討論過程當中，華為的高管問我：“王博士，你想知道未來華為的整個市場營銷戰略或者戰略系統是怎麼設計的嗎？”我聽了之後會心一笑，因為我們正好在談數字化轉型、談數字營銷變革的話題，於是從電腦中點開了一張圖。這張圖既像電路板，又像多維受力圖，但它實際上是美軍攻打阿富汗時的整體作戰路徑圖。和傳統的戰略規劃完全不一樣，這張作戰地圖中的每一個關鍵點都被突出顯示了出來，而且還包括了對每個戰略點受到何種因素的影響，以及每種影響一旦受到強化或弱化，美軍應該如何反饋，如何回擊的內容，是一個高度動態化、情景化的結構，有如對數學題的分析，或者是經典物理受力分析，是窮盡所有打法的思維。

當我把這張圖展示出來的時候，華為高管非常激動，認為我們的看法高度一致。所以，我經常很感慨地說，今天的管理學領域，或者是商業領域，充斥了太多的藝術性思維，其科學性還遠遠不夠。比如對增長如何有效分解，如何變成可以量化或者趨於量化的動作，如何做到動態化等等，這才是今天的企業營銷所面臨的核心轉化的底層邏輯

所以，企業家和高管手中都要有一張圖，要有理性的結構，要有邏輯，有方法論，以及系統性。我想，這才是華為的營銷和中國99%公司的營銷之間的本質區別：從格局，到系統，到動態，到數據。而格局決定結局！

李東賢：營銷並不是以精明的兜售（點評）

李東賢：聽了王賽老師的演講，特別有感觸。之前我也讀過一些王賽老師關於增長五線和數字化營銷的相關文章。下面就談一下我自己的一些感受，以及我對企業增長和數字化營銷的一點點理解。

1.首先是我對增長五線的理解和看法

所謂“五線”包括 撤退線（收縮線）、成長底線（業務增長的基礎）、增長線（從現有資源和能力出發所能找到業務增長點）、爆發線（指數級爆發性增長的路徑）和天際線（企業增長的天花板）。

覺得，這個增長五線，巧妙地將戰略管理理論與營銷理論進行了有機結合，很好地闡釋了企業從謀生存到求增長的發展路徑。

撤退線告訴我們，企業在追求增長和發展的過程中，應該懂得進退，懂得取捨，懂得什麼是好的增長和壞的增長。三星集團在1997年的經濟危機中，將以前充分多元化的業務，通過關停並轉，最終瞄準了二十一世紀的三大朝陽產業（二十一世紀的核心業務——數字產品：多媒體及家電、信息與通訊（手機）和半導體三大領域作為公司核心業務），通過“瘦身”般的取捨，才有了今天我們所看到的三星集團。而在戰略管理中的波士頓矩陣、GE模式，產品生命週期理論等都會幫助企業對各項業務進行評估並做出取捨。

對企業而言，成長底線告訴企業，首先要解決的是生存問題，為此需要有保證自己活下來的一項業務或產品。這是企業的基礎業務，是立足之本。

增長線告訴企業，在解決了生存問題之後，就是如何增長和發展的問題。而從戰略理論本身而言，就是在對環境的適應過程中，對企業未來發展的長期性和全局性規劃，最終要解決的就是企業增長和發展的問題。戰略理論也為企業的增長提出了三種增長機會：密集型增長、一體化增長、多角化增長。

爆發線、天際線則告訴我們，企業應該如何利用新技術帶來的機會，通過商業模式的創新，突破企業自身的發展瓶頸，以及行業發展的瓶頸。

而從企業營銷的視角看，營銷發展到今天，經歷了從關注生產、銷售、到營銷、社會化營銷的過程。這就要求企業必須站在戰略的視角和高度看待營銷，謀劃營銷。具體而言，就是從企業戰略的層面，洞察和把握環境機會，洞察需求，並在此基礎上，精準鎖定自己的目標客戶，做好自己的市場定位和營銷策略的策劃與實施。

2.再談一下對數字化營銷的理解和看法

從數字化營銷的角度看，特別認同王賽老師的觀點。數字化絕不是簡單的線上與線下的融合，也不是僅僅在線上藉助微博、微信、直播、抖音、快手的技巧，靠私域流量的運營等做點廣告、賣點東西，種種草，拔拔草那麼簡單，而是一種商業模式、營銷模式的重構。

對企業而言，應從完整營銷體系的角度去認識數字化為營銷帶來的機會，靈活地運用數字化手段完成營銷的使命。無論是在市場與需求分析的營銷基礎階段，還是在市場細分、目標市場選擇、市場定位的營銷戰略階段，以及在營銷組合策略、策劃及實施階段，大數據技術、雲計算、AI、物聯網、區塊鏈等數字化技術的運用，都可以幫助企業實現營銷的精準化，並在提升營銷效率的同時，為客戶帶來更加豐富的良好體驗。比如對環境機會的精準把握，對風險的精準識別，對客戶畫像和需求的精準洞察，對目標市場客戶的精準鎖定，差異化優勢的精準定位，以及直擊痛點的精準營銷策略與實施等，都離不開大數據技術的運用。

