自資本主義時期開始，制定戰略就成為公司成功的重中之重。大多數書籍都會提到好戰略的組成元素、開發戰略的工具而這些內容在過去幾十年都沒有變化過。只是開發戰略的背景環境發生了天翻地覆的變化。全球化的進程持續加速，變化速度不斷提高，科技革命完全改變了遊戲規則，規章制度也在不斷變化，這些都讓當今世界愈加複雜。競爭者隨時可能無徵兆地出現，公司需要從客戶群中得到快速迭代的反饋循環，需要處理的反饋信息量以及需求也隨之大大增加。因此，CEO及高管需要比以前更多地參與到戰略開發過程中。
特別是在變化層出不窮的今天，領導者不應該被穩定的表象所矇蔽而產生錯誤的安全感。戰略不是零和博弈，如果你處於穩定狀態，而競爭者擁有可增長的戰略，那麼你的公司相對來說就是在倒退。為了給你的公司找到未來發展的戰略，你要以目的感、公司存在的簡明內涵以及如何增長為最終目標。戰略關乎公司價值和可持續發展的潛力，而不僅僅是(短期)利潤!
在開始戰略開發過程時，可以使用“終局戰略”這一方法公司高管關注最終想要的結果，然後再考慮達到結果的過程。此時，一定要從大處著眼，提出渴望成就的大膽目的和目標，而不是平庸普通的目標。CEO需要親身參與並指導這些大膽的議程。CEO總是為了公司業績增長而日理萬機，很難找出時間來參與戰略開發。公司日常的緊急業務往往壓倒與公司發展方向有關的、重要且長期的議題，而戰略開發也容易被束之高閣、無人問津。但我們採訪的CEO一致認為:CEO必須開發並親自擁有戰略;現在，這是日常工作的一部分，不能放在一邊不過問，或授權給其他人。
開發戰略之初，必須細緻謹慎地檢査8件事情:
客戶需求、市場趨勢、競爭形勢、參與的經濟因素、定位與能力、大膽的選項、財務模型以及執行。這個階段的目標是對你的市場定位做360度的瞭解，市場如何發展，在變化的市場中你該如何定位，考慮發展時還要考慮到竟爭對手、科技及其他變化。小心不要低估競爭形勢或高估你的商業模式或員工:冷靜客觀地評估你的相關實力和缺點至關重要。然後，你才能夠回答與戰略相關的“為什麼”的問題一一打造員工能夠接受的公司“目的”一然後再回答“怎樣”和“何時”的問題。戰略開發與預算決定完全不同一一將兩者相提並論會扼殺創造性戰略，也不會給預算過程帶來任何好處。戰略是有深度的利潤，可以為公司帶來長期的發展，而非業績運營的管理。““戰略涅槃”追求可持續且有競爭力的優勢，讓你有持續的能力保持優秀的業績。”克拉賓公司(Klabin)CEO法比奧・施瓦淡曼( Fabio Schvartsman)這樣說。比起反思公司運營，如今反思戰略的次數應該更少，但比從前反思戰略的次數要多。正如太陽信託銀行( Suntrust)CEO比爾・羅傑斯( Bill Rogers)所說:“事情變化得太快了，我們現在每6個月做一次戰略反思更新。”技巧就是將不同過程之間的點連在一起。百事公司飲料和業務發展部高級副總裁莎拉拉波爾塔( Sara Laporta)認為:““小’戰略更多的是關於日常工作中具有重大影響的決策，而“大’戰略則是關於“你是誰” 和你做什麼”這樣的問題。但是二者需要結合起來”。我們採訪的CEO都同意需要由核心團隊的同伴來開發戰略，他們應該是可以信任的私人顧問團，3或4個“相信你的人”。這些人應該在CEO的同步執行團隊中，這樣就能保證戰略開發和戰略執行之間沒有差距。
在制定戰略過程中，核心團隊首先應該問對問題，比如“我們憑什麼能獲勝?我們該怎麼做?”收集正確的數據也是必不可少的一一找到支持每個觀點的數據很容易。質疑數據並尋求替代資源是更為關鍵的任務。
若一個戰略可隨後根據數據和觀點的討論得改善或被駁回，那麼它對提供一個可行的假設會很有幫助。
在形成戰略過程中，檢驗你的提議是否足夠大膽非常重要;花點時間提出不可能或不禮貌的問題。使用藍海原理制定戰略一一在你和對手之間的開放水域尋求大膽的結論。美國南方電力公司( Southern＆Co)CEO湯姆・範寧( Tom Fanning)說:“永遠不要讓市場支配你，支配你的應該是自己。”
戰略在制定之後需要提取精華，使之足夠簡練以便於溝通。“戰略的內容應該能縮減到一頁紙內一一如果不行，這個戰略就過於複雜，很難讓全公司參與其中，最終實現戰略。”英國天然氣公司前CEO菲爾・本特利說。除此之外，戰略一定是可以量化的，機構證券集團主席傑夫·霍爾茨舒說:“若想要戰略有效，就必須有可衡量的方法。
全面推廣是行不通的。” Hyper Marcas公司CEO克勞迪奧・貝加莫・多斯桑托斯建議說:“為了讓戰略發揮作用，你必須讓它足夠簡單，常常仔細溝通，並從戰略角度審視績效指標。”此外，戰略必須易於溝通，如果不能簡單明瞭地溝通，那麼它就無法被很好地執行。記住愛因斯坦( Einstein)的話:如
果你不能向一個6歲孩子解釋清楚，那麼你自己其實也不明白。對於戰略的傳統討論以及公司應該如何開發戰略的看法，大部分都集中於戰略的定義和制定戰略的方法。而戰略的執行則是“房間裡的大象”(刻意迴避顯而易見的問題)。執行不力會把公司拉向地獄。奎恩佰瑞公司CEO薩沙・波普說:“任何忽略執行的戰略都不能稱為戰略。怎麼可能把現在進行的事情和將來要做的事情分隔開呢?”
