自资本主义时期开始，制定战略就成为公司成功的重中之重。大多数书籍都会提到好战略的组成元素、开发战略的工具而这些内容在过去几十年都没有变化过。只是开发战略的背景环境发生了天翻地覆的变化。全球化的进程持续加速，变化速度不断提高，科技革命完全改变了游戏规则，规章制度也在不断变化，这些都让当今世界愈加复杂。竞争者随时可能无征兆地出现，公司需要从客户群中得到快速迭代的反馈循环，需要处理的反馈信息量以及需求也随之大大增加。因此，CEO及高管需要比以前更多地参与到战略开发过程中。
特别是在变化层出不穷的今天，领导者不应该被稳定的表象所蒙蔽而产生错误的安全感。战略不是零和博弈，如果你处于稳定状态，而竞争者拥有可增长的战略，那么你的公司相对来说就是在倒退。为了给你的公司找到未来发展的战略，你要以目的感、公司存在的简明内涵以及如何增长为最终目标。战略关乎公司价值和可持续发展的潜力，而不仅仅是(短期)利润!
在开始战略开发过程时，可以使用“终局战略”这一方法公司高管关注最终想要的结果，然后再考虑达到结果的过程。此时，一定要从大处着眼，提出渴望成就的大胆目的和目标，而不是平庸普通的目标。CEO需要亲身参与并指导这些大胆的议程。CEO总是为了公司业绩增长而日理万机，很难找出时间来参与战略开发。公司日常的紧急业务往往压倒与公司发展方向有关的、重要且长期的议题，而战略开发也容易被束之高阁、无人问津。但我们采访的CEO一致认为:CEO必须开发并亲自拥有战略;现在，这是日常工作的一部分，不能放在一边不过问，或授权给其他人。
开发战略之初，必须细致谨慎地检査8件事情:
客户需求、市场趋势、竞争形势、参与的经济因素、定位与能力、大胆的选项、财务模型以及执行。这个阶段的目标是对你的市场定位做360度的了解，市场如何发展，在变化的市场中你该如何定位，考虑发展时还要考虑到竟争对手、科技及其他变化。小心不要低估竞争形势或高估你的商业模式或员工:冷静客观地评估你的相关实力和缺点至关重要。然后，你才能够回答与战略相关的“为什么”的问题一一打造员工能够接受的公司“目的”一然后再回答“怎样”和“何时”的问题。战略开发与预算决定完全不同一一将两者相提并论会扼杀创造性战略，也不会给预算过程带来任何好处。战略是有深度的利润，可以为公司带来长期的发展，而非业绩运营的管理。““战略涅槃”追求可持续且有竞争力的优势，让你有持续的能力保持优秀的业绩。”克拉宾公司(Klabin)CEO法比奥・施瓦淡曼( Fabio Schvartsman)这样说。比起反思公司运营，如今反思战略的次数应该更少，但比从前反思战略的次数要多。正如太阳信托银行( Suntrust)CEO比尔・罗杰斯( Bill Rogers)所说:“事情变化得太快了，我们现在每6个月做一次战略反思更新。”技巧就是将不同过程之间的点连在一起。百事公司饮料和业务发展部高级副总裁莎拉拉波尔塔( Sara Laporta)认为:““小’战略更多的是关于日常工作中具有重大影响的决策，而“大’战略则是关于“你是谁” 和你做什么”这样的问题。但是二者需要结合起来”。我们采访的CEO都同意需要由核心团队的同伴来开发战略，他们应该是可以信任的私人顾问团，3或4个“相信你的人”。这些人应该在CEO的同步执行团队中，这样就能保证战略开发和战略执行之间没有差距。
在制定战略过程中，核心团队首先应该问对问题，比如“我们凭什么能获胜?我们该怎么做?”收集正确的数据也是必不可少的一一找到支持每个观点的数据很容易。质疑数据并寻求替代资源是更为关键的任务。
若一个战略可随后根据数据和观点的讨论得改善或被驳回，那么它对提供一个可行的假设会很有帮助。
在形成战略过程中，检验你的提议是否足够大胆非常重要;花点时间提出不可能或不礼貌的问题。使用蓝海原理制定战略一一在你和对手之间的开放水域寻求大胆的结论。美国南方电力公司( Southern＆Co)CEO汤姆・范宁( Tom Fanning)说:“永远不要让市场支配你，支配你的应该是自己。”
战略在制定之后需要提取精华，使之足够简练以便于沟通。“战略的内容应该能缩减到一页纸内一一如果不行，这个战略就过于复杂，很难让全公司参与其中，最终实现战略。”英国天然气公司前CEO菲尔・本特利说。除此之外，战略一定是可以量化的，机构证券集团主席杰夫·霍尔茨舒说:“若想要战略有效，就必须有可衡量的方法。
全面推广是行不通的。” Hyper Marcas公司CEO克劳迪奥・贝加莫・多斯桑托斯建议说:“为了让战略发挥作用，你必须让它足够简单，常常仔细沟通，并从战略角度审视绩效指标。”此外，战略必须易于沟通，如果不能简单明了地沟通，那么它就无法被很好地执行。记住爱因斯坦( Einstein)的话:如
果你不能向一个6岁孩子解释清楚，那么你自己其实也不明白。对于战略的传统讨论以及公司应该如何开发战略的看法，大部分都集中于战略的定义和制定战略的方法。而战略的执行则是“房间里的大象”(刻意回避显而易见的问题)。执行不力会把公司拉向地狱。奎恩佰瑞公司CEO萨沙・波普说:“任何忽略执行的战略都不能称为战略。怎么可能把现在进行的事情和将来要做的事情分隔开呢?”