王賽老師在演講中了也提到了數字化營銷的新思維“4R”，從數字化的角度對營銷體系進行了全新的闡釋。從中也可以看出，數字化技術為傳統營銷體系帶來的創新，可以說4R豐富了傳統營銷的內涵和外延，讓最終的價值創造、價值傳播、價值傳遞更加精準，形式更加多樣化，客戶體驗更加豐富。具體地說：

• Recognize，“用戶識別”，這是在數字化背景之下，運用大數據技術，使企業在對消費者需求深入洞察的基礎上，讓市場細分與目標市場選擇更加精準；
• Reach，“數字化覆蓋與用戶觸達”，是讓企業無論是在分銷渠道，還是傳播與溝通渠道上，都可以通過更加豐富多彩的形式與內容，實現產品與信息的精準推送和個性化推薦，最大程度地實現對客戶和受眾精準而廣泛的全渠道、全媒體覆蓋；
• Relationship，“建立持續交易的基礎”，可以說，在大數據的基礎上，尤其是藉助社交媒體的溝通與互動，可以充分提高客戶對企業營銷過程的參與度或捲入度，使客戶成為企業的一項重要資源。藉助社交媒體，企業可以更好地做好客戶關係的維護，增加黏性，發掘現有客戶的更大、更長遠的價值，以及轉推而來的新客戶價值，這也反映了關係營銷的精髓；
• Return，“實現交易與回報”，體現了營銷的最終目標，也是科特勒先生在營銷定義中強調的“有價值的交換”。

說到4R，我想到了2001年美國紐約的消費者關係全球策略公司主席艾略特·艾登伯格（Elliott Ettenberg）在其《4R營銷》一書中提出的“4R營銷理論”，而唐·舒爾茨（Don E. Schuhz）在“4C營銷理論”的基礎上再次提出了“4R營銷理論”。所謂4R，關注的是企業和消費者的關係，關聯(Relevancy)、反應(Response)、關係(Relationship)、回報(Reward)。因此，王賽老師提出的數字化時代的營銷新思維“4R”，是不是稱為“新4R”更加合適呢？

關聯（Relevancy），即認為企業與顧客是一個命運共同體，如何通過線上與線下的各種渠道，無論分銷渠道，還是傳播渠道，建立起與顧客的關聯。

反應（Reaction），在相互影響的市場中，如何站在顧客的角度及時地傾聽，從預測轉為回應需求。

關係（Relationship）

報酬（Reward），任何交易與合作關係的鞏固和發展，都是經濟利益問題。因此，一定的合理回報既是正確處理營銷活動中各種矛盾的出發點，也是營銷的落腳點。

3.企業在實施數字化營銷轉型的過程，應該注意的幾個問題

（1）要從戰略層面看待數字化營銷。在數字化營銷的推進過程中，應注意從企業戰略的層面進行整體的規劃和實施，這是一項系統化工程，畢竟營銷工作涉及到企業的方方面面，是企業各部門通力協作的結果在市場的集中反映，而不僅僅是市場部門或營銷部門的工作成果。

（2）數字化營銷的轉型不會一蹴而就，是一項長期性的工作。數字化營銷的效果應該取決於數據和算力，而數據和算力需要一個逐漸積累和完善的過程，要求企業從長遠的角度對數字化營銷及轉型進行規劃。實際上，如果從純粹技術的角度看數字化營銷，可以看到大數據技術、雲計算、AI、IOT、區塊鏈，以及企業運用的算法和模型，營銷自動化等也在經歷著從無到有，從不成熟到成熟的過程。因此，以此為技術依託的數字化營銷也必然會經歷從不成熟到成熟的過程，是一項長期的，不斷優化和升級迭代的過程。

（3）勿忘營銷本質與初心。記得王賽老師曾在一篇文章中呼籲對營銷正名。確實，近年來，營銷界湧現了無數的新概念，新名詞，亂花漸欲迷人眼。其中既有腳踏實地的創新，也不乏披著新技術外衣的偽概念，假營銷。營銷的本質和初心所在是為消費者、為客戶、為社會創造價值，是一個創造價值、傳播價值、傳遞價值的過程。那麼，如何才能為消費者、為客戶、為社會創造價值呢？源於客戶，回饋客戶！

首先，也是一切營銷的基礎，就是需求的洞察。企業需要知道消費者、客戶，乃至社會真正需要什麼，關注什麼產品，關注產品的哪些屬性，流行的說法就是找“痛點”：既要找需求痛點，也要找行業痛點。而源於多平臺整合而來的大數據，以及近年來大數據技術的發展，為企業做好用戶畫像、需求洞察提供了數據基礎和技術支持。

我和我的同事有一個共識，在日益嘈雜的當今，在許多企業急功近利的今天，營銷應迴歸到為消費者、客戶，及社會創造真正價值的初心。在這個過程當中，營銷要解決好“變與不變”的關係。營銷需要對人性進行洞察，從心理學的角度來說，人們基本的“喜怒哀樂悲恐驚”的情緒是不會變的，“衣食住行”的基本需求是不會變的，變的是應對與滿足的形式。解決變與不變的關係，亞馬遜創始人貝佐斯認為：“不變”比“變”更重要 。他說：我經常被問到一個問題：“未來十年，會有什麼樣的變化？”但我很少被問到：“未來十年，什麼是不變的？”我認為，第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

