“現代管理之父”彼得·德魯克曾經說過：
“動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事”。
疫情的衝擊是全方位的，沒有人能從中全身而退。目前， 酒旅餐飲業尚未恢復元氣，大家的日子似乎都不太好過。不少酒店集團陸陸續續公佈了尚未經過審計的第一季度業績情況，比如首旅如家，就顯示虧損了5億元以上。
有的酒店在竭盡全力自救，有的酒店血厚撐得住，有的已經開始“賣身”退戰。在一些酒店互助自救群內，酒店老闆們討論的話題都是圍繞著如何才能提高入住率，降低損失。
儘管當下大環境不好，但資金雄厚的酒店集團們並沒有停止擴張、收購的腳步。對比起一邊苦撐、一邊小心謀求轉型的酒店業主，酒店集團們想要趁機搶佔市場，收編單體酒店的動作就大得多。
《中國單體酒店業主大數據報告》顯示：目前國內單體酒店約有92萬家，佔據了酒店全行業存量的8成以上，可觸達市場規模高達萬億。這個藍海足夠誘人，於是不少酒店集團、地產商都開始“磨刀霍霍”，有意進軍單體酒店市場。
單體酒店業主想要支撐下去，只有轉型和加盟兩條路。而大多數酒店業主還是更偏向於轉型。
轉型無疑是艱難的，目前市場上，低價跳水、“自殘式”營銷的例子並不少。低酒店價格，是大多數酒店吸引客人的慣用手段，也是同行之間為求客源的競爭“伎倆”，這在疫情期間表現得更為突出。
比如，一位酒店老闆就在酒店自救群內嘮叨：“隔壁老王一直盯著我的價格，永遠比我低五塊，我要瘋了，他平時（疫情前）都是比我貴的。”
但低價跳水這樣的方式並不是長久之計。正解之道，應該是酒店業主們在堅定信心的前提下，樹立市場導向理念，不要跟風、更切忌惡性競爭。根據自身實際，創新發展思維，轉變生產方式，實施切實有效的市場產品創新和市場銷售策略。
首先，酒店應打破三個幻想：
"
不要幻想市場恢復後消費還是原來的模樣；
不要幻想市場恢復後原來客人滿意的產品仍然會讓客人滿意；
不要幻想市場恢復後來消費的客人還是過去的客人。
長時間的隔離改變了消費者的消費觀念、消費方式與消費習慣。業者熟悉且賴以生存許久的市場，其土壤已因疫情發生了巨大變化。任何渴望以“不變應萬變”的想法，迷失的一定是自己。所有企圖“沿著老地圖行進”的策略，註定永遠找不到新大陸。
其次，酒店應採取更為科學的市場銷售策略。我們沒有辦法左右消費者的消費，但是，我們可以通過自己的努力，培養消費氛圍，刺激消費慾望，提升消費信心，促成消費行為。
面對幾乎歸零的市場環境，酒店要實施更為科學，更具有針對性、有效性、可操作性的運營策略。
酒店業者需要整合一切資源、群策群力、創造消費，推動企業經營早日走上正軌。要牢記如下幾點：
認識自己
覆盤是前進的第一步，認識自己是對發展的一種確認。復工復產後，不少酒店從物質到人員、從思想到組織系統並沒有做好充分的準備，缺乏有目的的工作計劃，不知道該幹什麼，更不知道從何處下手。針對這樣的情況，酒店要做到如下兩點：
1. 繪製準確的“自畫像”
認真梳理自己的家底，對家裡還有多少“餘糧”、還能堅持多久、還能有什麼新的引流方式，做到心中有數。
一方面要對市場做出準確的研判，面對“活下來”的考驗，“自身市場在哪裡”這個問題必須要回答。
2.發現短板，強化內功
這次疫情，行業整體暴露出敏感度不強、應對機制缺失、抗風險能力較低的短板。
前事不忘後事之師，“活下來”才能再發展，而應對危機的能力、市場的穩定關係與具有凝聚力的員工隊伍是酒店生存的基本要素。
從組織創新層面，應高度重視酒店“風險預防機制”的建設，通過預算、決算安排，或是通過相應保險機制設計，形成現金儲備，以應對不時之需。
從管理創新層面，應進一步完善酒店突發事件，尤其是公共衛生事件的應對機制，形成更為完善的酒店空間環境健康指標體系，建立切實有效的清潔、衛生、消毒規程。
從流程創新層面，應形成“顧客導向”的理念，建立危機狀況下與客源市場持續、穩定、有效的情感聯繫機制。
從制度創新層面，應建立更為牢固的員工情感溝通渠道，以清晰的制度規定、流暢的程序設計、顯性的表達方式來傳遞人本關愛的企業精神與酒店文化。
然後再根據自身實際，調動一切資源，以較為經濟、有效、快速的方式啟動生產。
二
梳理定位