CEO必须担起战略的大任，由“同伴”小集团提供支持，小集团内部的人必须至少和CEO一样相信战略，忠于CEO和公司，与战略保持一致，并乐于向持怀疑态度的人解释战略(及其含意)。其次，执行人员需要在具体地了解战略之后才能明白为什么这是最好的选择，知道通过战略他们可以得到什么。他们还需要了解战略的含意，包括长期和短期目标下战略的含意以及如何定义赢家和输家。然后，要让管理层明白战略的总体情况，特别是要明白如何发挥自己的角色，别人期待他们怎样支持战略，以及因此获得的奖励是什么。最后，一线员工需要从总体目标的高度上简单明确地了解战略。他们需要明白自己工作的重要性和作用。巴西航空领军企业戈尔公司(GOL)董事会主席康斯坦斯诺・奥利维亚( Constantino de Oliveira Jr)这样说:“公司需要“目标’去指引管理层如何参与和行动。
这有助于营造一个积极的环境，员工们在这里觉得自己能够有所作为。”
与公司里的每个人沟通战略及其目标至关重要。通常来看，与不同的人沟通战略的频率如下分配:与同伴随时沟通:与执行人员每周沟通;与管理层每月沟通;与全公司的人员每季度沟通。如果你的沟通频率降低，比如和公司其他等级的员工沟通的频率降低，那么就需要更简明的沟通。这个过程就是“沟通波纹理论”:从核心同伴出发，向外越远，沟通战略时所传达的信息就越要简单、越有吸引力、越与接收者相关。
为了让这些沟通达到预期的效果，CEO需要拥有支持自己的精英团队。找投资很容易，但找到合适的人选却很难。受访的CEO一致认为在优质人力资本上的投资是值得的，而选择高管团队需要CEO自己做决定。这个重要的任务不能授权给人力资源或其他人。在高管执行团队中“夺取金牌”，寻求最佳人选，不要担心失去持怀疑态度的人。战略执行中人力方面总是无法得到足够的重视:商业战略应该由人力战略所支持。如果公司的管理模式是“授权授增”类型(也不一定完全致)，那么战略的执行应被视为共同的努力。这需要管理层向高管团队汇报微小的变化，比如客户行为、市场趋势，或竞争者的战略。同样也需要高管团队听取这样的信息，比如考虑到市场变化后，战略可以持续保鲜。
在为本书做调查时，根据CEO提出的宝贵经验以及合伙人的专业知识，我们提出了10种公司常犯的错误：
- 过度短期效益主义
- 忽略外部趋势，特别是具有挑战性的趋势
- 因当前的成功而过度自信
- 没有回应市场中的结构变化
- 没有尽力招募到最佳团队
- 没有专注而偏离轨道
不能在战略中培养信任
- 不能将战略转化成能让员工接受的公司“目的”
- 没有灌输速度意识
- 没有制定结果问责
意识到上述潜在的陷阱后，CEO就能够明确如何化解:长期主义;与市场保持同步;谦逊的态度:提早进入下一个商业模式:精英领导体制:集中专注点:保持一致性:明确目的保证速度;确立问责制度。
在了解这些以后，我们为新上任的CEO提供一些黄金法则：
- 去走廊上，见见一线员工与股东交谈
- 找到当前公司的基础商业模式
- 全面彻底地考虑你的公司
- 严格地评估你的人力
- 相信你的判断
- 迅速果断地行动
- 找寻公司目的
- 清楚地了解文化以及它的工作原理。
- 关注、关注、关注!
战略并不简单，但相当直观。没有任何公司能够为糟糕的战略找借口。
随着市场日益复杂，战略工具也变得众所周知。只要能够谨慎明智地使用这些工具，就会得到好的战略。
但CEO及执行团队现在需要领导战略并成为战略过程中的紧密部分，而不仅仅是管理战略。
即使这样，也不能保证战略会成功，因为可能出现执行力较差的问题。OC＆C认为，大多数失败的战略源于执行的错误而非设计的错误。在战略上表现出色的公司已经学会如何避免主要的执行错误，而他们遵循的基本原则就是，特别是，专注于找到最佳人选，并不断给予鼓励。
虽然这样也不能保证一定会成功，但CEO肯定能够提高公司成功的几率。
马克西恩斯特公司的前CEO及首席财务官阿诺·马勒说“CEO必须参与其中，充分提问，用开放的心态向他人学习(包括顾问!)，做好心理准备接受不愿面对的事实，提前发现市场结构变化的迹象并作出艰难的决定。”
最终，制定战略的工作需要花费很多心血、汗水和泪水。你需要一支优秀的团队、精准的判断，甚至可能还需要一点点运气…当然，还有绝佳的战略。
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