勿忘營銷初心

（4）關注數字背後的人性。需要我們注意的是，數字化背後是一個個活生生、有血有肉的人，不能只看到冰冷的數字而泯滅了人性。營銷技術的運用也應該體現人性化的溫度，技術應用應該體現出企業的文化和正確的價值觀。

（5）關注數字化背後的倫理和隱私保護問題。近年來，營銷被汙名化得很嚴重，很多製假、售假都被歸為“營銷過度”。比如，網上直播在疫情期間讓大家看到了網紅帶貨威力的同時，也看到了許多主播突破社會公序良俗的無底線表演。近年來，有很多知名的企業被政府管理部門約談，在一定程度上，也讓我們看到了人性惡的一面。例如，以數字化之名，無底線地收集消費者信息並用於商業途徑，甚至通過轉賣牟利；在資本驅動之下，以花樣百出的華麗外衣，行收割、欺詐之實等等，舉不勝舉。

最後用兩句話，與大家共勉！

美國默克製藥的創始人喬治·默克：應該永遠銘記，我們旨在救人，不在求利。如果記住這一點，我們絕不會沒有利潤，記得越清楚，利潤越大。

而美國蘋果公司聯合創辦人史蒂夫·喬布斯：專注於創造偉大的產品，利潤自然而然就來了。

問答環節

一、很多人預言這次疫情是不是能加快傳統企業數字化，尤其是數字營銷的進程，你對此如何評價？

王賽：我覺得今天所有的主題都在談這個很核心的問題，我的回答很簡單，YES！

二、數字化和數據化的區別是什麼？

王賽：這要看是小的數字化還是大的數字化？如果是大的數字化，其本身就包括了數據化。如果說我們非要把數字化和數據化分開的話，可以把數字化分為四個階段，第一個叫做連接，是連接所形成的數字化；第二個是連接數字化之後形成的數據；第三個是圍繞著數據的人工智能化；最後就是融入消費者生活，叫融入化。

三、傳統企業向數字化營銷轉型有哪些陷阱？

王賽：剛才李教授說了很多，都是非常好的建議。我講三點。

第一個陷阱，沒有認清傳統營銷的基本邏輯。很多企業向數字化營銷轉型有一個很大的困難在於，它連傳統營銷都沒有搞懂，認為傳統營銷就是賣貨、做廣告、吸引流量。傳統營銷的底層邏輯不清楚，比如什麼是傳統營銷當中好的營銷，怎麼去發現客戶的需求，怎麼去創造客戶價值，怎麼去管理客戶價值，怎麼去建立用戶資產，怎麼去設置真正的壁壘等等，都是傳統營銷的底層邏輯，是好營銷與壞營銷的底層邏輯。

第二個陷阱，缺乏體系。今天我談了很多內容，其實就在幫助大家建立體系，不是一個簡單的抖音，不是一個簡單的私域流量，不是一個簡單的直播，它們只是其中的碎片，但我們的數字營銷是建立在體系之上的。

第三個陷阱，不能用願景、使命和價值觀驅動前行。剛才李教授講了一個很核心的要素，就是唯數字化，認為數字化可以改變一切。菲利普·科特勒在十年前有一部引領我到中國來的作品，叫《營銷3.0》，講的是營銷的人文化。其實，當時很多企業家都很理想化，結果五年之後你會發現，在社交媒體當中，能夠塑造這個時代趨勢的公司，大部分是營銷3.0的企業，都是用願景、使命、價值觀和人文進行驅動前行的。

營銷4.0講的是數字化，菲利普·科特勒還在寫過一本《營銷5.0》。什麼是營銷5.0呢？就是把3.0的人文和4.0的數據化進行結合的營銷。

四、如果要轉型，應當從哪兒開始？

王賽：今天談的大量的內容都是從轉型開始的，具體的步驟不講了。首先是人才，需要懂數據的人才、懂營銷的人才，把傳統的營銷人才和數據化，和技術進行嫁接。現在的營銷當中很核心的，就是營銷丟失了以前的戰略功能。如何回到戰略功能是很重要的要素，這就是為什麼現在很多人把營銷廣泛稱之為市場戰略的原因。

五、房地產企業如何進行數字化轉型？

王賽：正好我剛剛接觸過房地產公司。我反過來問一個問題，你要在房地產的哪些環節實現數字化轉型？比如說拓客，還是留客，還是社群運營。因為你的目的不一樣，數字化轉型的靶點是不一樣的。

六、2B企業怎麼做社群營銷？

王賽：2B企業和2C企業最大的不同，前者是如何有效管理持續交易的基礎，如何建立深度複雜性的消費性的關係。我看到人大商學院的CMO課程中有一門課叫“複雜性營銷”或者叫“大客戶營銷”，我建議大家來上這個課，因為這不是一兩句話能說清楚的。

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