定位即是確定位置，按照定位理論的相關原則，定位是為企業未來發展找到方向與基點。
酒店必須認真研究變化後的市場消費特徵，依據新的市場邏輯關係，重新梳理自己的市場定位、客源定位、產品定位等關鍵性問題，重新規劃未來的發展戰略，制定經營策略。
互聯網時代，產品的成功與否完全取決於其裹挾流量的能力，在這一過程中，基於信息技術的大數據技術運用十分重要。
大數據和行業整體發展有關，而能“量化酒店自我”的小數據分析對於酒店自身定位調整價值更大。因此，酒店應高度重視對小數據的收集、整理與分析。
比如，每天哪個時間段下單量最多、哪種房型賣得最快、顧客是家庭出行還是單客為主、顧客反映最多的問題是什麼等等。
通過蒐集這些數據，從中找到自己的位置。再縱向和大數據分析相結合，在數據整合的前提下，更清晰地找到自己的行業定位、區域競爭定位、產品定位、客源市場定位，從而形成更為積極的發展戰略。
同時,在運營過程中，更加關注潛在需求轉化為有效需求、隱形需求轉化為顯性需求、軟性需求轉化為剛性需求的新興市場空間創造，注重自我市場的“放大”工程。
三
價值引導
簡單地來說，酒店的價值體現在為賓客帶來一種其樂融融的消費狀態。而這種狀態的創造取決於酒店產品體系中三個基本要素的形成，即
靜態空間的方便感、動態服務的儀式感、消費全過程的體驗感。作為傳統產業，酒店的數字化、智能化進程是需要時間，且要投入成本。對於當下處於“水深火熱”中的酒店人而言，似乎並不緊急。但從另一方面來看，酒店產業是時代的標誌性產業。提供與時代科技發展相一致、與時代消費需求相適應、與時代審美意識相匹配的服務產品能夠有效提升酒店服務效率。
由鄧小平同志親自題名剪綵的北京兆龍飯店，在2018年專門停業，進行數字化轉型，360度營造可支持本地經濟發展和加強人與人聯繫的社區，這一舉措使得兆龍在歷經33年的洗禮後，再次成為時尚風向標。
由此可見，智能科技進酒店是時代的必然，更是現時酒店產品創新發展的必然方向。
儀式化是酒店服務方式創新的有效途徑。儀式將酒店產品和服務營造出一種特定的儀式感，從而形成酒店服務鮮明的風格特色，使賓客對酒店服務產品形成更濃厚的興趣和更深刻的體驗記憶。
因此，酒店應遵循傳統的行業標準和專業化要求下，在服務上實施以濃郁的文化空間氛圍為依託，以戲劇化、表演化、儀式化、個性化的服務程序為手段，實現服務變革。
創新性產品開發是創造綜合價值的關鍵。結合疫情後消費者的需求變化，可以開展一些創新工作。
比如，隨著消費者安全意識的提升，健康性服務創新是具有安全感的酒店環境建設的重要環節，為此酒店應重視無接觸服務、飛沫阻隔式服務、空間環境衛生指標與公示服務、共食下的分菜排菜服務等服務規程的創新。
此外，“雞蛋不能放在一個籃子”裡的歷史經驗也警示著我們，在產品的推陳出新上，酒店應該根據顧客的實際需要，推出組合式產品。比如和周邊的景區、醫院、健身瑜伽進行合作，借力打力，形成專項特色服務項目，滿足賓客定製化需要。
四
全員營銷
在市場幾乎歸零的情況下，最終能改變酒店的，只有酒店自身。不少酒店人在探尋出路的這條路上，果斷採取了全員銷售、線上線下、價值引導、內容輸出相結合的模式。從而培養消費氛圍、拉動需求、創造消費。
全員營銷不能簡單等同於員工銷售定額的分攤，它是一種全員參與、關注市場變化、注重產品創新的思維。
另外，不少酒店已經開啟了預售行為，在當下市場消費幾乎“歸零”的情形下，住宿業預售是酒店與市場、酒店與消費者重新建立聯繫，形成交流的一種途徑和方式。預售模式，是酒店在應對現金流不足的情況下，營造消費氛圍的一種手段。
雖然預售這種模式，引起了不少爭論，但可以肯定的是，現階段，酒店人必須通過跨界合作、資本運作、強強聯合、精細運營等多種方式，才有可能爭得一線生機。
在21世紀經濟報道的中國文旅40人——2020文旅重生“計”系列專題中，鉑濤集團總裁CEO周奎就表示，業內將時下疫情帶來的挑戰稱為“潮水退去，看誰在裸泳”。
無論是國際知名酒店品牌，還是本土連鎖酒店業各大巨頭，抑或是躍躍欲試的地產商酒店巨頭，還是“後勁十足”的單體酒店。
誰執牛耳？且看明朝。
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