CEO必須擔起戰略的大任，由“同伴”小集團提供支持，小集團內部的人必須至少和CEO一樣相信戰略，忠於CEO和公司，與戰略保持一致，並樂於向持懷疑態度的人解釋戰略(及其含意)。其次，執行人員需要在具體地瞭解戰略之後才能明白為什麼這是最好的選擇，知道通過戰略他們可以得到什麼。他們還需要了解戰略的含意，包括長期和短期目標下戰略的含意以及如何定義贏家和輸家。然後，要讓管理層明白戰略的總體情況，特別是要明白如何發揮自己的角色，別人期待他們怎樣支持戰略，以及因此獲得的獎勵是什麼。最後，一線員工需要從總體目標的高度上簡單明確地瞭解戰略。他們需要明白自己工作的重要性和作用。巴西航空領軍企業戈爾公司(GOL)董事會主席康斯坦斯諾・奧利維亞( Constantino de Oliveira Jr)這樣說:“公司需要“目標’去指引管理層如何參與和行動。
這有助於營造一個積極的環境，員工們在這裡覺得自己能夠有所作為。”
與公司裡的每個人溝通戰略及其目標至關重要。通常來看，與不同的人溝通戰略的頻率如下分配:與同伴隨時溝通:與執行人員每週溝通;與管理層每月溝通;與全公司的人員每季度溝通。如果你的溝通頻率降低，比如和公司其他等級的員工溝通的頻率降低，那麼就需要更簡明的溝通。這個過程就是“溝通波紋理論”:從核心同伴出發，向外越遠，溝通戰略時所傳達的信息就越要簡單、越有吸引力、越與接收者相關。
為了讓這些溝通達到預期的效果，CEO需要擁有支持自己的精英團隊。找投資很容易，但找到合適的人選卻很難。受訪的CEO一致認為在優質人力資本上的投資是值得的，而選擇高管團隊需要CEO自己做決定。這個重要的任務不能授權給人力資源或其他人。在高管執行團隊中“奪取金牌”，尋求最佳人選，不要擔心失去持懷疑態度的人。戰略執行中人力方面總是無法得到足夠的重視:商業戰略應該由人力戰略所支持。如果公司的管理模式是“授權授增”類型(也不一定完全致)，那麼戰略的執行應被視為共同的努力。這需要管理層向高管團隊彙報微小的變化，比如客戶行為、市場趨勢，或競爭者的戰略。同樣也需要高管團隊聽取這樣的信息，比如考慮到市場變化後，戰略可以持續保鮮。
在為本書做調查時，根據CEO提出的寶貴經驗以及合夥人的專業知識，我們提出了10種公司常犯的錯誤：
- 過度短期效益主義
- 忽略外部趨勢，特別是具有挑戰性的趨勢
- 因當前的成功而過度自信
- 沒有回應市場中的結構變化
- 沒有盡力招募到最佳團隊
- 沒有專注而偏離軌道
不能在戰略中培養信任
- 不能將戰略轉化成能讓員工接受的公司“目的”
- 沒有灌輸速度意識
- 沒有制定結果問責
意識到上述潛在的陷阱後，CEO就能夠明確如何化解:長期主義;與市場保持同步;謙遜的態度:提早進入下一個商業模式:精英領導體制:集中專注點:保持一致性:明確目的保證速度;確立問責制度。
在瞭解這些以後，我們為新上任的CEO提供一些黃金法則：
- 去走廊上，見見一線員工與股東交談
- 找到當前公司的基礎商業模式
- 全面徹底地考慮你的公司
- 嚴格地評估你的人力
- 相信你的判斷
- 迅速果斷地行動
- 找尋公司目的
- 清楚地瞭解文化以及它的工作原理。
- 關注、關注、關注!
戰略並不簡單，但相當直觀。沒有任何公司能夠為糟糕的戰略找藉口。
隨著市場日益複雜，戰略工具也變得眾所周知。只要能夠謹慎明智地使用這些工具，就會得到好的戰略。
但CEO及執行團隊現在需要領導戰略併成為戰略過程中的緊密部分，而不僅僅是管理戰略。
即使這樣，也不能保證戰略會成功，因為可能出現執行力較差的問題。OC＆C認為，大多數失敗的戰略源於執行的錯誤而非設計的錯誤。在戰略上表現出色的公司已經學會如何避免主要的執行錯誤，而他們遵循的基本原則就是，特別是，專注於找到最佳人選，並不斷給予鼓勵。
雖然這樣也不能保證一定會成功，但CEO肯定能夠提高公司成功的幾率。
馬克西恩斯特公司的前CEO及首席財務官阿諾·馬勒說“CEO必須參與其中，充分提問，用開放的心態向他人學習(包括顧問!)，做好心理準備接受不願面對的事實，提前發現市場結構變化的跡象並作出艱難的決定。”
最終，制定戰略的工作需要花費很多心血、汗水和淚水。你需要一支優秀的團隊、精準的判斷，甚至可能還需要一點點運氣…當然，還有絕佳的戰略。
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